DIY : Customer Service

2022-08-08 09:30:16 Куча работы, а сотрудники не справляются и делают глупости? Стоит проверить, что там по делегированию

Обсуждаем с Машей (имя вымышленное, Маша — настоящая) ее прогресс в этом нелегком деле:

М: пару задач я смогла передать ребятам, но больше не потяну.
Я: не потянешь? Звучит, как будто это для тебя сложно, пожалуйста, расскажи подробнее. М: ну конечно сложно. Чтобы делегировать, мне нужно сначала все расписать, распланировать для сотрудника, потом объяснить ему, а потом еще и проконтролировать. Это же отнимает кучу времени. Быстрее сделать самой.
Я: хм, кажется, в таком случае ты их обучаешь, а не делегируешь им, давай посмотрим, в чем разница и ту ли задачу ты решаешь.

Иногда руководители морщатся при слове и уж тем более при необходимости «делегировать». Вместо радости от того, что придется меньше работать руками и можно будет больше времени посвятить интересным менеджерским задачам, они испытывают тоску — делегировать накладно, сложно, долго и совершенно неблагодарно. Хорошая новость: есть нюанс!

Делегирование — частичная или полная передача полномочий кому-либо в чем-либо. Оно призвано разгружать руководителя и устранять узкие бутылочные горлышки в команде. Короче несет исключительно благо, но что тогда может пойти не так? Часто не так идет самое главное — то, как и кому передаются дела.

Представьте: один прекрасный менеджер засучил рукава и ринулся в самое пекло делегирования. Составил список всех задач, которые можно делать без него, обозначил точки контроля, выбрал сотрудников, в чьи руки готов передать работу, и все заверте. Но ни через пару недель, ни через несколько месяцев облегчения не последовало. Работы стало только больше. И там, где раньше можно было самому быстро сделать задачу, теперь приходится объяснять, учить, перепроверять, тревожиться и исправлять ошибки. Часто это означает, что менеджер либо делегировал неподходящие задачи, либо выбрал для этого неподходящего сотрудника, либо все это приключилось одновременно.

В итоге такая ситуация плохо скажется на всех: менеджер будет уставать и разочаруется в сотруднике, низко отзываясь о компетенциях последнего, а сотрудник будет думать, что с ним что-то не так и тоже скукожится, растеряв всю былую мотивацию.

В общем, как быть, если хочется делегировать, но без таких вот разочарований?

Определить уровень компетенции сотрудника

Для этого можно поштудировать модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, но я хочу для поста сформулировать это попроще. Задача менеджера:
а) убедиться, что компетенции сотрудника совпадают с теми, которые нужны для выполнения делегируемой задачи
б) уровень компетенции соответствует уровню вовлечения руководителя

Пример, как можно соотнести компетенцию и вовлечение:

новичок, малоопытный сотрудник, который не работал с такими задачами прежде
- от руководителя требуются директивность, высокий уровень вовлеченности и постоянный контроль исполнения задачи, чтобы как можно раньше заметить и исправить ошибку
- задача разложена на простые составляющие, от сотрудника требуется четко следовать инструкции, детализация задачи включает в себя точное описание решения и результата
- по сути сотрудник на этом уровне учится, а менеджер его обучает

специалист
- сотруднику дается больше свободы, у него появляется возможность принимать самостоятельные решения в этапах, которые не являются ключевыми
- между реперными точками контроля выбираются более продолжительные промежутки
- детализация задачи включает в себя описание части решения и результата

эксперт
- сотрудник сам решает, как выполнять задачу, руководителю достаточно лишь описать желаемый результат
- как правило, точкой контроля становятся лишь промежуточная фаза + непосредственный дедлайн
важно: эксперту, который только присоединился к команде, сначала будет полезно пройти через фазу специалиста, чтобы вы начали доверять друг другу достаточно для следующей фазы «делегировал и забыл» Открыть/Комментировать

2022-07-06 10:38:25 Ценности вместо хард-скиллов

Когда в этом году я расставалась со своей прекрасной командой поддержки, в наблюдении за распадом я поймала себя на мысли, что сейчас заканчивается что-то большее, чем просто период жизни конкретного состава отдела. Прощаясь, мы много говорили о том, как ценно было это проведенное вместе время, как полезно было его прожить. И тут я поняла, что для меня значит dream team и почему иногда на собеседованиях я отказываю человеку, несмотря на его прекрасные хард-скиллы.

Оказалось, что для меня крепкая и продуктивная команда держится не на умениях работать с цифрами и инструментами, а на схожести ценностей. Когда вы собираете вместе людей с похожими взглядами на жизнь, это становится клеем, который держит все остальное. Схожие ценности превращают споры в конструктивные дискуссии, конфликты — в совместный поиск решения (а не виноватых), а обиду — в желание разобраться и возможность при этом быть искренним.

Загвоздка с ценностями в том, что им нельзя научить, а прививаются и развиваются они очень долго, поэтому если в найме передо мной стоит выбор между «хардовой» звездочкой и звездочкой «ценностной», я не раздумывая выберу вторую.

Практическая сторона вопроса впрочем тоже не без шероховатостей. Как проверить навыки, понятно даже начинающему руководителю. Но что делать с проверкой системы координат?

В общем, открываю сегодня минутку размышлений по этому поводу, присоединяйтесь.

1. Чтобы подобрать человека по ценностям, важно сначала осознать, каковы они у вас
Мои нерушимые ориентиры: человечность, открытость всему новому, гибкость, умение принимать отличное от себя, уважение человеческих прав, феминизм. В каждом члене команды мне хочется видеть похожий на свой набор. Если мы смотрим на жизнь и работу через призму похожих приоритетов, то какой бы ни была задача, мы будем находить пути решения, которые адекватны для нас всех. В выпуске «Предоставленных неудобств» я кстати как раз рассказывала кейс, где сексистские шутки кандидата стали для меня важным звоночком.

2. Юмористическая совместимость
За все годы управления у меня появилась как минимум одна константа. Я знаю, что нам с командой должно быть смешно и весело. Юмор и легкость, с которой мы смеемся над ситуациями, ошибками, собой и друг другом — моя лакмусовая бумажка для проверки качества отношений. Помните, я рассказывала, что спрашиваю в тестовых заданиях любимый анекдот? Самое время отметить, что это не безумная блажь, а просто мое новаторство!

3. Работа как ценность в себе
За время собеседования я всегда обращаю внимание на то, как соискатель говорит о работе. Это его отдушина или каторга? Это для денег или для прокорма амбиций? Лишь бы отстали или чтобы было классно? Правильных ответов тут нет, просто нужен мэтч. И если отношение совпадает, то и добиваться целей будет гораздо легче.

Кажется, если меня оставить с этим списком на денек, то я рискую никогда его не закончить, поэтому приглашаю вас в комментарии поделиться своим опытом и своими наблюдениями о том, на чем держатся ваши идеальные команды. Открыть/Комментировать

2022-06-21 12:43:32 Очень нравится, как Skyeng вплетают язык то тут, то там, а в продукте еще и стильно играют с ним, внаглую выбирая «нью» и «популяр» вместо "new" и "popular".

CSAT тоже досталась оценка на понятном продукту языке — английском. Единственное, что смущает — формулировка «насколько отлично мы справились». Мне больше по душе нейтральное «как мы справились». Открыть/Комментировать

2022-06-16 15:09:49 Ребята из Юздеска проведут вебинар с продающим заголовком «5 фатальных ошибок руководителя саппорта». У микрофонов будут Катерина Виноходова, соосновательница Юздеска и Ирина Волкова, Head of Customer Success.

Какие вопросы будут в программе:

- на чем службе поддержки можно сэкономить, а на что стоит потратить деньги
- какие каналы связи с клиентами действительно нужны и почему больше каналов не всегда хорошо
- индивидуальный подход к каждому клиенту — миф
- любые ваши вопросы, которые беспокоят вашу клиентоориентированную голову

Когда: 22 июня
Во сколько: в 16:00 по Москве
Цена: бесплатно
Где зарегистрироваться: http://use.news/VguB Открыть/Комментировать

2022-06-15 14:55:53 10 не новых идей о том, что можно поделать продуктовой команде и команде поддержки вместе. Кстати, у всей десятки есть общая черта — все это сближает отделы и позволяет почувствовать себя в одной лодке. Мелочь, а приятно.

Проверка гипотез продукта
Сформируйте гипотезу о проблемах клиентов и попросите саппорт ее проверить, проанализировав обращения.

Проактивная помощь клиентам
Сформулируйте кейсы, где можно предложить клиенту помощь еще до того, как он обратится сам (например, непрошедшая оплата или сорвавшееся бронирование).

Онбординг
Позвоните/напишите клиенту и спросте, все ли у него хорошо, чтобы подхватить, если вдруг нет? А может быть расскажете ему, как пользоваться продуктом, чтобы решить все свои задачи? Это может хорошо сказаться на сроке клиентской жизни.

Опросы
Запускайте опросы поддержкой — звоните, пишите, узнавайте новое о продукте или конкретном запуске, чтобы изменить клиентский опыт.

Рассылки и исходящие коммуникации
Возможно исходящее сообщение в чате от саппорта будет работать в некоторых сценариях лучше, чем пуш или письмо?

Поход «в поля»
Проведите 1 день вместе с оператором и узнайте, что и как говорят ваши клиенты, а также сами пощупайте, как конечный пользователь взаимодействует с админками продукта.

Тестирование перед релизами
Подключите операторов к тестированию багов и фичей — так продукт получит дополнительный ресурс на тесты, а саппорты будут знать обо всех изменениях и их неполадках самыми первыми.

Апсейл и кросс-сейл
Клиент, написавший в поддержку — хорошая потенциальная мишень для продаж. Снабдите шаблоны ответов саппортом парой хороших офферов и посмотрите, не откроется ли здесь новый канал для повышения прибыли.

Удержание и ретеншен
Покажите поддержке триггеры к оттоку и напишите скрипты для их проработки. Удержать клиента в момент обращения ппроще, чем обрабатывать его же холодного.

Сегментированная поддержка
Какие клиенты приносят вам больше всего денег и их особенно страшно потерять? На каком этапе CJM отваливается больше всего клиентов? Возможно, таргетированный саппорт — именно то, что вам нужно. Открыть/Комментировать

2022-06-10 15:56:15 Я придумала 7 пошлых шуток, но не буду вам их рассказывать, вы и сами можете. Просто напишу, что это не самая удачная формулировка, если мы предполагаем, что по дефолту входит как раз сам пользователь. Открыть/Комментировать

2022-06-08 09:40:12 Предыдущий пост собрал несколько активных комментариев о том, что если поддержка не работает в канале, который удобен пользователю, то это равносильно тому, что она спрятана и может уменьшить доверие и лояльность пользователя к продукту/сервису. У меня в общем по этому поводу есть позиция (в виде набора тезисов) и я ее сейчас намерена вам озвучить, не буду держать в себе.

Она вам не должна нравиться или не нравиться, но возможно из нее получится интересная дискуссия, в которой каждый уйдет с чем-то новым и полезным для себя.

1. Ценность поддержки не в ее мультиканальности, а в эффективности (для пользователя)
Можно обложиться 10 каналами связи, из которых клиент каждый день будет выбирать один подходящий под настроение и ситуацию, но если скорость и качество ответа и решения низкие, это не прибавит пользователю лояльности. Я придерживаюсь простой политики «меньше каналов, но качественнее с ними работа». Так, например, чаты (относительно телефона) легче роутить и проверять на качество, легче автоматизировать невидимые пользователю действия саппорта, чтобы он меньше ошибался, проще собрать обратную связь и так далее.

2. Поддержка во всех каналах на максимальных скоростях не спасет LT (life time) пользователей, если продукт плохо работает
Сейчас будет непопулярно, осторожно. Я не считаю, что задача поддержки — наращивание лояльности пользователя. Это как пытаться заклеить пластырем прорванную трубу. Если у продукта высокий contact/defect rate и пользователи вынуждены постоянно обращаться в саппорт, то не стоит надеяться, что множество каналов и удобство контакта радикально спасут ситуацию, важно работать над продуктом. Постоянно снижать показатели обращаемости за счет улучшений продукта — вот лучшая на мой вкус точка приложения сил руководителя поддержки.

3. Корреляция работы поддержки и продуктовых метрик — писана теми самыми вилами по той самой воде и мало кем доказана на деле, но возможно тут есть кое-какое другое влияние
На собеседованиях и от коллег я нередко слышу «хорошая поддержка это рост NPS/LT/LTV/Retention или снижение CHURN». И каждый раз, когда я прошу рассказать хотя бы об одном проработанном исследовании, разговор затухает. Я верю, что на некоторые показатели можно влиять поддержкой процессно и осознанно — например, ввести флоу работы с удержанием или возвращением отточных клиентов. Однако заявлять, что поддержка влияет на такие непрозрачные истории как, например, NPS, мне не хочется. Но есть и хорошая новость. В том году смежная команда проводила для нас исследование о влиянии поддержки на ценность продукта для пользователя и мы видим, уровень влияния вышел на границе между с «сильным» и «скорее сильным».

Однако нюанс: на восприятие с большей силой влияет негативный опыт обращения в поддержку, а вот позитивный чаще считается нормой, поэтому важно в первую очередь прорабатывать и исключать ошибки, а не гнаться за улучшениями того, что хорошо работает.

4. Ценность поддержки для продукта и для пользователя зависит от сегмента, в котором живет продукт
Выбирать вектор развития поддержки важно с оглядкой на тип продукта, с которым вы работаете. B2B? Массовый рынок? Премиальный сегмент? Это влияет на то, чего от вас будут ждать бизнес и клиенты. Так, если вы работаете в сегменте массового продукта, возможно вам стоит вкладываться в оптимизацию и удешевление, а не вип-саппорт для каждого обратившегося и попытки замерить это в виде динамики продуктовых метрик.

Фух. Ну у меня все на этом.

P.S. Я упомянула здесь результаты закрытого исследования, которое по nda причинам не смогу опубликовать целиком, но в ближайшее время сделаю отдельный пост про некоторые тезисы, выведенные на его основе. Открыть/Комментировать

2022-06-06 10:48:01 Текстовые каналы много лет выигрывают у телефона в гонке за эффективность: там есть простор для автоматизации, оператор может работать с несколькими чатами одновременно, история видна другим сотрудникам, доля потерянных контактов ниже и гибче — список почти бесконечный.

В итоге стоимость тикета в тексте и в звонке может отличаться в несколько раз (звонки дороже), но при этом «сушить» звонки резко мы обычно побаиваемся — во-первых, для некоторых запросов и пользователей этот канал незаменим, во-вторых, есть предположение, что это не даст моментальной экономии, т.к. обращения из телефона перетекут в те же чаты.

Недавно нам удалось проверить последнюю гипотезу. В одном из сервисов (подписной контентный продукт) мы решили совсем отказаться от телефона и оставить только чат. Прироста не случилось ни сразу, ни спустя пару месяцев, т.е. те, кто звонили, не стали резко писать. До отключения доля КЦ составляла около 30% от числа всех обращений.

Расчет довольно грязный, потому что на количество входящих может много чего влиять (особенно тип продукта, так что это будет актуально далеко не для всех), но в целом это можно учитывать для планирования нагрузки, чтобы понимать, насколько закладываться-перезакладываться при таких изменениях. Открыть/Комментировать

2022-05-30 13:56:53 ​​То тут, то там мы ищем дырки в продукте, после доработки которых, обращений в саппорт станет меньше. Одна из тематик обращений в поддержку Плюса — у пользователя списались деньги, но он не помнит, что это был за аккаунт и откуда вообще там подписка.

Что можно с этим поделать:

- можно добавить в чек информацию о том, на какой аккаунт была оплачена подписка, но есть юридические сложности и сложности с тем, что не все читают чеки
- можно на этапе оформления подписки четче и прозрачнее давать понять, на какой аккаунт она добавляется
- можно сделать мультиавторизацию и подсвечивать пользователю, где у него есть Плюс

Это базовые вещи, которые мы проработали, но не все дали эффект, которого мы ожидали. Так, например, третья сработала немного наоборот — мы ожидали, что пользователь будет видеть, на каком аккаунте подписка, и вопрос частично решится, но после того, как у профилей с Плюсом появилась сигнальная обводка, количество обращений этой категории выросло примерно на 6 п.п.

Так, пользователи чаще начали замечать нежданный Плюс и писать в саппорт с просьбой разобраться. Постфактум это звучит логично и есть понимание, как дальше шагать в оптимизацию, но тем не менее это идет вразрез с тем, как мы хотели повлиять на выбранную метрику при формировании гипотезы.

Мораль? Да ее нет на самом деле. Ну а то, что важно и интересно сверять план с фактом, вы и без меня знаете. Открыть/Комментировать

2022-05-05 18:33:39 Приятная отбивка от Юмани (последующий опыт с их поддержкой совсем не такой сладкий, но мы тут за конкретным письмом).

Что нравится:
- классная тема письма
- легкий и понятный текст внутри
- номер запроса на месте (именно на своем месте, кстати, а не в заголовке)
- указан простой выход из ситуации, если нужно дополнить обращение
- есть ориентир по времени ответа Открыть/Комментировать