Куча работы, а сотрудники не справляются и делают глупости? Ст | DIY : Customer Service

Куча работы, а сотрудники не справляются и делают глупости? Стоит проверить, что там по делегированию

Обсуждаем с Машей (имя вымышленное, Маша — настоящая) ее прогресс в этом нелегком деле:

М: пару задач я смогла передать ребятам, но больше не потяну.
Я: не потянешь? Звучит, как будто это для тебя сложно, пожалуйста, расскажи подробнее. М: ну конечно сложно. Чтобы делегировать, мне нужно сначала все расписать, распланировать для сотрудника, потом объяснить ему, а потом еще и проконтролировать. Это же отнимает кучу времени. Быстрее сделать самой.
Я: хм, кажется, в таком случае ты их обучаешь, а не делегируешь им, давай посмотрим, в чем разница и ту ли задачу ты решаешь.

Иногда руководители морщатся при слове и уж тем более при необходимости «делегировать». Вместо радости от того, что придется меньше работать руками и можно будет больше времени посвятить интересным менеджерским задачам, они испытывают тоску — делегировать накладно, сложно, долго и совершенно неблагодарно. Хорошая новость: есть нюанс!

Делегирование — частичная или полная передача полномочий кому-либо в чем-либо. Оно призвано разгружать руководителя и устранять узкие бутылочные горлышки в команде. Короче несет исключительно благо, но что тогда может пойти не так? Часто не так идет самое главное — то, как и кому передаются дела.

Представьте: один прекрасный менеджер засучил рукава и ринулся в самое пекло делегирования. Составил список всех задач, которые можно делать без него, обозначил точки контроля, выбрал сотрудников, в чьи руки готов передать работу, и все заверте. Но ни через пару недель, ни через несколько месяцев облегчения не последовало. Работы стало только больше. И там, где раньше можно было самому быстро сделать задачу, теперь приходится объяснять, учить, перепроверять, тревожиться и исправлять ошибки. Часто это означает, что менеджер либо делегировал неподходящие задачи, либо выбрал для этого неподходящего сотрудника, либо все это приключилось одновременно.

В итоге такая ситуация плохо скажется на всех: менеджер будет уставать и разочаруется в сотруднике, низко отзываясь о компетенциях последнего, а сотрудник будет думать, что с ним что-то не так и тоже скукожится, растеряв всю былую мотивацию.

В общем, как быть, если хочется делегировать, но без таких вот разочарований?

Определить уровень компетенции сотрудника

Для этого можно поштудировать модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, но я хочу для поста сформулировать это попроще. Задача менеджера:
а) убедиться, что компетенции сотрудника совпадают с теми, которые нужны для выполнения делегируемой задачи
б) уровень компетенции соответствует уровню вовлечения руководителя

Пример, как можно соотнести компетенцию и вовлечение:

новичок, малоопытный сотрудник, который не работал с такими задачами прежде
- от руководителя требуются директивность, высокий уровень вовлеченности и постоянный контроль исполнения задачи, чтобы как можно раньше заметить и исправить ошибку
- задача разложена на простые составляющие, от сотрудника требуется четко следовать инструкции, детализация задачи включает в себя точное описание решения и результата
- по сути сотрудник на этом уровне учится, а менеджер его обучает

специалист
- сотруднику дается больше свободы, у него появляется возможность принимать самостоятельные решения в этапах, которые не являются ключевыми
- между реперными точками контроля выбираются более продолжительные промежутки
- детализация задачи включает в себя описание части решения и результата

эксперт
- сотрудник сам решает, как выполнять задачу, руководителю достаточно лишь описать желаемый результат
- как правило, точкой контроля становятся лишь промежуточная фаза + непосредственный дедлайн
важно: эксперту, который только присоединился к команде, сначала будет полезно пройти через фазу специалиста, чтобы вы начали доверять друг другу достаточно для следующей фазы «делегировал и забыл»