DIY : Customer Service

Исправлять, а не улучшать

В прошлом году коллеги сделали для нас небольшое исследование на репрезентативной выборке клиентов: мы хотели знать, чего люди хотят от премиальной поддержки, и насколько она в целом влияет на восприятие продукта. Последнее было особенно важно для меня, потому что такое знание позволяет более ловко обосновывать бюджеты и приоритеты разработки для операционного отдела. Результаты исследования подтвердили догадку — клиентская оптика, как и оптика многих из нас в обычной жизни, лучше настроена на события с отрицательной отметкой.

В общем, наши клиенты гораздо охотнее подмечают плохое, чем радуются хорошему, а вес негатива выше веса позитива.

Так, согласно исследованию, 32% пользователей не изменят мнение о продукте, если поддержка отработает хорошо (68% с большой вероятностью изменят отношение в лучшую сторону).

Но если поддержка сработает плохо, то лишь 17% останутся о продукте того же мнения (82% с большой вероятностью изменят отношение в худшую сторону).

Отсюда можно понаделать выводов о том, что вот же, мол, поддержка наращивает ценность продукта, но я остаюсь того же мнения, что и была — это надо смотреть не в опросах, а в корреляции с продуктовыми метриками и делать ухудшающие эксперименты. И мне получившиеся цифры интересны не этим.

А тем, что их можно использовать для приоритизации и планирования: искать то, что не работает или работает плохо, важнее, чем улучшать то, что сейчас работает нормально. Цена ошибки потенциально выше, чем профит от улучшения. Этот принцип можно применить ко всему. Ну, например, к работе с CSAT. Вместо того, чтобы наращивать % хороших оценок, можно сокращать % плохих оценок, уменьшая DSAT.

Зачем нам хороший сервис

Будьте осторожны, вы входите в зону абстракции, философскости и отсутствия правильных ответов как сущности.

В неказистом торговом центре помимо моего тренажерного зала есть не так много: маникюрный салон, магазин с цветочными горшками, автозапчасти и «Перекресток», слева от которого под эскалатором гнездится кофейня. Все в этой кофейне хорошо — и черные стаканы (мой любимый цвет), и наличие альтернативного молока, и приятные цены, и быстрое обслуживание. В общем все, что только может порадовать спешащего домой с тренировки человека, жаждущего кофе. Но есть одно но.

Бариста, который там работает, очень самодостаточен и совершенно не стремится получить награду «Самый доброжелательный парень Нагатинского Затона». Он не улыбается в ответ, частенько разговаривает по телефону, пока принимает заказ, да и в целом взирает на клиентов скорее с недоумением, чем с услужливой готовностью. Все это не мешает ему готовить кофе быстро и вкусно. Сама я отношу это скорее к его изюминке, чем к недостатку, но возьми любую методичку по хорошему сервису и приветливость/радушие персонала будет там на первых позициях.

Почему нам недостаточно того, что люди просто качественно оказывают нам услугу? Почему к хорошо и быстро сделанной работе нам хочется получить еще и поглаживание со стороны персонала — чтобы нам улыбнулись, пожелали хорошего дня, сказали, что ждут нас еще. Нам недостаточно просто соблюдения правил такта и вежливости, мы просим от сотрудников, работающих с клиентами, искренней радости, но насколько это гуманно?

Нет ли в этом повсеместного лицемерия, которому мы все следуем, потому что так исторически сложилось? Ведь мы знаем, что все эти люди вокруг не могут быть жизнерадостными в отношении незнакомых людей 24/7, у них есть свои заботы, проблемы и настроение в конце концов. Однако борьба за место в клиентских сердцах и кошельках когда-то вынудила компании смириться с этим враньем и просто заменять тех, кто выгорает и больше не может врать клиентам, что с нетерпением ждет их.

В размышлениях о будущем я все меньше думаю об идеальном клиентском сервисе, построенном за счет людей, потому что я не хочу, чтобы люди выгорали и переступали через себя, работая с клиентами. Не ограниченная ничем кроме своей фантазии, я конструирую условия, в которых большую часть работы выполняют персонализированные алгоритмы, а оставшуюся — живые люди, но люди эти все со своими уникальными чертами и изюминками. И в этой мечте все бариста мира могут позволить себе быть угрюмыми, потому что быть собой — новая норма сервиса.

А если вы не знали, чем занять вечер, то расскажу новость про себя. Вместо «Предоставленных неудобств» мы решили делать новый проект, который больше созвучен этому времени. Назвали его «Всё вернётся?» (именно так, немного вопрошая) и после долгой подготовки запустили целую передачу, а не просто подкаст.

Почему передачу, не спросите вы, а я отвечу. Потому что мы выходим в формате видео, подглядываем в бумажные сценарии, имеем абонентский ящик для писем, ну и вообще в этих вопросах мы все такие с налетом ретро. В ностальгических делах по-другому никак.

В общем... что я буду рассказывать — все равно словами не передать. Заходите, располагайтесь, знакомьтесь. Мы шутим для вас лучшие шутки, рассказываем истории из детства и юности, вспоминаем былые времена и все это время я попутно изображаю для вас самые изысканные мимические картины, на какие только способна.

Слушать: на всех подкаст платформах
Смотреть (только с любовью, пожалуйста):

​​Шпаргалка для планирующих Q4 и Q5

Квартал подкрадывается к своему завершению, а это значит, что многие из нас сейчас погрузятся в пучину планирования. Хочу по такому случаю напомнить вам о простой, но действенной как отвар мухомора (не спрашивайте) матрице, которая выручит при принятии решений.

На оси Y — ценность результата, который даст задача (он же профит, он же выхлоп)
На оси X — усилия, которые придется для этого приложить (здесь можно считать как временные затраты, так и денежные)

Ну а дальше запускается совершенно бесхитростная логика:

Высокий профит, мало усилий — бомбические проекты, которые надо сделать в первую очередь
Высокий профит, много усилий — важные проекты, которым надо уделять внимание как основным
Низкий профит, мало усилий — можно сделать, если остается время и есть интерес
Низкий профит, много усилий — от этого можно без зазрений совести отказаться

Шлите в чат свои любимые матрицы, давайте меняться

Месяц назад мы начали формулировать стратегию развития сервиса на 5 лет вперёд. Очень полезное упражнение, хотя и довольно смешное в 2022 году.

Нашли исследование Gartner о пяти ближайших трендах клиентского сервиса, объединённых мыслью уйти от реактивной стратегии и снижения костов к проактивному взаимодействию, которое добавляет value пользователю.

Тренд #1

Переход от традиционных метрик успешности поддержки (например, "решение вопроса в одно касание") к метрикам, которые позволят измерять "получение дохода и удержание пользователя".

Тренд #2

Сложная балансировка между конфиденциальностью данных пользователей и тем, чтоб знать о пользователе всё, чтобы как можно быстрее решить вопрос.

Тренд #3

Развитие умного дома и искусственного интеллекта приведёт к тому, что в саппорт будут обращаться не люди, а их вещи Оо. И нужно будет развивать отдельные сценария общения с "машинами".

Тренд #4

Пользователи всё больше будут для общения с компаниями использовать "неофициальные" источники: соцсети, youtube, etc.

Тренд #5

Всё больше будут развиваться неклассические измерения Voice of Customer: речевая и голосовая аналитика.

И важная мысль, которая почему-то не выделена отдельным трендом: обслуживание, помощь клиентам будет происходить ещё до того, как клиент даже узнает о наличии проблемы.

На самом деле, я все эти тренды уже прекрасно чувствую (кроме третьего, разве что), и очень в них верю. А у вас как?

Ну и прикладываю исследование, читайте в удовольствие.

Ксюша (моя коллега по подкастам и руководительница поддержки бесчетной кучи сервисов в Яндексе) намекает, что время подумать о будущем. Намек понят, Ксюша!

*просит Алису позвонить в поддержку*

DIY : Customer Service pinned «В общем breaking news и coming out: я — коуч Половину из тех лет, что я нахожусь в терапии и коучинге как клиентка, — а значит около 5 лет — я регулярно возвращаюсь к поиску мира с собой, баланса жизни и работы, ответов на вопросы в духе «кем я хочу стать…»

В общем breaking news и coming out: я — коуч

Половину из тех лет, что я нахожусь в терапии и коучинге как клиентка, — а значит около 5 лет — я регулярно возвращаюсь к поиску мира с собой, баланса жизни и работы, ответов на вопросы в духе «кем я хочу стать, когда вырасту» и «какова моя ценность».

Я так давно и так самоотверженно это практикую, что сдалась, прошла все необходимое обучение и решила сделать рефлексию частью своей работы.

Так, я официально уведомляю вас, что с этого года я практикую как карьерный коуч и открываю запись на консультации для более широкого круга заинтересованных лиц.

Что это значит для вас?

Что в вашем кругу стало на одного коуча больше и если вам захочется начать работу в этом направлении, из всех опций, к кому обратиться, у вас будет на одну опцию больше.

С какими запросами можно ко мне прийти:

- Найти «свои» место и профессию/призвание
- Справиться с выгоранием, прокрастинацией
- Найти поддержку и опору в тяжелый период
- Принять важное решение
- Разобраться с тревогой от текущих задач
- Понять, куда, как и зачем развиваться дальше
- Получить повышение/проработать план развития
- Сменить сферу работы
- Решиться на изменения, когда страшно
- Вы «скачете» с места на место и не понимаете, к чему или от чего бежите

И многими другими, которые для вас так или иначе связаны с работой.

Подробнее почитать о том, какой я коуч, и записаться на консультацию вы всегда можете здесь:
https://support.wtf/coach

Обнимаю и приободряю вас, увидимся в комментариях, а с кем-то на консультации

Здравствуйте, я Саша и я — тревожная

Большую часть своей сознательной трудовой жизни я тревожилась по самым разным поводам: хорошо ли я делаю свою работу, что обо мне думают коллеги, достаточно ли я со всеми вежлива, не считают ли меня глупой. При этом жаловаться на эту свою черту я не торопилась, потому что именно тревога когда-то сделала из меня идеального для клиентского сервиса сотрудника:
- была очень внимательна к деталям (потому что ошибки = смерть)
- постоянно была готова работать сверхурочно (потому что отдыхать значит потерять ценное время для роста)
- была запредельно тактична (потому что не выносила идеи, что не понравлюсь кому-то)
- обладала повышенным эмоциональным интеллектом (потому что домашняя обстановка в детстве научила меня быть настороже и улавливать мельчайшие изменения в настроении окружающих людей)

Коктейль из нездорового трудоголизма и постоянных переживаний о том, что я недостаточно хороша, вбрасывал в мой мозг достаточно стимула, чтобы я молниеносно скакала от повышения к повышению и за несколько лет превратилась из тревожного саппорта в тревожного руководителя отдела. А потом отдела покрупнее. И еще крупнее. И двух отделов. Ну и я сломалась.

Оказалось, что двигаться на таком топливе можно очень быстро, но очень дорого и не совсем туда, куда хочется. Например, вместо счастливой жизни можно угодить в болото с покосившейся вывеской «выгорание».

Как я оказалась в этом болоте и, что важнее, как я из него выбралась, я попозже расскажу отдельно, а пока хочу сказать вот что. Тревожиться — окей, не понимать, чего хочется — окей, не вывозить и чувствовать, что не справляетесь — более чем окей.

А знаете, что еще окей? Посмотреть на свою работу и понять, что это совершенно не то, чем хочется заниматься. Именно так я и поступила и решила выйти из управленческой и корпоративной игры.

Плохие сценарии

Делегирование может работать только со специалистом и с экспертом. Если сотрудник для задачи малоопытный новичок, делегирования не случится, случится обучение и то время, что менеджер хотел высвободить, он проведет в бесконечных лекциях.

Если специалисту дать задачу уровня детализации, предназначенного для эксперта, случится разочарование всех во всех.

Если эксперту дать детализацию уровня новичка и специалиста, он в лучшем случае заскучает, а в худшем уличит вас в микроменджменте и недоверии и расстроится.

Хорошие сценарии

Менеджер наделегирует все в нужные руки и с легким сердцем отправится решать более глобальные и интересные задачи. Хэппи энд.

Зову вас в комментарии. Расскажите про свои кейсы с делегированием, давайте их пообсуждаем.

Куча работы, а сотрудники не справляются и делают глупости? Стоит проверить, что там по делегированию

Обсуждаем с Машей (имя вымышленное, Маша — настоящая) ее прогресс в этом нелегком деле:

М: пару задач я смогла передать ребятам, но больше не потяну.
Я: не потянешь? Звучит, как будто это для тебя сложно, пожалуйста, расскажи подробнее. М: ну конечно сложно. Чтобы делегировать, мне нужно сначала все расписать, распланировать для сотрудника, потом объяснить ему, а потом еще и проконтролировать. Это же отнимает кучу времени. Быстрее сделать самой.
Я: хм, кажется, в таком случае ты их обучаешь, а не делегируешь им, давай посмотрим, в чем разница и ту ли задачу ты решаешь.

Иногда руководители морщатся при слове и уж тем более при необходимости «делегировать». Вместо радости от того, что придется меньше работать руками и можно будет больше времени посвятить интересным менеджерским задачам, они испытывают тоску — делегировать накладно, сложно, долго и совершенно неблагодарно. Хорошая новость: есть нюанс!

Делегирование — частичная или полная передача полномочий кому-либо в чем-либо. Оно призвано разгружать руководителя и устранять узкие бутылочные горлышки в команде. Короче несет исключительно благо, но что тогда может пойти не так? Часто не так идет самое главное — то, как и кому передаются дела.

Представьте: один прекрасный менеджер засучил рукава и ринулся в самое пекло делегирования. Составил список всех задач, которые можно делать без него, обозначил точки контроля, выбрал сотрудников, в чьи руки готов передать работу, и все заверте. Но ни через пару недель, ни через несколько месяцев облегчения не последовало. Работы стало только больше. И там, где раньше можно было самому быстро сделать задачу, теперь приходится объяснять, учить, перепроверять, тревожиться и исправлять ошибки. Часто это означает, что менеджер либо делегировал неподходящие задачи, либо выбрал для этого неподходящего сотрудника, либо все это приключилось одновременно.

В итоге такая ситуация плохо скажется на всех: менеджер будет уставать и разочаруется в сотруднике, низко отзываясь о компетенциях последнего, а сотрудник будет думать, что с ним что-то не так и тоже скукожится, растеряв всю былую мотивацию.

В общем, как быть, если хочется делегировать, но без таких вот разочарований?

Определить уровень компетенции сотрудника

Для этого можно поштудировать модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, но я хочу для поста сформулировать это попроще. Задача менеджера:
а) убедиться, что компетенции сотрудника совпадают с теми, которые нужны для выполнения делегируемой задачи
б) уровень компетенции соответствует уровню вовлечения руководителя

Пример, как можно соотнести компетенцию и вовлечение:

новичок, малоопытный сотрудник, который не работал с такими задачами прежде
- от руководителя требуются директивность, высокий уровень вовлеченности и постоянный контроль исполнения задачи, чтобы как можно раньше заметить и исправить ошибку
- задача разложена на простые составляющие, от сотрудника требуется четко следовать инструкции, детализация задачи включает в себя точное описание решения и результата
- по сути сотрудник на этом уровне учится, а менеджер его обучает

специалист
- сотруднику дается больше свободы, у него появляется возможность принимать самостоятельные решения в этапах, которые не являются ключевыми
- между реперными точками контроля выбираются более продолжительные промежутки
- детализация задачи включает в себя описание части решения и результата

эксперт
- сотрудник сам решает, как выполнять задачу, руководителю достаточно лишь описать желаемый результат
- как правило, точкой контроля становятся лишь промежуточная фаза + непосредственный дедлайн
важно: эксперту, который только присоединился к команде, сначала будет полезно пройти через фазу специалиста, чтобы вы начали доверять друг другу достаточно для следующей фазы «делегировал и забыл»

Ценности вместо хард-скиллов

Когда в этом году я расставалась со своей прекрасной командой поддержки, в наблюдении за распадом я поймала себя на мысли, что сейчас заканчивается что-то большее, чем просто период жизни конкретного состава отдела. Прощаясь, мы много говорили о том, как ценно было это проведенное вместе время, как полезно было его прожить. И тут я поняла, что для меня значит dream team и почему иногда на собеседованиях я отказываю человеку, несмотря на его прекрасные хард-скиллы.

Оказалось, что для меня крепкая и продуктивная команда держится не на умениях работать с цифрами и инструментами, а на схожести ценностей. Когда вы собираете вместе людей с похожими взглядами на жизнь, это становится клеем, который держит все остальное. Схожие ценности превращают споры в конструктивные дискуссии, конфликты — в совместный поиск решения (а не виноватых), а обиду — в желание разобраться и возможность при этом быть искренним.

Загвоздка с ценностями в том, что им нельзя научить, а прививаются и развиваются они очень долго, поэтому если в найме передо мной стоит выбор между «хардовой» звездочкой и звездочкой «ценностной», я не раздумывая выберу вторую.

Практическая сторона вопроса впрочем тоже не без шероховатостей. Как проверить навыки, понятно даже начинающему руководителю. Но что делать с проверкой системы координат?

В общем, открываю сегодня минутку размышлений по этому поводу, присоединяйтесь.

1. Чтобы подобрать человека по ценностям, важно сначала осознать, каковы они у вас
Мои нерушимые ориентиры: человечность, открытость всему новому, гибкость, умение принимать отличное от себя, уважение человеческих прав, феминизм. В каждом члене команды мне хочется видеть похожий на свой набор. Если мы смотрим на жизнь и работу через призму похожих приоритетов, то какой бы ни была задача, мы будем находить пути решения, которые адекватны для нас всех. В выпуске «Предоставленных неудобств» я кстати как раз рассказывала кейс, где сексистские шутки кандидата стали для меня важным звоночком.

2. Юмористическая совместимость
За все годы управления у меня появилась как минимум одна константа. Я знаю, что нам с командой должно быть смешно и весело. Юмор и легкость, с которой мы смеемся над ситуациями, ошибками, собой и друг другом — моя лакмусовая бумажка для проверки качества отношений. Помните, я рассказывала, что спрашиваю в тестовых заданиях любимый анекдот? Самое время отметить, что это не безумная блажь, а просто мое новаторство!

3. Работа как ценность в себе
За время собеседования я всегда обращаю внимание на то, как соискатель говорит о работе. Это его отдушина или каторга? Это для денег или для прокорма амбиций? Лишь бы отстали или чтобы было классно? Правильных ответов тут нет, просто нужен мэтч. И если отношение совпадает, то и добиваться целей будет гораздо легче.

Кажется, если меня оставить с этим списком на денек, то я рискую никогда его не закончить, поэтому приглашаю вас в комментарии поделиться своим опытом и своими наблюдениями о том, на чем держатся ваши идеальные команды.

Очень нравится, как Skyeng вплетают язык то тут, то там, а в продукте еще и стильно играют с ним, внаглую выбирая «нью» и «популяр» вместо "new" и "popular".

CSAT тоже досталась оценка на понятном продукту языке — английском. Единственное, что смущает — формулировка «насколько отлично мы справились». Мне больше по душе нейтральное «как мы справились».

Ребята из Юздеска проведут вебинар с продающим заголовком «5 фатальных ошибок руководителя саппорта». У микрофонов будут Катерина Виноходова, соосновательница Юздеска и Ирина Волкова, Head of Customer Success.

Какие вопросы будут в программе:

- на чем службе поддержки можно сэкономить, а на что стоит потратить деньги
- какие каналы связи с клиентами действительно нужны и почему больше каналов не всегда хорошо
- индивидуальный подход к каждому клиенту — миф
- любые ваши вопросы, которые беспокоят вашу клиентоориентированную голову

Когда: 22 июня
Во сколько: в 16:00 по Москве
Цена: бесплатно
Где зарегистрироваться: http://use.news/VguB

10 не новых идей о том, что можно поделать продуктовой команде и команде поддержки вместе. Кстати, у всей десятки есть общая черта — все это сближает отделы и позволяет почувствовать себя в одной лодке. Мелочь, а приятно.

Проверка гипотез продукта
Сформируйте гипотезу о проблемах клиентов и попросите саппорт ее проверить, проанализировав обращения.

Проактивная помощь клиентам
Сформулируйте кейсы, где можно предложить клиенту помощь еще до того, как он обратится сам (например, непрошедшая оплата или сорвавшееся бронирование).

Онбординг
Позвоните/напишите клиенту и спросте, все ли у него хорошо, чтобы подхватить, если вдруг нет? А может быть расскажете ему, как пользоваться продуктом, чтобы решить все свои задачи? Это может хорошо сказаться на сроке клиентской жизни.

Опросы
Запускайте опросы поддержкой — звоните, пишите, узнавайте новое о продукте или конкретном запуске, чтобы изменить клиентский опыт.

Рассылки и исходящие коммуникации
Возможно исходящее сообщение в чате от саппорта будет работать в некоторых сценариях лучше, чем пуш или письмо?

Поход «в поля»
Проведите 1 день вместе с оператором и узнайте, что и как говорят ваши клиенты, а также сами пощупайте, как конечный пользователь взаимодействует с админками продукта.

Тестирование перед релизами
Подключите операторов к тестированию багов и фичей — так продукт получит дополнительный ресурс на тесты, а саппорты будут знать обо всех изменениях и их неполадках самыми первыми.

Апсейл и кросс-сейл
Клиент, написавший в поддержку — хорошая потенциальная мишень для продаж. Снабдите шаблоны ответов саппортом парой хороших офферов и посмотрите, не откроется ли здесь новый канал для повышения прибыли.

Удержание и ретеншен
Покажите поддержке триггеры к оттоку и напишите скрипты для их проработки. Удержать клиента в момент обращения ппроще, чем обрабатывать его же холодного.

Сегментированная поддержка
Какие клиенты приносят вам больше всего денег и их особенно страшно потерять? На каком этапе CJM отваливается больше всего клиентов? Возможно, таргетированный саппорт — именно то, что вам нужно.

Я придумала 7 пошлых шуток, но не буду вам их рассказывать, вы и сами можете. Просто напишу, что это не самая удачная формулировка, если мы предполагаем, что по дефолту входит как раз сам пользователь.

Предыдущий пост собрал несколько активных комментариев о том, что если поддержка не работает в канале, который удобен пользователю, то это равносильно тому, что она спрятана и может уменьшить доверие и лояльность пользователя к продукту/сервису. У меня в общем по этому поводу есть позиция (в виде набора тезисов) и я ее сейчас намерена вам озвучить, не буду держать в себе.

Она вам не должна нравиться или не нравиться, но возможно из нее получится интересная дискуссия, в которой каждый уйдет с чем-то новым и полезным для себя.

1. Ценность поддержки не в ее мультиканальности, а в эффективности (для пользователя)
Можно обложиться 10 каналами связи, из которых клиент каждый день будет выбирать один подходящий под настроение и ситуацию, но если скорость и качество ответа и решения низкие, это не прибавит пользователю лояльности. Я придерживаюсь простой политики «меньше каналов, но качественнее с ними работа». Так, например, чаты (относительно телефона) легче роутить и проверять на качество, легче автоматизировать невидимые пользователю действия саппорта, чтобы он меньше ошибался, проще собрать обратную связь и так далее.

2. Поддержка во всех каналах на максимальных скоростях не спасет LT (life time) пользователей, если продукт плохо работает
Сейчас будет непопулярно, осторожно. Я не считаю, что задача поддержки — наращивание лояльности пользователя. Это как пытаться заклеить пластырем прорванную трубу. Если у продукта высокий contact/defect rate и пользователи вынуждены постоянно обращаться в саппорт, то не стоит надеяться, что множество каналов и удобство контакта радикально спасут ситуацию, важно работать над продуктом. Постоянно снижать показатели обращаемости за счет улучшений продукта — вот лучшая на мой вкус точка приложения сил руководителя поддержки.

3. Корреляция работы поддержки и продуктовых метрик — писана теми самыми вилами по той самой воде и мало кем доказана на деле, но возможно тут есть кое-какое другое влияние
На собеседованиях и от коллег я нередко слышу «хорошая поддержка это рост NPS/LT/LTV/Retention или снижение CHURN». И каждый раз, когда я прошу рассказать хотя бы об одном проработанном исследовании, разговор затухает. Я верю, что на некоторые показатели можно влиять поддержкой процессно и осознанно — например, ввести флоу работы с удержанием или возвращением отточных клиентов. Однако заявлять, что поддержка влияет на такие непрозрачные истории как, например, NPS, мне не хочется. Но есть и хорошая новость. В том году смежная команда проводила для нас исследование о влиянии поддержки на ценность продукта для пользователя и мы видим, уровень влияния вышел на границе между с «сильным» и «скорее сильным».

Однако нюанс: на восприятие с большей силой влияет негативный опыт обращения в поддержку, а вот позитивный чаще считается нормой, поэтому важно в первую очередь прорабатывать и исключать ошибки, а не гнаться за улучшениями того, что хорошо работает.

4. Ценность поддержки для продукта и для пользователя зависит от сегмента, в котором живет продукт
Выбирать вектор развития поддержки важно с оглядкой на тип продукта, с которым вы работаете. B2B? Массовый рынок? Премиальный сегмент? Это влияет на то, чего от вас будут ждать бизнес и клиенты. Так, если вы работаете в сегменте массового продукта, возможно вам стоит вкладываться в оптимизацию и удешевление, а не вип-саппорт для каждого обратившегося и попытки замерить это в виде динамики продуктовых метрик.

Фух. Ну у меня все на этом.

P.S. Я упомянула здесь результаты закрытого исследования, которое по nda причинам не смогу опубликовать целиком, но в ближайшее время сделаю отдельный пост про некоторые тезисы, выведенные на его основе.

Текстовые каналы много лет выигрывают у телефона в гонке за эффективность: там есть простор для автоматизации, оператор может работать с несколькими чатами одновременно, история видна другим сотрудникам, доля потерянных контактов ниже и гибче — список почти бесконечный.

В итоге стоимость тикета в тексте и в звонке может отличаться в несколько раз (звонки дороже), но при этом «сушить» звонки резко мы обычно побаиваемся — во-первых, для некоторых запросов и пользователей этот канал незаменим, во-вторых, есть предположение, что это не даст моментальной экономии, т.к. обращения из телефона перетекут в те же чаты.

Недавно нам удалось проверить последнюю гипотезу. В одном из сервисов (подписной контентный продукт) мы решили совсем отказаться от телефона и оставить только чат. Прироста не случилось ни сразу, ни спустя пару месяцев, т.е. те, кто звонили, не стали резко писать. До отключения доля КЦ составляла около 30% от числа всех обращений.

Расчет довольно грязный, потому что на количество входящих может много чего влиять (особенно тип продукта, так что это будет актуально далеко не для всех), но в целом это можно учитывать для планирования нагрузки, чтобы понимать, насколько закладываться-перезакладываться при таких изменениях.

​​То тут, то там мы ищем дырки в продукте, после доработки которых, обращений в саппорт станет меньше. Одна из тематик обращений в поддержку Плюса — у пользователя списались деньги, но он не помнит, что это был за аккаунт и откуда вообще там подписка.

Что можно с этим поделать:

- можно добавить в чек информацию о том, на какой аккаунт была оплачена подписка, но есть юридические сложности и сложности с тем, что не все читают чеки
- можно на этапе оформления подписки четче и прозрачнее давать понять, на какой аккаунт она добавляется
- можно сделать мультиавторизацию и подсвечивать пользователю, где у него есть Плюс

Это базовые вещи, которые мы проработали, но не все дали эффект, которого мы ожидали. Так, например, третья сработала немного наоборот — мы ожидали, что пользователь будет видеть, на каком аккаунте подписка, и вопрос частично решится, но после того, как у профилей с Плюсом появилась сигнальная обводка, количество обращений этой категории выросло примерно на 6 п.п.

Так, пользователи чаще начали замечать нежданный Плюс и писать в саппорт с просьбой разобраться. Постфактум это звучит логично и есть понимание, как дальше шагать в оптимизацию, но тем не менее это идет вразрез с тем, как мы хотели повлиять на выбранную метрику при формировании гипотезы.

Мораль? Да ее нет на самом деле. Ну а то, что важно и интересно сверять план с фактом, вы и без меня знаете.

Приятная отбивка от Юмани (последующий опыт с их поддержкой совсем не такой сладкий, но мы тут за конкретным письмом).

Что нравится:
- классная тема письма
- легкий и понятный текст внутри
- номер запроса на месте (именно на своем месте, кстати, а не в заголовке)
- указан простой выход из ситуации, если нужно дополнить обращение
- есть ориентир по времени ответа

Когда мы говорим «селф-сервис», то чаще всего это происходит в контексте оптимизации расходов и ресурсов — чем больше вопросов пользователь может решить самостоятельно, тем нашей поддержке выгоднее. При этом сторонники мнения «человеку нужен человек» селф-сервис, как правило, не жалуют, потому что мол ничто не заменит старого доброго людского тепла. Но иногда именно возможность самостоятельно решить вопрос может стать самым клиентоориентированным решением.

Например, есть действия, которые с большой вероятностью могут вызывать у пользователя дискомфорт и неловкость: в моем случае это отмена какой-нибудь записи куда-нибудь (особенно впритык). Если у меня нет выбора и мне приходится делать это через оператора поддержки, я очень страдаю. Если есть возможность прислать боту нужную циферку или нажать на заветную кнопку в личном кабинете, я чувствую себя хорошо и сервис не начинает ассоциироваться у меня с болью.

Проблема: часто возможность самостоятельного управления финансами или записями в сервисах недоступна именно потому, что провернуть такое через запрос к оператору пользователям тяжело/лень/неловко. И кажется, что маленькая уловка может уменьшить отток. Однако на мой взгляд того же эффекта можно добиться, сделав дополнительные ветки в селф-сервис сценариях (например, предложив удобную запись на другой день или специальный оффер на удержание).

​​В клиентском сервисе мы часто гонимся за скоростью ответа, но не задаемся вопросом, а что случится, если отвечать медленнее.

В нынешнем дата-дривен мире так уже не работает, поэтому мы этот вопрос себе задали и благополучно получили ответ: почти ничего, если не считать приятного сокращения бюджета.

На скриншоте средняя оценка CSAT в чате, разбитая по времени, за которое мы отвечали пользователям. Как видно из данных, скорость ответа мало влияет на внешнюю оценку.

Внимательный читатель тут сразу возмутится: мол, конечно, как пользователь оценит чат, если он ответа вашего не дождался и давно уже ушел к конкурентам. В этом месте я подмечу, что эти данные мы тоже проверили — получилось, что уходит он не сразу.

Так, с увеличением времени ответа пользователь не возвращается в обращение вот в таком процентном соотношении:
- при ответе до 3-х минут не возвращается 25%
- 3-5 минут — 30%
- 5-10 минут — 32%
- 10-30 минут — 35%
- 30-60 минут — 38%
- более 60 минут — 44%

Выводов тут не делаю, потому что каждый сможет их сделать сам для себя.

Здесь два скриншота из разных магазинов, но с одинаковым смыслом: если с вами не свяжутся — вам ничего не доставят.

Наглядный пример силы слова. В первом случае вас готовят к схватке за собственный заказ, во втором — заботятся, чтобы вы этот заказ точно получили, потому что это ли не главная цель существования любого магазина?

Говорить с клиентами о деньгах часто неловко: то лебезим, то звучим как заправские коллекторы.

Делюсь примером коммуникации о непрошедшем платеже от click.up — немного юмора в таком письме может быть очень кстати.

Вольный перевод:

Упс! Хьюстон, у нас проблема с оплатой.

Наверняка вы просто потеряли ту карту или завели новую. Нет повода беспокоиться! Просто нажмите на кнопку ниже, чтобы добавить новую карту.

К сожалению, я не нахожу в себе никаких сил писать о работе. Но кажется, что пока это грустная норма. В ближайшее время в канале не будет полезных (да и бесполезных тоже) постов, но как только ситуация в мире стабилизируется/просянится/улучшится, я надеюсь вернуться к вам.

Если за это время вы соскучитесь, то у меня есть маленький канал, где я читаю вслух. Это позволяет мне на некоторое время ни о чем не думать. Возможно позволит и вам: https://t.me/pochitat_tebe

ваша Саша

Ваш пятничный контент подоспел

Это не канал о политике, но я считаю, что не должно оставаться аполитичных в такой ситуации. У нас нет такого права.

Как бы вы ни относились к текущей власти, война — не то, что хоть когда-то кому-то делало хорошо. Сегодня я вместе с миллионами людей растеряна и не могу собраться, не могу до конца поверить, что все это случилось и продолжает случаться. И если вы чувствуете себя так же, помните, что вы не одни.

В этом посте я хочу напомнить руководителям, что они тоже могут сделать в такой ситуации с точки зрения организации своей работы:

1. Не игнорировать повестку и приостановить маркетинговые и продающие коммуникации. Это не те слова, что сейчас нужны людям, вы в любом случае проиграете по конверсии и при этом прослывете болванами.

2. Предложить удаленным сотрудникам из близлежащих мест и Украины непосредственную помощь: материальную, физическую или моральную.

3. Узнать у руководства компании, будут ли какие-то новые вводные относительно ваших продуктов — например, сможет ли поддержка давать кому-то отсрочку платежа, если человек остался без средств.

Обнимаю вас

​​Когда речь заходит о текстах для приветствий, вспоминаются две беды: «Доброе время суток» и «Спасибо за ваше...».

Про первую много писал Ильяхов, про вторую не устаю писать я, но искоренить ее очень сложно (уверена, это все еще есть и в шаблонах или заготовках операторов моих сервисов).

Сегодня в переписке с МГТС смотрела на ее аналог и думала, ну а что с ней не так. Придумала. Хочу об этом написать чуть более развернуто.

«Спасибо за ваше обращение», «рады слышать вас», «рады видеть вас» — в большинстве случаев пользователи обращаются в поддержку из-за того, что что-то не так. И получается, что по логике мы радуемся тому, что у него что-то не работает. Понятное дело, что есть здравый смысл, который подсказывает, что ничего такого операторы не имеют в виду, но я люблю логичные тексты, а нелогичные не люблю.

«Ваше обращение важно для нас» — даже при условии, что это правда, вам никто не поверит, слишком уж эту фразу заездили. Предлагаю в целом отказываться в скриптах и шаблонах от оборотов, от которых на километр разит обманом, это может раздражать.

Что ты пристала, вообще-то иногда можно и употреблять такое

Вообще-то можно, конечно. Например, если пользователь нашел какую-то ошибку на вашем сайте, его это никак не задело, но он добровольно решил вам помочь и поделиться находкой. Тогда классно сказать ему «спасибо, что написали об этом». В случае, когда ошибка заблокировала для пользователя все на свете, то альтернатив тому, чтобы с вами связаться, довольно мало, за что же тут благодарить, надо скорее чинить.

Форма оценки после покупки на сайте МИФа — пример того, как можно запутать пользователя.

«Нет» в значении «не возникли сложности» в этом опросе это положительный ответ, т.е. палец вверх.

В целом палец вверх это в том числе согласие. И здесь начинается путаница.

У вас возникли сложности? Палец вверх = согласие, т.е. сложности возникли. Чтобы выбрать оценку, нужно приложить усилия, а это значит, что часть пользователей будет машинально ошибаться.

Можно исправить формулировку, например: оформить заказ было легко? И соотнести пальцы вверх и вниз с соответствующими «да» и «нет».

Про поддержку вспоминают, только когда в ней что-то не так

Поддержка — интересное явление. С одной стороны это важная операционная часть бизнеса. С другой — дотационный отдел, вложения в который порой сложно обосновать. Моя практика показывает, что в больших продуктах подход к саппорту часто одинаковый: если у вас все хорошо, в целом никому резонно нет дела, что вы там делаете. Если что-то пошло не так — с вас будут спрашивать с большим пристрастием (зачастую не вникая в детали, потому что прежде никто не интересовался тем, как работают ваши процессы).

Вы исключены из достижений

Как следствие, поддержку редко благодарят. Если сервис, который вы поддерживаете, вырос, удвоил выручку, учетверил базу клиентов или просто запустил что-то супер-классное, в 90% случаев поддержка не будет упомянута в благодарственных речах руководителей. Потому что это отдел, который по умолчанию есть и работает.

Это можно изменить, и если руководитель поддержки немного продакт, маркетолог и пиарщик, то он будет ходить на правильные встречи и подсвечивать правильные результаты, напоминать о достижениях и вкладе, но так умеют не все. Да и буду честной, иногда хочется не прикладывать для такого усилий.

Поддержка — это про проблемы

Ну и в целом поддержка это отдел, который постоянно разбирается с проблемами и тем, как и что не работает. Или работает плохо. Или работает сносно, но могло бы лучше. С одной стороны у поддержки есть ответственность перед интересами пользователей, с другой она не должна стоить бизнесу много денег, с третьей она должна быть полезна продукту и должна заставлять его становиться лучше, даже если он не хочет.

В моем случае за 10 лет набор обязанностей вкупе с отсутствием всего, что я упомянула выше, превратился в слишком тяжелую ношу.

Как будем лечить

Пусть этот пост не звучит как «работать в поддержке для лохов, вы все умрете». Нет, умираю тут конкретно я и от конкретных вещей, я знаю десятки людей, которые кайфуют от того, что и где делают. Рулить поддержкой большого продукта внутри корпорации — классный челлендж и зона интереса для многих менеджеров, просто стоит реалистично понимать, что ты там можешь получить.

Мэтч вашего типа мотивации и того, что может дать вам работа, критичен. В моем случае я заряжаюсь от одного, а делаю совершенно другое, и эта схема не работает. Так, например, меня совсем не драйвит задача сэкономить 500 тыщ миллионов, отвечать всем пользователям за 1 миллисекунду и стоить 5 копеек за обращение или автоматизировать 100% обращений. Зато меня драйвят эмоции, которые я вижу, когда люди соприкасаются с чем-то, что я создавала.

В итоге я снова встала на путь «а что я хочу, что я могу, от чего я получаю энергию и удовольствие». Список вышел абстрактным и я попробую двигаться в направлении изменений в целом: отдам поддержку другому руководителю, займусь развитием CRM, продолжу делать подкаст, учиться коучингу и создавать какой-нибудь годный контент здесь для вас.

Послесловие

Обнимаю вас в эту пятницу и приглашаю зайти в комментарии — расскажите, нравится ли вам то, что вы делаете, кем вы хотите стать, когда вырастете, и что вдохновляет вас по утрам, чтобы чистить зубы и бежать вперед.