Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

2021-03-05 12:40:04 Тренажер для менеджеров и не только 48-26

Вы — менеджер внутреннего проекта, ориентированного на развитие компании. Компания масштабная, с обширной филиальной сетью и немалым числом сотрудников.

В вашем распоряжении есть небольшая проектная команда, но большинство работ выполняет внешний подрядчик. Проект идет хорошо, подрядчик прекрасно выполняет свои обязательства, а квалификация его команды очень высока.

У вас сложились хорошие отношения с Юрием, менеджером проекта со стороны подрядчика. Вы регулярно общаетесь по рабочим вопросам, но любите поболтать с ним и на отвлеченные темы — у вас схожие интересы и увлечения.

На днях успешно завершился первый этап проекта, начинается второй. По плану вам нужно выбрать еще одного подрядчика — поставщика оборудования.
Компания Юрия сама такое оборудование не поставляет, но у нее есть партнеры, которые могут это сделать.

По правилам своей компании, вы должны будете организовать тендер, оценивать результаты которого будет специальная комиссия. Вы — один из ее членов, но далеко не самый влиятельный и авторитетный. Итоговое решение принимать не вам.

А тут вдруг Новый год приближается. Юрий звонит вам и говорит: "Слушай, наша компания хочет сделать тебе и твоим близким подарок — поездку в Австралию на новогодние каникулы. Там сейчас тепло, хорошо, лето. Перелет и отель для всех — полностью за наш счет. Ты только не воспринимай это как взятку, никаких обязательств с твоей стороны, просто нам срочно надо бюджет освоить, почему бы не сделать любимому клиенту и хорошему человеку приятное? Скажи в течение пары дней, сможешь ли поехать". Открыть/Комментировать

2021-03-04 13:37:01 ​ Передоз аджайла

Из подслушанного:
— Да этот твой Сидоров, да он обыкновенный раздолбай!
— Ну что ты, вовсе нет. Он просто живет в стиле аджайл. У него приверженность изменениям выше, чем способность следовать договоренностям.

Что интересно, последнее время аджайл начинают воспринимать именно так. Сидоровы постарались: теперь аджайл для многих неайтишных людей не способ бороться с неопределенностью, а способ ее создавать. Сроков нет, конечной стоимости нет, зафиксированного скоупа нет.

Поэтому я обычно говорю теперь не “аджайл”, а “работа по итерациям” или “итерационное создание продукта”. Еще можно упоминать скрам — это слово пока нормально воспринимают. ) Открыть/Комментировать

2021-03-04 09:44:34 ​ Не влюбляться в свою идею

Генерировать идеи сейчас любой полуграмотный ИИ может. Гораздо сложнее не создавать новые, а отбрасывать негодные и отбирать верные. А то как происходит? Возникает у человека идея. Как будто лампочка в голове загорелась. Это же такое классное ощущение! Человек тут же в эту идею влюбляется. Он не может ее критиковать сам и не слышит людей, которые ее критикуют. И, конечно, не может закрыть проект по воплощению этой идеи, даже если видит, что все идет не так и не в ту сторону.

Посыл "не влюбляться в свою идею" важно соблюдать для любого продукта. И правда, как можно любить идею? Любить можно процесс ее воплощения. Можно ли влюбиться в пластиковое окно? В пельмени? В банк, работающий через интернет? В сеть супермаркетов? В птиц, падающих на зеленых свиней? В бухгалтерскую программу? Вряд ли.
Зато можно любить процесс творчества, организации, управления. Можно наслаждаться созданием окон, пельменей, банков, супермаркетов, приложений. Очень по-русски, кстати.

И тогда все становится понятным и объяснимым: любовь к работе, творчеству важнее любви к продукту. А любовь к продукту не нужна вовсе.

В мире, где надо уметь быстро фильтровать идеи, оценивать продукты, делать их по несколько штук в месяц, мы должны ловить кайф не от результата, а от процесса. Это и есть наше управленческое настоящее. И уж, тем более, будущее. Открыть/Комментировать

2021-03-03 15:41:36 ​ Нужное и ненужное

Есть простой способ понять, насколько ценен для компании сотрудник, нужен ли он вообще. Надо представить, что с завтрашнего дня он внезапно исчез. Какие задачи перестанут делаться? Можно ли их кому-то поручить без ущерба для других задач? Что в проекте, продукте, продажах, состоянии команды и бизнесе в целом может пострадать?

Точно так же можно проверить, насколько вам нужно целое подразделение. И чем оно вообще занимается.

Лучше поручать этот анализ нескольким людям. Пусть сделают его быстро и независимо друг от друга. Тогда можно не бояться, что мы упустим какую-то важную функцию.

Почему надо делать быстро? Если приходится долго вспоминать, какие задачи решает человек или подразделение, то они точно не важны.

Проверено — прекрасно работает. Открыть/Комментировать

2021-03-03 11:46:10 ​ Люди, а не функции

Нанимать правильных людей в команду критически важно для менеджера.
И как только менеджеру такой шанс выпадает, он сразу совершает ошибку — рассматривает кандидатов как набор функций.

Менеджера можно понять: странно было бы нанимать исполнителей без нужных нам навыков. Но почему-то считается, что для исполнительских позиций совершенно не надо заморачиваться с длинными интервью. Дал тест, проверил уровень — и порядок.
Нет, не порядок.

Зачем беседовать долго с исполнителем — разработчиком, тестировщиком, рабочим, юристом, продавцом, аналитиком — если мы выбираем функцию, а не человека? Зачем думать, как его разговорить, если это сотрудник нижнего уровня? Не очень лояльный компании и не самый важный, легко и просто заменяемый.
Затем, что важнее этого и нет ничего для успеха любого проекта.

Как только менеджер начинает управлять функциями, набором параметров, алгоритмизировать управление до абсурда, абсурд и приходит. А потом все сидят и страдают, что все так красиво было в отчетах и на дашбордах, и все так автоматизировано и прекрасно, а в реальности продукт разделил судьбу тех самых полимеров.

Стоит задуматься о том, чтобы не применять слова «ресурсы» к людям. И избегать любого иного обезличивания. «Нам нужно еще два с половиной FTE» — фраза, которая в компании должна быть запрещена. Вам нужны не FTE, а люди. Вы подумайте, поговорите, может и не три, а и один все сделает, да еще и рад будет.

И начинать надо именно с интервью — не ищите вы функцию, не привлекайте ресурсы.

Просто приглашайте людей работать с вами. Окупится. Открыть/Комментировать

2021-03-02 13:17:00 ​ Антикризисные менеджеры

Кризисные (антикризисные?) менеджеры — люди вечно страдающие. И не потому, что их никто не любит за урезание бюджетов и скоупа, массовые увольнения, жесткие переговоры с зарвавшимся клиентом и прочие малопопулярные меры. А потому, что выполнивший свою работу кризисный менеджер уже никому не нужен.

Среднестатистический руководитель, даже высокого уровня, может отдохнуть и расслабиться хотя бы иногда. Черные полосы в его работе чередуются с белыми. У наемного кризисного менеджера белых полос нет, он всегда работает в цейтноте и диком стрессе. И никакие деньги этот вечный стресс не компенсируют. Недаром одна из рекомендаций опытных управленцев в Долине: “Никогда не наследуйте чужие проекты и продукты: все достижения припишут предыдущему человеку, а все проблемы сразу станут только вашими”.

Каждый день кризисный менеджер близок к эпическому провалу. Но когда ситуация нормализуется, его место занимает обычный управленец. И так до следующего витка серьезных проблем.

Люди, которые приходят к вам, чтобы спасти почти загубленный проект — герои. Цените их. Открыть/Комментировать

2021-03-02 09:07:00 ​​ Спрашивали — отвечаем 11

"Помогите советом. Как отучить боссов вмешиваться в дела проекта, которым руководишь? Сейчас постоянно приходится сталкиваться с различными сюрпризами из-за этой порочной практики. То босс позвонит заказчику и о чем-то с ним договорится, то сам заказчик звонит боссу через мою голову.
Устроить истерику и поставить ультиматум — не вариант. Обозначить вред от таких коммуникаций пробовал, не помогло. ) В ответ "да-да, понимаю, ты главный", а потом ситуация повторяется".

Ответ: никак! Боссы лезли, лезут и будут лезть в дела проектов. Менеджеры и проекты страдали, страдают и будут страдать от этого.
Просто примите эту его особенность. Все мы время от времени склонны к микроменеджменту. Конечно, можно объяснять, просить, уговаривать не вмешиваться... Но все равно босс сорвется.

Здорово, если вы понимаете, почему. То ли вам не доверяет и стремится быть в курсе деталей, то ли соскучился по работе в полях и хочет размять затекшие от сидения на Олимпе мышцы, то ли искренне желает вам помочь, вы же все в одной команде.

В любом случае, стоит плотнее работать с боссом, чтобы он узнавал о ходе проекта и проблемах от вас, а не от кого-то еще. Открыть/Комментировать

2021-03-01 13:17:01 ​ Гримасы найма

Чтобы стать в какой-то компании аналитиком, продавцом, разработчиком, дизайнером, тестировщиком, продуктовым или проектным менеджером, нужно пройти десяток собеседований, выполнять тесты, решать каверзные задачки. И доказывать, как сильно тебе хочется приносить пользу именно тут, в этой компании, а не за углом. Особенно в этой преуспел Яндекс – у них все задания для кандидатов такие, как будто они уже человеку зарплату платить начали.

Другое дело – топ-менеджеры, особенно в крупных компаниях. Никто, за редким исключением, не знает, за какие заслуги их наняли, кто они вообще такие и откуда. Некоторых даже загуглить не получается. Правда, через недельку после назначения всем рассылают письмо, дескать, знакомьтесь, Петр Евгеньевич, наш новый замдиректора, в предыдущие годы работал в ряде коммерческих организаций схожего профиля, а еще раньше руководил отделом в сотовом операторе, желаем ему новых творческих успехов.
И больше никакой информации. Почему именно он, за какие заслуги, чего он добился и что умеет, кто это все может подтвердить – никто не в курсе.

Никогда не напишут, что выбирали его из четырнадцати кандидатов, один лучше другого, но Петр Евгеньевич так сбацал "Мурку", что у конкурентов шансов уже не было. Никогда не покажут, что за тесты ему предложили, как он на вопросы отвечал, как кейсы решал и на сколько баллов сдал экзамен по английскому.

А потом удивляются: что это сотрудники нелояльные какие-то, не прониклись, не стремятся, да и не пытаются даже. Открыть/Комментировать

2021-03-01 09:17:00 ​ О внимании и продуктах

Плохое — то, что требует внимания.

Плохая дорога требует внимания. Колдобины и ямы не позволят вам расслабиться и получать удовольствие от пейзажей за окном.
Плохой магазин требует внимания. Вы не можете расслабиться и просто купить то, что хочется: приходится следить, чтобы вам не подсунули просрочку и не надули с акцией.
Плохой автомобиль требует внимания. Он ломается, жрет масло и заставляет вас переживать, заведется ли он вообще завтра утром.
Плохой сотрудник требует внимания. Вы не можете просто дать ему задачу и получить результат в оговоренные сроки. Вам надо бегать и проверять, приступил ли он к работе, не забыл ли, ту ли задачу решает, на верном ли он пути, успевает ли к нужной дате и насколько качественно трудится.
Плохой продукт требует внимания. Он глючит и внезапно перестает работать, он донимает людей рекламой и просьбами оценить его в звездах, требует перезагрузки девайса и постоянной оплаты дополнительных опций.
И, нет, подписная модель — не универсальное решение проблемы.

Потребность во внимании пользователя — та метрика, которую надо отслеживать для любого продукта. Хороший продукт не требует внимания, он просто тихо работает, вы не должны о нем думать и даже помнить.
Когда внимания нужно слишком много, оно вытесняется страхом и раздражением, потом перерастает в агрессию и отказ от продукта.
Остатки команды разбегаются, остатки пользователей нажимают кнопку “Удалить”.

Ваш продукт требует внимания пользователей и вы за этим не следите? Сочувствую. Открыть/Комментировать

2021-02-28 10:25:43 ​ Комментарии к задачке 30-19

Вариант А плох тем, что терпеть такое, увы, невозможно. А если и можно, то какая уж тут работа и хороший менеджмент?

Вариант В категорически не рекомендуется в матрице. Если бы Глеб был в вашем прямом подчинении — ок, разговаривайте. Но в матрице так не делают. Менеджер проекта отвечает за результат, а не за то, чтобы чужой сотрудник был приятен для окружающих.

Вариант D в матричной структуре наиболее предпочтителен. Не вы брали Глеба на работу, не вам заниматься его развитием и шлифовкой. Это работа непосредственного начальника Глеба, ему за это деньги платят.

Вариант С не так уж плох. Он подойдет, если возникнут проблемы с вариантом D. Начальник тоже ведь может не захотеть во все это ввязываться.

Вариант Е не годится — не надо отвлекать высокое начальство по пустякам, это не вопрос его уровня.

Вариант F применяют недалекие или отчаявшиеся менеджеры. Он труден, да и карма пострадает. Вам оно надо?

В реальности менеджер попробовал вариант D. Начальник Глеба долго колебался, но в итоге взялся за проблему. Глеб не превратился в ароматный цветочек, но уровень запаха снизился с “невыносимо” до “терпимо”.

Вообще, ситуация с пахучими сотрудниками встречается чаще, чем может показаться. Я видел и удачные исходы вариантов D и C, и уволенных сотрудников, работать с которыми было невозможно из-за запаха.

А в одной компании менеджер решил перетерпеть, собрал волю в кулак, терпел до конца проекта, а в новом... получил в команду Глеба, потому что "вы же так хорошо сделали предыдущий проект". )

Терпеть — точно плохая стратегия. Открыть/Комментировать