Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

2021-03-25 16:23:07 ​ Пиджак на стуле

Была такая байка в советское время — про пиджак на стуле. Дескать, сотрудник не показывался на службе неделями, но никто этого не замечал, поскольку на спинке его стула висел пиджак, и все думали, что человек просто отошел на пару минут. Не уйдет же человек домой без пиджака.

В наши дни в одной большой компании некий работник эту тему творчески развил. На столе он оставлял включенный планшет. Полный эффект присутствия. Ну не уйдет же человек домой без своего планшета!

Кто-то прочитает эту историю и посетует, что времена меняются, а люди и их привычки — нет.

Кто-то пошутит, что на удаленке все эти уловки вообще не слишком актуальны, можно хоть в ванне лежать с бокалом мартини.

А я вот скажу, что если вас занесло в компанию, где можно неделями ничего не делать, и этого никто не видит, то вы либо принц Гарри, либо бегите оттуда изо всех сил. Время — драгоценный и невосполнимый ресурс.

Только понимаешь это далеко не сразу. Открыть/Комментировать

2021-03-25 09:37:14 ​ Спрашивали — отвечаем 14

"Сергей, привет! Спасибо вам огромное за интересный канал, всегда черпаю из него какие-то мысли для своей работы! Хочу спросить (можете постом ответить?). С какими качествами человека не стоит брать в команду ни при каких условиях (и как их выявить), даже если он крутой профессионал?"

Я не беру в команду людей, при общении с которыми испытываю дискомфорт: склочных, агрессивных. Если с человеком неприятно разговаривать, как с ним работать?

Есть, знаете, такие токсичные люди. Про них говорят: "Марья Ивановна — великолепный бухгалтер, просто звезда. Но как человек — говно. Чтобы с ней работать, нужен особый подход. И то никогда нельзя быть уверенным ни в чем".

Вот таких людей лучше не брать. “Особый подход” означает, что все свои менеджерские умения вы будете тратить на разруливание конфликтов между Марьей Ивановной и остальным миром. На другие дела у вас времени не останется. Гораздо проще и дешевле найти другого спеца, не требующего особого подхода.

Выявить на интервью эти качества сложно. Токсичные люди прекрасно маскируются. Но если вы испытываете негатив при разговоре с кандидатом — не берите. Слышите раздражение в его голосе — не берите. Чувствуете в ответах пренебрежение к людям, самодовольство — не берите. Ощущаете в нем желание поучать — не учить, а поучать! — не берите.

Хороший человек — это в наше время тоже профессия. Открыть/Комментировать

2021-03-24 17:47:00 ​Сегодня программировать — то же, что говорить по-английски: интервью у королевы брать не придется, но передать мысль в бытовой ситуации уметь нужно.

Какой язык изучать? Присмотритесь к Python — он помогает работать с данными, собирать информацию о клиентах, делать умные отчеты, проводить аналитические исследования.

Python упростит вашу работу: один раз пишете программу, а потом используете ее для типовых задач. И это, пожалуй, самый популярный инструмент в мире.

Научиться писать на Python можно на курсе от GeekBrains. Он как раз сделан для тех, кто не программист, но хочет упростить и ускорить решение своих бизнес-задач.

Узнавайте детали и учитесь работать по-новому: https://geekbrains.ru/link/cIvS0r Открыть/Комментировать

2021-03-24 14:58:11 ​ О менеджерском энтузиазме

Нередко слышу высказывания типа: "Менеджер-то он неплохой, но глаза не горят".

И откуда только взялось это странное убеждение, что менеджер проектов — вечно энергичный клоун?

Менеджеры проектов совершенно не обязаны быть постоянными вдохновителями скучающих исполнителей. Менеджеры проектов не бегают с горящими глазами по офису. Они ставят задачи и контролируют результат. Где в этой несложной цепочке показной энтузиазм?

Требовать от менеджера проектов постоянного энтузиазма так же глупо, как упрекать марафонца, что он на 37-м километре бежал без улыбки. Открыть/Комментировать

2021-03-24 09:07:40 ​ О принятии решений в проектах и эвристике репрезентативности

Так уж мы устроены: оценивая какой-то объект, мы ищем в нем черты и свойства, которые соответствуют уже сформированным стереотипам.

Принимая управленческое решение, нам часто нужно оценить, насколько то или иное событие вероятно. Вероятность события мы оцениваем так: находим в прошлом известное нам событие, которое похоже на оцениваемое, и считаем, что их вероятность одинакова.

Например, директор компании хочет нанять менеджера проекта. У него есть стереотип, что лучший менеджер — мужчина с техническим образованием. Потому что у директора есть позитивный опыт работы с менеджерами-мужчинами.
Стереотипы бывают и похуже. Может, директора в детстве отлупили скинхеды, и теперь он ненавидит лысых. Или считает, что менеджер должен быть только из Москвы и с бородой, как он сам.
Именно таких кандидатов и будут звать на интервью.

Эту ошибку называют ошибкой эвристики репрезентативности: предположение о том, что сходство в одном непременно ведет к сходству и во всем остальном, неверно.

Решение принимается не на основе логики и анализа, а на основе собственных ненадежных ощущений. Мы ищем подсказку в прошлом опыте и наших представлениях о том, как должен выглядеть правильный ответ.

В одном эксперименте людям показали статистику появления на свет мальчиков и девочек в роддоме в виде трех последовательностей:
1. МММДДД
2. ДМДДМД
3. ДДДДДД

У людей спрашивали, какая из них реальна. Те отвечали, что вторая. А остальные никак не могут быть случайными. На самом же деле, все три варианта одинаково возможны и случайны.

Или история с некогда популярным плеером Apple Shuffle. Песни в нем проигрывались в случайной последовательности, но пользователи стали жаловаться, что плеер проигрывает одни композиции чаще, а другие реже. Инженерам из Apple пришлось сделать алгоритм проигрывания менее случайным, чтобы он выглядел более случайным.
Проще изменить алгоритм, чем убедить людей, что они неправы.

Ровно то же происходит и в ежедневной работе менеджера. Он ищет в своем выборочном, узком опыте, кейсы, похожие на текущую управленческую ситуацию. И на основании этой ложной схожести принимает ошибочное решение. Именно поэтому стоит очень внимательно относиться к кандидатам “со схожим опытом”. Как они принимают решения? Подключают ли логику и анализ? Не управляет ли ими только ошибка эвристики репрезентативности?

А то последствия потом разгребать замучаешься. Открыть/Комментировать

2021-03-23 15:51:21 ​ Чужие приоритеты

Всегда забавно и грустно смотреть, как люди пытаются сделать свои задачи и приоритеты вашими.

"Эту задачу срочно нужно сделать! Она директорская!" Это вы давали начальству ничем не подкрепленные обещания директору, пусть он вас и дрючит, не втягивайте нас.

"Компания сэкономит 100 миллионов, если мы это сделаем к 29 ноября!" А где моя премия хотя бы в 10 тысяч за то, что я должен все так срочно делать в нерабочее время? Ах, вам премия? Круто придумали, молодцы.

"Это же стыд какой-то: и немецкий, и испанский, и британский офисы уже перешли на новую версию программы, а мы до сих пор еще нет!" Соцсоревнований нам только тут не хватало, с ума все посходили?

Меня часто спрашивают, как же проще и быстрее донести ценности, цели и актуальные нужды компании до нижних уровней исполнителей, где вся работа и происходит. Я честно отвечаю, что нет быстрого способа. Клиент сразу испытывает глубокое разочарование.

Но, увы, правда нет. Только старый добрый подход: ставим цели на уровне компании, последовательно декомпозируем, передаем на уровень ниже, обосновываем и мотивируем. Потом передаем еще ниже. И так делаем до тех пор, пока каждый исполнитель, от разработчика до уборщицы, не получит свою цель и мотивацию ее достичь. И мотивация — это не только вдохновляющая речь, не забываем об этом.

Ключевое слово тут — "постепенно". Люди должны свыкнуться с целью и понимать, ради чего ее надо достичь.

А когда внезапно приходят какие-то странные придурки и стараются впихнуть свои цели под видом ваших, результата точно не будет. Открыть/Комментировать

2021-03-22 10:07:02 ​ Пони где-то рядом

У одного человека было два маленьких сына: оптимист и пессимист. Первый искал и видел во всем позитив, второму жизнь казалась грустной и тяжелой.

Отец решил показать им, что у жизни две стороны. Сына-пессимиста он привел в комнату с прекрасными игрушками, чтобы тот увидел, что все вокруг не так уж плохо. А оптимиста отвел в сарай, где весь пол был в конском навозе.

Через некоторое время отец вернулся. Пессимист сидел посреди комнаты и ныл: «Здесь так много игрушек, мне так сложно выбрать лучшую... Как же печально!» А оптимист носился с лопатой по сараю, кидал навоз и быть очень доволен. Отец спросил, чему он так радуется. Сын ответил: «Папа, тут столько навоза, что где-то поблизости обязательно должен быть пони!»

Рухнула система в проде? Заболела половина команды, и весь график проекта можно отправить в мусорку? Клиент просит сделать парочку изменений, которые отправят всю систему туда, где уже лежит график? У стартапа на следующей неделе закончатся деньги? Продукт никто не покупает?

Пони где-то рядом. Обязательно должен быть. Открыть/Комментировать

2021-03-21 17:57:00 ​24 марта в 20:00 РМы Анна Лаврова и Дмитрий Лесов в прямой трансляции от IAMPM с противопожарной проектной темой. )

Почему проект отклоняется от плана? Что значит “правильно контролировать команду”? Что делать, если в срок точно не успеваем? Когда не надо принимать изменения от заказчика? Самые частые ошибки РМа?

Спикеры делятся с вами практическим опытом, вы делитесь с ними своими вопросами. Стартуем: https://bit.ly/3lMjsjv Открыть/Комментировать

2021-03-21 17:09:23 ​ Комментарии к задачке 320-23

К менеджеру в этой ситуации много вопросов: почему об особенности ключевого сотрудника он узнал на финише проекта, почему клиенту не сообщил о них заранее? Почему это у него такая важная система не может выйти в прод без массированной поддержки разработчиков? Она же, получается, не готова толком.

Теперь пройдемся по ответам.
Вариант А выбирать уже поздновато, проект почти завершен. Жестить раньше надо было, а не сейчас.

Вариант В не менеджерский, слишком пассивный. Есть проблема, почему бы с ней не поработать? Принять ситуацию всегда успеем.

Вариант С выглядит остроумно, но в действительности не работает: такие штуки иудеям просто запрещено делать. Иосиф же не первый оказался в такой ситуации.

Вариант D очень неплох и, скорее всего, сработает. С раввинами обычно можно договориться, они люди разумные.

Вариант Е плох — создастся видимость того, что найдено решение проблемы. Но, когда все пойдет не так, клиент о нем даже не вспомнит, и виноватым будете вы. А клиенту ничего не предъявишь.

Вариант G выбрать может только менеджер-новичок. Разруливать подобные ситуации — нормальная работа менеджера. Еще и не такое бывает.

Вариант F — выбор зрелого нормального управленца. Постелил соломки, где надо, извернулся, изловчился. Обычное дело.

Так что правильно либо идти по пути F, либо идти к раввину. )

В жизни было так. Менеджер был не слишком опытным, и то, что ему достался этот проект, объяснялось не очень удачным стечением не очень удачных обстоятельств. Любопытно, что за время проекта менеджер ни разу не столкнулся напрямую с религиозными особенностями Иосифа — тот работал в офисе с понедельника по четверг часов по 10-12, а в пятницу, по договоренности с руководством, работал из дома. Как-то так получалось, что в пятницу вечером его уже не беспокоили. Клиент тоже не знал ничего. Впрочем, менеджера все это не оправдывает, с особенностями команды надо познакомиться не на финише.

Решал он, к его чести, проблему по варианту F.

Когда все успешно закончилось, Иосифу дали хорошую премию. А менеджеру не дали.) Открыть/Комментировать

2021-03-19 13:11:45 Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра) Открыть/Комментировать