Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

2021-03-30 16:10:00 ​ Они среди нас

Приходит ко мне неплохой кандидат на позицию менеджера проектов. Ну, по резюме неплохой. Захожу я в переговорную, даю ему распечатанные задачки. Надо же с чего-то разговор начать. Узнать, как человек мыслит и решает проблемы.

Кандидат, не глядя ни на меня, ни на кейсы, заявляет: "Знаете, давайте сэкономим время. Я не хочу ничего решать."

"Почему?"

"Мне это совсем не интересно. Мы либо обсуждаем условия работы, либо я ухожу. А задачи решать — не мой уровень".

"Ладно, всего доброго".

Человек не поленился приехать на интервью, но не стал решать кейсы. Вот это да, вот это сила воли повышенной несгибаемости! Интересно, рабочие задачи человек тоже откажется решать, ссылаясь на то, что это не его уровень? Повезет же кому-то заполучить такой бриллиант в команду.

И дело даже не в том, что кандидат отказывается выполнять ваши просьбы и играть по вашим правилам. В конце концов, вы друг другу ничего не должны.

Тут другое важно: на интервью пришел менеджер, который попал в некомфортную для себя ситуацию, и даже не попробовал ее разрулить и договориться.

А такие нам точно не нужны. Открыть/Комментировать

2021-03-30 09:07:01 ​ О важном управленческом навыке

Есть качество, которое отличает зрелого менеджера от неопытного. Зрелый менеджер не боится и не стесняется просить помощи.

Если неопытный или плохой менеджер не справляется с проблемой, он продолжает упорно ее решать в одиночку. Обычно это приводит к тому, что проблема не решается, ситуация быстро переходит в категорию неуправляемых, а в проекте все идет по... Да-да, именно по ней все и идет.

Если зрелый менеджер не может справиться с проблемой, он просит помощи у команды, руководства. Сообща решать задачи легче.

И это качество делает его хорошим менеджером.

Хотите стать хорошим менеджером? Научитесь просить помощи. Открыть/Комментировать

2021-03-29 13:37:00 ​ Поменьше пустых благодарностей

Есть разумное правило переписки, которое во многих проектах нарушают. Избегайте лишних, подчеркиваю — лишних! — "спасибо".

Представьте, что вы попросили коллегу прислать вам важный документ. И по каким-то причинам его нельзя выложить на общий сетевой ресурс. Человек откликнулся на вашу просьбу и прислал. Вы в ответ пишете: "Спасибо". Если только это не барышня, чувствительная к знакам внимания, так делать не надо.

Член проектной команды обычно тратит на разбор почтового ящика треть своего рабочего времени. Если вы не хотите быть причастным к этому кошмару, не надо никаких "спасибо".

Вам кажется, что человеку важно знать, получили вы документ или нет? Расслабьтесь — ему плевать. И это правильно: документ нужен вам, а не ему. В крайнем случае, он попросит подтвердить получение.

Я сам получаю в день пару десятков таких писем. Пользы от них ноль, только отвлекают.

Лучшая благодарность — не засорять чужой инбокс. Открыть/Комментировать

2021-03-29 09:07:01 ​ Зато

Есть хорошее правило: «Зато».

Как только произошло что-то неприятное, или даже не произошло, а просто об этом подумалось, надо добавить к этому событию «зато».

«Не пригласили работать в компании ABCD, а мне так хотелось!»
«Зато теперь можно посмотреть на вакансии спокойнее, без отвлекающих от целей эмоций. Рынок огромен, возможностей — масса».

«Из моей проектной команды увольняется лучший разработчик!»
«Зато другие люди смогут взять его задачи, раскрыть свои таланты и сделать команду сильнее».

«Заказчик требует сдать релиз на месяц раньше!»
«Зато команда прокачает навыки определения приоритетов, а ты еще и навыки переговоров».

«Это лето такое холодное!»
«Зато комары меньше докучают».

Уметь сказать свое «зато» в ответ на любую ситуацию — прекрасный навык для грамотного менеджера. Открыть/Комментировать

2021-03-28 10:23:46 ​ Комментарии к задачке 240-25

Вариант В плох. В нем вы пытаетесь заниматься консалтингом. А первое правило консультанта гласит: “Не просили — не лезь”. Геннадий вас не нанимал и ни о чем не просил. Вы не наставник Геннадия. И вполне можете сделать ему и проекту только хуже, если дадите совет, не разобравшись в деталях. Сами же потом будете виноваты.

Варианты С и D плохи. Угрозы и шантаж, серьезно? Вы даже не знаете, оправданны ли ваши подозрения. А если даже вы и правы, такая модель поведения — за гранью этики здорового человека.

На момент, когда я это пишу, в решении задачки поучаствовало 1044 человека. Вариант Е выбрали двое. Обращаюсь к ним: ребята, не надо так делать. Это даже хуже, чем шантаж, в нем хоть выгода какая-то материальная есть. А здесь? Говном-то быть несложно, попробуйте им не быть.

В жизни менеджер выбрал вариант F. Он рассуждал примерно так: "Ок, я вижу некие проблемы, но я не следователь, докапываться до истины — не мое дело. К тому же, я не хочу разговаривать об этом с Геннадием — у нас нормальные отношения, а тут они испортятся, даже если я просто укажу на его ошибки. Зато я заинтересован, чтобы в компании все было хорошо. Так что пусть инициатива исходит от руководства, а я только снабжу его информацией о ситуации. Если этим займется руководство, то до истины докопаются быстрее, да и я не увязну в конфликте".

Руководство восприняло подробный рассказ менеджера вяло и никаких шагов для выяснения правды не предприняло. Но порекомендовало менеджеру не лезть не в свое дело. Проект Геннадия после этого пошел шустрее и завершился относительно нормально. Геннадий же после этого эпизода перестал общаться с менеджером.

Так что вариант А предпочтителен. Сосредоточьтесь на своих проектах и задачах, на их качественном выполнении. Это и есть ваш вклад в то, чтобы мир стал лучше и интереснее. Открыть/Комментировать

2021-03-27 15:22:04 Лайфхак эпохи удаленки: если во время конференции в зуме нужно привлечь внимание или сбить градус дискуссии, можно замереть на несколько секунд. Все подумают, что у тебя что-то со связью, и переключатся на это мегаважное событие.) Открыть/Комментировать

2021-03-26 09:27:01 Тренажер для менеджеров и не только 240-25

Вы — менеджер проектов в крупной промышленно-торговой компании, в матричной оргструктуре. Вы трудитесь здесь уже два года и неплохо себя зарекомендовали. Работа вам нравится, условия — более чем хороши.

Попали сюда вы по рекомендации одного из аналитиков компании, Геннадия. Вы ходите в один фитнес-клуб, отношения у вас позитивные и приятельские. Хотя близкими друзьями вас не назовешь.

Так получилось, что и вам, и Геннадию недавно достались крупные, стратегически важные проекты. Вы-то опытный управленец, а для Геннадия это первый проект: он давно хотел уйти из аналитики, и его хорошие отношения с начальством в этом помогли. Для Геннадия это не только новый вызов, но и новая должность с большей зарплатой.

Прошло два месяца. В вашем проекте все более-менее нормально. В проекте Геннадия же есть проблемы: задачи буксуют, сроки плывут.

Вы решаете помочь коллеге, считая, что у него просто мало опыта, и ему нужно подтянуть управленческие знания и умения. Просматриваете материалы о проекте Геннадия, общаетесь с несколькими участниками — ваши команды частично пересекаются, это же матрица. И приходите к неприятным выводам.

Дело не столько в нехватке менеджерского опыта у Геннадия, сколько в его стремлении скрыть некоторые факты. Такое ощущение, что он умышленно затягивает принятие решений, игнорирует результаты обсуждений и всячески прячет концы в воду. Не исключено, что делается это с целью обогащения. Но вам эта мысль неприятна, да и не замечали вы за Геннадием ничего такого раньше.

Вы не уверены в своих выводах, но видите, что проект Геннадия скоро зайдет в тупик и полетит кувырком. А тут еще эти подозрения...


Что бы вы предприняли в такой ситуации?

А. Ничего. Это не мое дело, что там у других менеджеров в проектах происходит.

В. Поговорю с Геннадием тет-а-тет, укажу на управленческие ошибки и предложу посильную помощь в их исправлении.

С. Не только укажу Геннадию на ошибки, но и намекну, что вижу следы обмана и мошенничества. И я расскажу о них всем, если он не свернет с этой кривой тропинки.

D. Начну шантажировать Геннадия, предложив поделиться со мной возможной незаконной прибылью.

Е. Распространю информацию об ошибках Геннадия и его мошенничестве среди сотрудников компании и посмотрю, что будет.

F. Немедленно сообщу начальству о ситуации в проекте Геннадия. Пусть само разбирается. Открыть/Комментировать

2021-03-25 17:47:00 ​На успешность переговоров можно влиять. И это не магия, а нейрофизиология: используя заложенные в людях бессознательные механизмы, можно договариваться быстрее и проще.

Чтобы узнать, как это работает, подключайтесь 31 марта в 19:00 к онлайн-конференции от Нетологии.

Максим Карпов, директор лаборатории переговорных исследований, расскажет о научном подходе к переговорам и о том, как взаимная эмпатия помогает сотрудничать.

Если вы управленец, ориентированы на развитие и опираетесь на научную картину мира, это точно для вас: https://bit.ly/3vsnxNY Открыть/Комментировать

2021-03-25 16:23:07 ​ Пиджак на стуле

Была такая байка в советское время — про пиджак на стуле. Дескать, сотрудник не показывался на службе неделями, но никто этого не замечал, поскольку на спинке его стула висел пиджак, и все думали, что человек просто отошел на пару минут. Не уйдет же человек домой без пиджака.

В наши дни в одной большой компании некий работник эту тему творчески развил. На столе он оставлял включенный планшет. Полный эффект присутствия. Ну не уйдет же человек домой без своего планшета!

Кто-то прочитает эту историю и посетует, что времена меняются, а люди и их привычки — нет.

Кто-то пошутит, что на удаленке все эти уловки вообще не слишком актуальны, можно хоть в ванне лежать с бокалом мартини.

А я вот скажу, что если вас занесло в компанию, где можно неделями ничего не делать, и этого никто не видит, то вы либо принц Гарри, либо бегите оттуда изо всех сил. Время — драгоценный и невосполнимый ресурс.

Только понимаешь это далеко не сразу. Открыть/Комментировать