Нестыдная фасилитация

2022-08-31 10:30:25 ​​Как делить людей на мини-группы в zoom

В своих постах мы часто упоминаем разделение на комнаты в zoom. Однако у многих возникают вопросы:
А где кнопка деления на комнаты?
Она есть только в платной версии?

Хорошая новость: функция разделения на мини-группы (разные залы конференции) есть во всех версиях zoom, включая бесплатную.
Сегодня расскажу, где её включить и как использовать!

Включение
Активация функции разделения на залы коварно спрятана в настройках web-версии. Из приложения её активировать нельзя. То есть вам нужно залогиниться в zoom аккаунт в браузере и активировать её там.
Настройки > вбиваем в окошке поиска Сессионный зал (Breakout rooms) и переключаем тумблер. Внизу можете выбрать те пункты, которые вам нужны.
Готово! При следующей загрузке конференции внизу на панели появится кнопка Сессионные залы (Breakout rooms)

Вообще в web-настройках zoom спрятано много интересных возможностей - рекомендую покопаться.


Как делить людей на залы
Нажимаем внизу на панели кнопку Сессионные залы. Если её там нет, то нажимаем 3 точки внизу на панели > Сессионные залы

При нажатии всплывает окошко, где вам нужно задать количество залов и выбрать один их типов деления на залы:
1. Назначить автоматически – zoom сам рандомно распределит участников по залам
2. Назначить вручную - вы сможете самостоятельно решить, кто в каком зале будет
3. Разрешить участникам выбирать зал – в этом случае участники сами заходят в зал по собственному выбору + могут переходить между залами по своему желанию. Это удобно, если формат вашей встречи предполагает перемещение участников между островками. Например как в технике World Cafe.

Нажав на кнопку «Создать», вы увидите список залов, который у вас получился, и распределение участников. На этом шаге залы можно переименовать
Если что-то пошло не так, нажмите на «Восстановить» и скорректируйте залы.

Вот и вся наука! Надеюсь, у вас всё получится. Если что, задавайте вопросы в комментариях.
Саша Открыть/Комментировать

2022-08-26 10:45:39 ​​ Нестандартный инструмент для повышения доверия и безопасности

#активности_на_доверие

На выходных мы провели ретрит в горах Грузии для агентов изменений. Это были глубокие три дня, где участники группы исследовали свои опоры, идентичность (профессиональную и не только) и взаимодействие друг с другом.

Ретрит больше всего похож на психологическую группу, поэтому на нем особенно важно создать безопасную и доверительную атмосферу. И сегодня я хочу поделиться с вами активностью, которую мы всегда делаем на ретрите, а иногда добавляем ее в ретроспективы в своей команде – называется Шеринг.

Шеринг (Sharing) – это когда каждый человек делится с группой тем, что сейчас с ним происходит. Под «сейчас» имеется в виду прямо сейчас, когда он пришел на встречу и говорит эти слова. Чтобы было понятнее, что нужно говорить, мы предлагаем каждому осознать три вещи: свои чувства, свои мысли и свои ощущения в теле. И поделиться этим с группой. (Пример высказывания на шеринге приведу в комментариях).

Идея шеринга, с одной стороны, очень простая, но все же нуждается в ведущем, который будет следить за соблюдением правил и задавать нужный тон обсуждению.

Вот некоторые рекомендации по фасилитации шеринга:

Объясните людям идею. Поможет, если вы напишете на плакате/фрейме цели и правила шеринга (см. картинку).

Заложите достаточно времени. Шеринг - это неторопливая активность, в ней нет места спешке и жесткому таймингу. Помогите участникам замедлиться при помощи скорости и тона своего собственного голоса.

Дайте возможность людям самим начать говорить. В шеринге лучше не устанавливать последовательность, кто за кем говорит, а позволить людям брать слово, когда они готовы. Иногда будет повисать тишина, это нормально.

Следите за соблюдением правил. Если вам кажется, что человек начал рассказывать истории, теоретизировать или говорить на отвлеченную тему, мягко верните его в «здесь и сейчас», например, задав вопрос «А как ты прямо сейчас?».

Если человек говорит намеками или метафорами, и у вас остается чувство, что вы (или группа) его не поняли, задайте ему проясняющие вопросы. Например: «Что ты имеешь в виду, когда говоришь, что ты чувствуешь себя как слон в посудной лавке?» «Ты сказал, что тебе сейчас некомфортно. Можешь поделиться, с чем это связано?»

Ведущему лучше высказываться в шеринге последним.

Если у вас есть опыт групповой психотерапии, возможно, вам знаком этот инструмент. И вы, может быть, даже подумали – разве можно использовать его на обычных встречах? Ведь в терапии шеринги бывают очень глубокими, иногда ведущий-психотерапевт задает участникам много вопросов, которые не сможет задать обычный фасилитатор.

Мы уверены, что в шеринге можно идти на разную глубину, и, если у вас нет соответствующей профессиональной подготовки, вы можете ограничиться обычными функциями фасилитатора – убедиться, что все поучаствовали и поняли друг друга. Даже если каждый участник просто скажет несколько предложений о своем текущем состоянии (мыслях, чувствах и телесных ощущениях), это уже может создать совершенно иное пространство, где есть открытость, честность и место для уязвимости. Все это создает доверие в группе.

Попробуйте этот формат для начала в небольшой, безопасной для вас группе, если сомневаетесь. Уверена, что это улучшит ваши отношения и атмосферу на встрече, особенно онлайн, когда нам так трудно по небольшому изображению человека понять, что же он сейчас думает и чувствует.

Участвовали ли вы когда-нибудь в шерингах? Может быть, вы проводили что-то подобное, но называли это по-другому? Поделитесь в комментариях.

Женя Открыть/Комментировать

2022-08-23 13:12:04 Нестыдная фасилитация has started speaking English

Один из авторов нашего канала Саша Баптизманская недавно стала гостем в подкасте Make It Work! И сегодня вышел выпуск с её участием.
Подкаст на английском языке, так что это отличная возможность не только узнать что-то новое, но и попрактиковаться в английском.

Что интересного вы услышите в подкасте:
⁃ Как Саша первый раз встретилась с Agile
⁃ Как она справляется с сопротивлением в командах и компаниям
⁃ Как создать контакт с командой с первых минут
⁃ Почему люди в командах не вовлекаются, и как этому помочь
⁃ Как знания психологии помогают в работе Agile-консультанта

Послушать выпуск можно
На сайте Epek Works
На Anchor
На Spotify
На Google Podcasts
На Apple Podcasts
Чтобы послушать из России, скорее всего понадобится VPN

Будем ждать ваших впечатлений! Открыть/Комментировать

2022-08-18 11:40:26 Зачем и как лидеру выстраивать доверие в команде?

Говоря о Доверии в командном контексте можно разделить его на два типа:

профессиональное доверие — быть уверенным, что человек выполнит свою работу качественно и вовремя, что он эксперт в своей области и его мнение по рабочим вопросам верно.

человеческое доверие — быть уверенным, что меня принимают как человека, что я могу показать уязвимость и свои слабые стороны, получить поддержку и готов проявить то же самое в ответ.

В контексте командной работы особо важным является второй тип — человеческое доверие. Есть два популярных источника, которые подтверждают это:

Aristotle Project. В 2016 году компания Google опубликовала результаты своего многолетнего исследования, связанного с эффективностью команд. Его результаты показали, что ключевым фактором для успешности команды является Психологическая безопасность (Psychological safety), когда все члены команды равны, могут свободно выражать своё мнение, могут проявляться как люди и профессионалы, могут быть неидеальными без страха быть осмеянными.

5 пороков команды. Патрик Ленсиони работал с руководителями высшего звена и руководящими командами в организациях, начиная с Fortune 500 и высокотехнологичных стартапов до университетов и некоммерческих организаций. Он исследовал причины низкой̆ эффективности и отсутствия мотивации у команд и выяснил, что в основе всех командных дисфункций лежит недоверие.

В своей работе мы действительно замечаем связь между различными командными явлениями, рабочей атмосферой и наличием/отсутствием доверия.

Ниже мы собрали идеи для лидеров, которые хотят создать атмосферу психологической безопасности в своей команде

Помогите людям узнать друг друга с человеческой стороны

Можете использовать одно из описанных нами упражнений:

Айс-брейкер №3 из этой подборки
Influence Map (Карта Влияния)
Мотивация с авокадо
Стыдная шляпа

Создавайте безопасное пространство

Перед началом встречи вы можете оценить текущий уровень безопасности, и готовность высказываться с помощью техники — Проверка безопасности.

Если уровень низкий, то обсудите с командой, что предпринять, чтобы он поднялся и измените формат. Например: использовать дополнительные правила (правило Вегаса, включенные камеры, нет критике и т.д.), выключить запись встречи, выгнать со встречи «гостей», использовать анонимные техники высказывания, малые группы и т.д.

Доверие в команде может отсутствовать из-за событий в компании, которые подорвали безопасность. Например: в компании внезапно и непрозрачно уволили людей, были произведены серьезные изменения без должной поддержки от людей, менеджмент произвел ряд непоследовательных действий, разрушивших доверие. Или текущая культура компании сама по себе не приветствует открытость, доверие и прозрачность.

В этом случае вам будет сложно выстроить доверие внутри своей команды без работы с культурой компании и майндсетом вышестоящих лидеров.

Организуйте обмен обратной связью

Когда члены команды смогут в открытом и конструктивном ключе выразить свое недовольство, похвалить друг друга, и подсветить зоны роста без негативных последствий для себя лично, они начнут доверять друг другу больше и вы заметите, как сразу изменится атмосфера в команде.

Форматы ретроспектив для этого:
Ретро This Guy/That Guy
Безопасное ретро по обмену обратной связью

Lead by example

Любому лидеру стоит показывать пример своим поведением, а не словами. Если вы хотите чтобы в вашей команде царила доверительная атмосфера, попробуйте своим поведением показать, что в этой команде можно не боясь:

быть уязвимым
говорить о своих мыслях и чувствах
быть открытым к любой обратной связи
честно признавать свои ошибки
выражать непопулярные и даже сумасшедшие идеи
задавать друг другу любые вопросы
быть человеком, пусть даже несовершенным

Мы уверены, что это не исчерпывающий список идей по работе с доверием. Будем рады, если поделитесь в комментариях какие техники вы использовали для увеличения безопасности и доверия в своей практике.

Саша и Оксана Открыть/Комментировать

2022-08-16 11:11:26 Признаки низкого доверия в команде

Последний кейс породил много комментариев, связанных с доверием в команде.
Как понять, что над доверием в команде нужно поработать?

Работая agile-консультантами, мы часто знакомимся с новыми командами и сформировали свой список признаков, которые говорят о низком уровне доверия в команде.
Вот моменты, на которые вам стоит обратить внимание:

Люди мало высказывают свою точку зрения, общаются только по работе
Чтобы свободно рассказывать коллегам о своих идеях, личной жизни и увлечениях, нужно быть уверенным, что это уместно и не вызовет недоумения или даже смеха.
Вот что можно услышать в небезопасной среде, где люди ведут себя закрыто и недружелюбно: «мне добавить нечего», «зачем нам это обсуждать, пусть решает руководство», «какая разница что я лично думаю на этот счет», «мы пришли сюда работать, а не дружить», «как это относится к нашей работе?». Но чаще всего люди просто молчат.

Никто не задает вопросы, всем всегда всё понятно
Задавать вопросы — это небезопасно, потому что ты можешь показаться глупым или странным человеком. Лучше уж кивнуть, промолчать и сделать вид, что все окей, чем лишний раз обращать внимание на себя и задерживать всех.

Люди не обсуждают сырые идеи, процветает перфекционизм
В таком случае вы увидите, как участники боятся получить критику, до последнего избегают показывать свою работу, задерживают фичи. В одной из команд у нас был фронтенд-разработчик, который мог неделю работать над фичей и на стендапе каждый день повторял: «Пока показывать нечего, покажу как только будет готово». Он изо всех сил старался культивировать образ «эксперта» и «классного спеца», у которого каждая фича безупречна.

Люди редко просят помощи и скрывают сложности до последнего
Просьба о помощи — это априори признание, что я чего-то не знаю, с чем-то не справляюсь. В командах с низким доверием люди сидят над задачами до последнего, предпочитая разобраться с проблемой самостоятельно, избегают парной работы и даже код ревью, потому что боятся, что коллеги увидят их ошибки и слабые стороны. В небезопасной среде любая ошибка ставит под сомнение их ценность, как специалистов/участников команды.

На онлайн-встречах многие без камер
Включить камеру — это на всё время встречи выставить на показ своё лицо, мимику, кухонный гарнитур, кота и свои реакции на слова других людей. Решиться на такое можно, только если вы обладаете смелостью или находитесь в открытой и доверительной обстановке. Участники, которым небезопасно, переживают, что о них подумают коллеги и избегают включать камеру. Особенно это легко сделать, если в команде норма — не включать камеру.

Люди не дают друг другу и менеджменту обратную связь
Дать обратную связь коллеге, а тем более менеджеру — это потенциальный конфликт и возможность получить обратную связь в ответ. Команды с низким доверием всячески избегают давать обратную связь, и ожидают её только в личном, одностороннем порядке от менеджера 1на1.

На ретроспективе нечего обcудить
Есть такие команды, у которых нет проблем, или все проблемы находятся за пределами команды и вообще «не на нашей стороне». Если члены команды признают, что у них НЕ всё хорошо, может начаться обсуждение, поиск виноватых, изменения, вмешательство менеджмента — всё это может быть небезопасно. Проще сделать вид, что «это не мы такие, это жизнь такая».

Действия коллег непрозрачны и вызывают удивление
В небезопасной среде людям проще сделать, чем договариваться с другими членами команды и обсуждать варианты. Однажды, в команде где я работала, один из разработчиков неделю сидел над багом, а в понедельник как бы невзначай рассказал команде, что полностью переписал один из компонентов на другой язык. Все были максимально удивлены, но никто не задал никаких вопросов — ну переписал и ладно, наверное так нужно было. Проблема была в одном: кроме этого разработчика никто больше в команде этот язык не знал.

Если в этом списке узнаете свою команду — не переживайте слишком сильно!
В четверг выпустим пост о том, как можно поработать над доверием в команде

Саша и Оксана Открыть/Комментировать

2022-08-11 14:05:34 Кейс из жизни скрам-мастера

В этом посте мы описали кейс, с которым столкнулась одна из участниц нашего тренинга. Поделюсь своим мнением о возможных вариантах действий скрам-мастера.

Смирюсь с интроверсией человека и продолжу озвучивать на ретро мысли молчуна за него

Интроверсия или другие личностные особенности у участников, не наделяет скрам-мастера доп.обязанностями по сглаживанию этих черт. Если скрам-мастер впрягается решать подобные проблемы, то он лишает саму команду ответственности за взаимодействие внутри команды.

Одна из самых сложных вещей в работе скрам-мастера — уметь балансировать между личными отношениями с каждым отдельным участником и фокусом на рост всей команды. На этом пути могут случатся разные ситуации и даже провалы, важно их отслеживать и вовремя реагировать.

Подниму этот вопрос на ретро, чтобы всей командой обсудить и решить эту проблему

Несмотря на то, что поведение участника — это командное явление, не рекомендую выносить это на ретро. Риск в том, что человек может еще больше закрыться. Представляете, он доверился скрам-мастеру, а тот пошел и озвучил это поведение как проблему на всю команду. Как после такого дальше доверять этому агенту изменений? Этот вариант возможен, только если сам участник захочет озвучить эту проблему на команду.

Расскажу HR или руководителю про поведение человека, попрошу помочь и посоветовать, что делать

Тоже рискованный вариант, который может подорвать вашу репутацию. HR и руководитель могуть быть аффилированными лицами, вы не знаете, как они отреагируют на эту ситуацию. Если ищете новых идей/советов, попробуйте обратится к ментору/сходить на интервизию, где этот кейс можно будет разобрать в конфиденциальной обстановке.

Поговорю с человеком 1-на-1 и попрошу озвучивать свои мысли самостоятельно

Этот вариант видится самым эффективным. В личном разговоре можно честно объяснить, почему эта ситуация напрягает лично вас, как она влияет на позицию по отношению к команде и на вашу работу. Также можно спросить о причинах такого поведения и предложить изменить формат взаимодействия.

Перед следующей ретроспективой предупрежу человека, что больше не смогу озвучивать его мысли

Предыдущий вариант мне нравится больше, чем этот. Такое предупреждение в одностороннем порядке не предполагает диалога с человеком, а значит не поможет найти win-win. Также вряд ли такой внезапный выход из зоны комфорта поможет человеку (в этом кейсе) чувствовать себя расслабленнее и смелее.

Поработаю в команде над доверием и безопасностью, включу подходящие активности во встречи

Если основная гипотеза такого поведения — это небезопасная атмосфера, то включить #активности_на_доверие в разогрев или отдельными упраженниями на ретро — отличная идея.

Проведу воркшоп по ретроспективам, чтобы донести ценность совместного обсуждения и решения проблем

Может сработать, а может и нет. Вместо этого, можно создать реальный прецендент, где совместное обсуждение и решение проблемы было бы ценным. Возможно, вы можете подсветить актуальную проблему, в решении которой очень заинтересован участник-интроверт, в этом случае у него будет больше энергии включиться в обсуждение.

Чем закончился этот кейс?

Когда мы встречались на фоллоу-апе, этот скрам-мастер рассказал, что ситуация изменилась. На последнем ретро этот участник решился разместить стикеры самостоятельно и рассказать о своих идеях.

Какие действия способствовали этому:

Скрам-мастер провёл несколько 1-на-1 встреч, где объяснил, что ему некомфортно выступать в роли ретранслятора между ним и командой.

Прошла серия ретро, два из которых были в игровом формате и направлены на установление доверия между участниками. Один из форматов был — Стыдная шляпа.

Эти события совпали с тем, что он обнаружил и исправил серьезный баг, начал чаще общаться с командой по задачам. Как говорит этот скрам-мастер: началась интеграция в команду по всем фронтам. И сработала совокупность факторов.

В работе с людьми нет однозначно правильных и неправильных действий. Я поделилась своим мнением, интересно, что думаете вы.

Оксана Открыть/Комментировать

2022-08-09 13:50:06 Открыть/Комментировать

2022-08-09 13:50:02 Разбираем кейс из жизни скрам-мастера

Одна из участниц нашего тренинга по фасилитации поделилась интересным кейсом из жизни скрам-мастера. Предлагаем вместе его разобрать и просим поделиться своим мнением в формате опроса.

Во время онлайн-ретроспективы в распределенной команде один из участников подключается, но не участвует в процессе – не включает видео, не пишет на стикерах. При этом после ретроспективы он пишет скрам-мастеру в личных сообщениях то, что хотел бы сказать на ретро. Скрам-мастер жалеет участника-интроверта, ценит его доверие, пусть даже в личных диалогах. И на следующих ретроспективах озвучивает идеи участника за него.
Ситуация продолжается регулярно на протяжении нескольких спринтов. Скрам-мастер понимает, что это неправильно, его напрягает эта ситуация, но он дорожит доверием члена команды и продолжает ему помогать.

Что бы вы сделали как скрам-мастер в сложившейся ситуации?

У нас нет задачи выяснить как «правильно», поэтому большая просьба не критиковать и не оценивать действия скрам-мастера в кейсе.

Вы можете выбрать в опросе несколько вариантов ответа, а еще можно раскрыть ответ подробнее в комментариях. Мы поделимся своим мнением по этому кейсу в четверг

#сложныйкейс Открыть/Комментировать

2022-08-04 10:53:50 ​​ Ретро наоборот

Устали на каждой ретроспективе обсуждать, что же еще можно улучшить? Сегодня предлагаю вам формат ретроспективы спринта, который может освежить ваши обсуждения.

В основе этого формата лежит реверсивный (обратный) мозговой штурм, который гарантированно добавит энергии на встрече и поможет посмотреть на проблемы под другим углом.

Как проводить?

Предложите команде этот формат и убедитесь, что он для них актуален

Открытие ~ 5-10 минут

Сделайте любой разогрев, который поможет команде включиться в групповое обсуждение. Например, разогрев Know Your Neighbor из этого поста.

Сбор данных с использование реверсивного мозгового штурма ~ 20-25 минут

Запишите на доске вопрос: «Как нам провести самый ужасный спринт в истории команды?». Можете переформулировать вопрос так, чтобы он максимально подошел вашей команде. Главное, чтобы он остался перевернутым.

Теперь попросите команду наштормить идеи, сгруппируйте похожие идеи в кластеры.

Важно: дайте названия этим кластерам, но уже перевернутые в другую, конструктивную сторону. Названия придумывает команда, вы им помогаете.

Например:
В кластере такие идеи: обсуждать друг друга за спиной, сплетничать, пассивная агрессия. Название кластера может быть такое: «Открытое и прямое общение».

Затем при помощи голосования точками выберите 1-3 самых важных кластера.

Генерация идей ~ 30-50 минут

Теперь ваша задача — помочь команде придумать, как конкретно реализовать те инициативы, которые победили на этапе сбора данных. Проведите команду по этапам расхождения и схождения. Это можно сделать либо последовательно для каждой идеи, либо параллельно, разделив команду на мини-группы.

План действий ~ 15-20 минут

Используйте советы из этого поста, чтобы составить классный экшн план.

Закрытие ~ 5-10 минут

Попросите участников оценить ретроспективу по двум шкалам:
Насколько было полезно?
Насколько было интересно?

Потратьте несколько минут, чтобы обсудить голосом, что участники думают про такой формат ретро, привнес ли он что-то новое в работу команды.

Мы не рекомендуем использовать такой формат часто. Ретро с использованием реверсивного мозгоштурма — хорошая идея, чтобы разбавить рутину, но он не должен приедаться команде. Лучше пусть он будет у вас «про запас», и вы достанете его из рукава, когда будет действительно нужно пробудить энергию и немного повеселиться.

Пробовали ли вы такой формат ретроспективы? Поделитесь в комментариях, как он зашел вашей команде.

Женя Открыть/Комментировать

2022-08-02 12:45:27 ​​Как поднять мотивацию в команде

Многие люди убеждены, что работа – это просто работа, чтобы заработать денег на настоящую жизнь. А настоящая жизнь она там, за пределами офиса/джиры/команды.
Понятно, что работа бывает разная, и не каждым продуктом можно «гореть», но часто подобное отношение ведет к довольно формальному выполнению своих обязанностей и неэнергичной командной атмосфере.

Сегодня я хочу поделиться способом, как вы можете помочь членам вашей команды найти интерес и мотивацию в их работе.
Я часто использую эту технику на запусках/перезапусках команд.

Техника «Авокадо».

Заготовьте для участников фреймы в виде авокадо (смотри картинку) и попросите заполнить их, начиная с зеленой области.

В области «мои глобальные цели» люди записывают то, к чему они стремятся в этой жизни, о чем мечтают – написать книгу, объездить пол мира, научиться лидерству, выучить испанский, запустить свой стартап, переехать в европу итп
В области «как этому помогает моя работа в команде» задача участников подумать – что бы они могли делать в рамках команды, чтобы это помогало и команде и одновременно их глобальным целям.
Например: человек, который хочет сделать стартап может написать: «могу помогать РО в его работе» или «возможности изучить финтех рынок».

После того как авокадо заполнены – каждый участник представляет своё авокадо другим членам команды.
Это упражнение помогает отдельным людям найти больше интереса и мотивации в работе, а всей команде лучше узнать друг друга, понять кто чем мотивируется и потенциально учитывать это в своей работе далее.

А какие техники обсуждения мотивации используете вы?
Делитесь в комментариях)

Саша Открыть/Комментировать