Без авралов | Растим прибыль без съедающей операционки

2022-12-21 08:28:10 “Сто раз сказал, а они все равно ничего не понимают”

5 дней на тренинге пролетели как один.

Одна из тем, которую мы разбирали – это личные границы, и как их отсутствие сказывается на жизни.

Сегодня – про личные границы руководителей и о том, как они влияют на эффективность процессов.

Вы видели ситуации, когда сотрудника вдруг увольняют, да еще и с явным конфликтом? Руководитель ни с того ни с сего, совершенно на ровном месте, взбеленился из-за какой-то мелочи. Коллеги в этот момент притихают, и офис начинает активно искать причины происшествия. Появляются версии, что работник показывал характер и его убрали из-за этого. Или потому, что сотрудник перешел шефу дорогу – был слишком громким на собраниях. И только руководитель знает, что он просто задолбался от одних и тех же ошибок.

Кажется, действие верное – офис должен знать, что работу “как попало” мы не поддерживаем. Но как это воспринимается на самом деле?

Если сотрудник ошибается, некоторые руководители не заостряют на этом внимания вообще или говорят что-то типа «будь внимательнее». Это не будет воспринято, как реальная угроза своему положению. И понимается это так: руководитель конечно не одобряет такие проступки, но даже если они случаются – последствий не будет. Так еще бывает с “опаздунами”. Сначала они задерживаются на 5 минут, и ничего не происходит, потом на 10, на 15. При опоздании на 20 минут ему говорят: “Да ты совсем офигел?”, и человек понимает: “ага, на 20 нельзя, но вот на 15 можно”. Он продолжает опаздывать, не переступая фатальной границы, а потом в какой-то момент со словами “достал уже” с ним прощаются. А он в полном недоумении: “Неужели нельзя было просто сказать?”

Часто руководители думают, что крики и нравоучения доступно показывают сотруднику, как делать нельзя. На самом деле многими такая брань воспринимается как черта характера, а не как прояснение ситуации)

Попытка расширения личных границ – это встроенная функция. Мы всегда ищем для себя лучших условий и меньшего напряга.

Если не реагировать на эти попытки, то наверняка ваши поблажки будут восприниматься нормой. Причем такое отношение начнет проявляться у всей команды. Почему кому-то можно, а мне нельзя?

Чтобы этого избежать, необходимо сразу обозначать ваши личные границы. Это всегда про обратную связь. А как ее дать, чтобы вас услышали?
Вот базовые правила:

1. Обратная связь должна быть своевременной. Причем как позитивная, так и корректирующая нежелательное поведение.

2. Обратная связь должна быть конкретной: что человек сделал и почему так делать нельзя.

3. А еще обратная связь должна содержать будущие последствия. На первый раз спишем на незнание, второй раз – на совпадение, в третий раз будет вот это и вот это.

4. И очень важно, что когда настанет тот самый третий раз, должно случиться то, что вы обещали. Без последовательности в поведении – грош цена вашему слову, а значит и правилам, которые вы создаете.

Мы создаем правила игры, но в них верят только в том случае, если видят, что они работают.

Никто не будет стремиться соблюдать правила в футболе, если судья перестанет свистеть и выдавать красные карточки.

Возможно кто-то проверяет ваши границы на прочность прямо сейчас )

И да пребудет с нами сила ясности правил!

P.S. Ребята, работали мы на тренинге с утра и до глубокой ночи, а иногда и до утра. Не успевала записывать сториз, но обязательно расскажу о нем подробнее на неделе. Открыть/Комментировать

2022-12-15 08:07:14 Сегодня у меня начался очередной тренинг!

Я прохожу по несколько самых разных обучений ежегодно. Мой рекорд по расходам на обучение - 1,1 млн за год. Сюда входят: консультации, психологические тренинги и обучающие профессиональные программы.

Прямо сейчас я на тренинге Татьяны Мужицкой. В сети о нем мало инфы, но попала я сюда с третьей попытки - билеты разлетаются в первые полчаса старта продаж! Только в этом потоке больше 600 человек в листе ожидания надеялись на освобождение места в группе.

Задача, с которой я пришла - найти в себе автоматические паттерны поведения, которые могут мешать мне в построении отношений с партнерами, клиентами и командой.

Мы принимаем автоматически большую часть наших ежедневных решений. Ресурсы нашего мозга, для рационального принятия решений, очень ограничены. Много вы размышляете о том: как закрыть квартиру, приготовить яичницу или обращаете внимание на все дорожные знаки будучи за рулем?

В общении с семьем и на работе происходит аналогично. Но цена таких автоматических решений бывает очень высока.

Помню, как сразу после универа, на своей уже третьей работе, мне не удавалось решить какую-то задачу. Я сделала очередной неудачный подход и пошла развеяться на обед. И вот всю дорогу я думала о том, зачем мне вообще нужна эта работа. Меня тут не ценят. А собственник при мне даже повышал голос! Нет! Это все невозможно терпеть - буду увольняться. И в этот самый момент я остановилась и задумалась: “А что вообще произошло?”. Меня никто не обидел, я даже ни с кем не говорила перед уходом из офиса. Эти мысли пришли ко мне просто после того, как мне не удалось справиться с задачкой. А ведь такое было и раньше! Так я ушла с прошлой работы! Я поняла, что когда я сталкиваюсь с чем-то совсем неведомым, я боюсь выглядеть плохим спецом и нахожу повод удалиться с гордо поднятой головой. Мой защитный механизм "воображаемого поражения" - избегание! Но ведь не всё можно решить с первого раза - и это нормально! С тех пор я видела похожее поведение у своей команды и знание этого механизма ни раз помогало избежать проблем.

Я считаю, руководитель должен очень четко понимать и ощущать себя. Не давать себе идти на поводу эмоций и помогать своей команде выруливать из подобных ловушек.

Качество управления опирается на качестве и взвешенности принятых решений. Задним умом мы, конечно, можем объяснить себе пользу любого нашего выбора, но разве нам это полезно?

Такие автосхемы можно найти и без тренингов. Достаточно просто обращаться к себе в момент ярких ощущений и ответить себе на вопрос: “Что такого произошло и почему у меня это вызвало такую реакцию?”

Но обучения и тренинги ускоряют результат. Ты сразу избегаешь кучу граблей, по которым до тебя прошлись тысячи человек, тебе подсвечивают то, что не дает увидеть твой фильтр восприятия, ну и, конечно, дают уже отработанные инструменты.  Поэтому, при решении любой важной для меня задачи, я ищу, у кого я могу купить их опыт в сжатом виде.

На текст тут времени не будет ,но планирую повыкладывать сториз с инсайтами в моем пустом нельзяграме. Кому интересно подписывайтесь

Всем отличного окончания недели! Открыть/Комментировать

2022-12-12 08:17:21 “Раньше с рекламой на коленке и без всяких техник продаж делали результат, а сейчас выстраиваешь продажи, внедряешь crm, улучшаешь маркетинг, а по сути ничего не меняется”.

Это мне сказал собственник на разборе своего бизнеса.И я его понимаю!

У кого были схожие мысли? Первый раз я поймала себя на этой мысли лет 6 назад. Мы тогда наконец внедрили 1с и наладили складской учет, отдельно у нас была amocrm и мы полным ходом занимались внедрением сквозной аналитики. За полгода мы перестроили всё на свете. Но вот я смотрю отчет, а в деньгах особых изменений нет. Как так-то?

Такое возможно если:

- Мы неверно определили свои проблемы, а значит и неверно выбрали инструмент решения.
Вы считаете что вам нужно повысить мастерство менеджеров через тренинги для повышения конверсии. А на самом деле, вам, чтобы повысить конверсию, нужно дать менеджерам актуальные складские остатки. Потому что когда менеджер звонит и извиняется что нужного товара нет, “заальтернативить” со злым клиентом почти не реально.

- Мы верно выбрали инструмент, но неверно определили потери от проблемы. Ну например, вам кажется, что если ваши сотрудники будут вовремя кп отправлять, то у вас будет прям рывок продаж. Вы же явно видите, что вот клиент от вас отказался из-за долгого кп. И вот вы настраиваете crm, а ваша конверсия изменилась на 0,5%. Тут вообще не понятно, она из-за наших усилий изменилась или это случайность.

- Мы неверно определили критерий оценки или что-то недоучли в этом критерии. Например, вы переделали структуру отдела продаж и сразу ждете роста оборота. А у вас цикл сделки от 2-х месяцев.

- Мы верно определили проблему и инструмент, но пока мы внедрялись на рынке, изменились вводные.

В моем случае так и произошло. За это время на рынок вышли новые игроки. Да еще и стоимость рекламы сама по себе ежегодно растет на 20-40%. Пока мы улучшали отдел продаж, снижали процент отказов и улучшали жизнь логиста, чтобы повысить его пропускную способность, у нас выросла цена привлечения клиента. Что съело дополнительно 12% нашей рентабельности. Но что было бы если бы мы не сделали всего этого?

Считаю слова Льюиса Кэрола из Алисы в стране чудес - управленческим постулатом!

“Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее”

И это не про количество рабочих часов, а про качество и количество принятых управленческих решений!

Когда мы довнедрили сквозную аналитику, то смогли оптимизировать цену лида и получили свой долгожданный рост прибыли. Несмотря на внешние факторы, в итоге мы плюсанули больше 20% в прибыли.

Бизнес должен постоянно развиваться, иначе от него тут же отщипнут конкуренты или потопят внешние изменения. А иногда, чтобы обеспечить рост, нужна целая комбинация инструментов,что требует доп. терпения!

Желаю энтузиазма в развитии! Давайте верно определять проблему, инструмент и kpi для оценки результатов!
Отличной недели Открыть/Комментировать

2022-12-08 07:48:51 Начало там

Но вспомните дни или часы перед запланированной встречей. В голове то и дело проскакивают мысли про то, что мы хотим на ней донести. мы думаем: «надо бы не забыть!» В итоге переключаемся на что-то и не додумываем свою мысль. Потом мозг возвращает нас обратно. На все это тратится времени совсем не меньше, чем время выгрузки сразу всего этого на бумагу. Добавьте к этому и расход вашего внимания. Современные технологии позволяют надиктовывать инфо на телефон и сразу переводить в текст, поэтому никакого доп времени мы на это не потратим. При этом голова приятно освободится от недодуманных мыслей для новой информации - иногда это ощущается прямо физически.

Базовая подготовка сэкономит время встречи минимум раза в два. А еще повысит ваши шансы на выполнение ключевой цели. Стресс от встречи будет снижен. А вы будете чувствовать себя и спокойнее увереннее.
Используйте этот алгоритм и для серьезных звонков!

Желаю эффективных встреч и переговоров! Открыть/Комментировать

2022-12-08 07:48:51 Прозаседавшиеся, когда встречи ради встреч

На что тратит время собственник или руководитель? На постоянные встречи! По исследованиям они занимают у нас 30%-80% времени, в зависимости от стадии развития бизнеса и конкретного отдела. Посмотрите на свой день. Это встречи с командой, другими руководителями, клиентами, подрядчиками. И чем все эти встречи заканчиваются?
#осторожно_лонгрид

Помню большую встречу на моей первой серьезной работе. Это была мебельная фабрика корпусной мебели на заказ. В кабинете собственника собрались начальники производства, директора салонов, руководители дизайнерского, конструкторского и фин отдела. На повестке дня - просрочка заказов. Производство ругает дизайнеров, которые вместо стандарта лепят, что в голову придет. Дизайнеры говорят, что проекты отличные - это конструктора не могут сделать нормальные чертежи. Конструктора говорят, что чертежи нормальные, если бы их не теряли в цехах. А малярный цех говорит, что клиент перевыбирает цвет изделия по 10 раз, "и давайте позовем юристов и обсудим изменения в договоре". В итоге все дружно пришли к выводу, что так оставлять нельзя и нужно что-то делать. Договорились ограничивать клиентов, серьезнее относиться к чертежам и ограничить количество выкрасов для заказчика.

Через месяц тем же неравнодушным составом мы собрались на очередное собрание чтобы обсудить….все тоже самое. Еще добавился вопрос : «Почему же ничего не изменилось?» Потом обсуждение «кто виноват и что делать» повторилось. И на следующий раз опять ничего не произошло.

Как так вышло на мощном, продвинутом произведстве с отличными спецами?

У нашей встречи не было цели и тезисов, которые надо разобрать, чтобы этой цели достигнуть. А раз проблема есть, а задачи решить проблему нет, то каждый пришел со своей целью - защитить свой отдел.

Ну вот мы поставили цель, и теперь все изменится? В таком случае решение на встрече находится. А после насыщенного обсуждения может показаться, что всем все ясно и участники сами понимают что им дальше делать. Но без закрепления договоренностей к следующей вашей встрече опять же произойдет - ничего! Вообще ничего не произойдет. Потому что, если задача есть, а ответственного и срока нет, то и про задачу можно забыть- ее место будет в конце очереди.

Некоторые руководители грустят что их задачи зависают и не выполняются. Одна из причин - сотрудник не понимает что он должен сделать или когда . Формулировка «нам нужные новые источники лидов» в голове конкретного человека не всегда воспринимается как его личная задача. А даже если задачу он понял ,то разойдутся представления о ее срочности.

Вообще на эту тему у меня отдельный, большой полуторачасовой блок.
Но вот первые важные шаги, которые помогут вам получить очень видимый результат:

Не важно, о переговорах мы говорим, о мозговом штурме или еженедельном собрании.

Чтобы встреча дала вам желаемый результат за минимальное время сформулируйте:

- Цель встречи - что мы хотим получить по итогу. Помогает держать фокус и не размазываться. Вам легко отсекать ненужные ветки разговоров и возвращать к центральной теме. Например, выбрать стратегию решения и определить сроки, бюджет и ответственных.
Если у нас переговоры, то цель будет - получить конкретный дисконт или выйти на ЛПР и тд

- Наши тезисы.
Если это орг. встреча, то в тезисы пойдут ключевые вопросы для обсуждения, текущая проблематика по каждому вопросу и варианты решения, которые уже проработаны.
Если мы идем на переговоры, то в тезисах будут наши ключевые аргументы .

Посмотрите на тезисы, вы сразу поймете насколько последовательна и аргументирована ваша позиция в переговорах.
Или насколько ваши вопросы относятся к задаче, которую вы хотите решить. И нет ли там тем которые наоборот отвлекут от цели.

- Перечень возможной аргументации со стороны оппонентов и тезисы под отработку этой аргументации.

- В конце встречи закрепляем результат. Для задачи это будет четкая формулировка, ресурсы, исполнитель и ответственный, сроки.

Когда ты в кутерьме насущных дел, то кажется, что просто невозможно выделить время на такую подготовку.
Открыть/Комментировать

2022-12-06 07:40:58 У вас продавец или автоответчик?

Сегодня продолжу про несекретные секреты развития продаж)

Вот диалог.
Клиент(К): Здравствуйте! А у вас есть дверь: артикул 1234 ширина полотна 90см
Менеджер по продажам(МОП): Здравствуйте, да, есть!
К: А дверь 4567 на 90?
МОП: да в наличии
К: спасибо, я подумаю
МОП: Будем вас ждать, до свидания.

Похожий разговор с клиентом можно услышать в большинстве компаний на рынке.

На разборе я всегда спрашиваю, с какой бизнес задачей ко мне заходят, и что видят ее решением. Если речь про объем продаж, то из 10 человек только 1-2 собственника/руководителя считают причиной низких продаж то, что их менеджеры не продают. Я слышу про КП, которые не отправляют вовремя, про долгую обработку лидов, про то, что работают как хотят, а не как надо и тд. Это все важно и нужно! Но практически никогда я не слышу, что менеджеры не продают, а просто отвечают на расспросы.

Почему-то мы видим явную проблему в процессе, но не видим, что до этого процесса доходит только треть клиентов. Остальных, менеджер или вообще не занесет в crm, или отметит их как нецелевое, если в систему обращения попадают автоматом.

Факт того, что клиент не купил сразу, а собрал инфо, воспринимается как отказ и отсутствие перспектив. А ведь клиент потратил время чтобы вас найти и сделать этот звонок. А думать он пошел, потому что выбирает по цене. А по цене он выбирает потому что ему никто не объяснил как выбирать правильно и почему. Мы ведь чаще всего покупаем у тех, кому доверяем. А доверяем мы тем, кто смог нам показать что-то новое, сделать правильный выбор, показал свою надежность и возможно, предостерег от ошибки. Клиент даже готов выбрать товар/услугу дороже, если ему объяснить почему это имеет смысл.

Понятно что никто не отменял модели “fix price” с базовыми товарами по бросовой цене, там и разбираться не надо. Во всех остальных случаях, выбор по цене начинается тогда, когда никто не смог разобраться в вопросе клиента и дать дельный совет.

В коммуникации нашим менеджерам нужно:

- Держать инициативу-т.е. задавать вопросы. Потому что тогда они ведут клиента и могут направлять разговор в нужное русло.
- Выявлять настоящие требования и задачи покупателя. Тогда с правильной аргументацией они предложат подходящий продукт.
- И представить продукт не через его характеристики, а через выгоды для моей, клиентской жизни.

Я тут покупала мамуле робот-пылесос и пыталась понять разницу между двумя моделями. Разница в цене была в 2 раза. Но из отличий менеджер назвал только мощность. Тут же сказал, что мощность эта особо не нужна, потому что и стандартной всем хватает и вообще такую мощность только в этом году придумали. Я уже пошла заказывать модель дешевле, но решила созвониться с друзьям “об которых” я люблю подумать). И мой товарищ говорит: «А ты сказала менеджеру какая именно у тебя кошка?» Меня не спросили, а я и не сказала. А кошка у нас длинношерстая и линяет на ковры как Алабай! В общем купила я самый дорогой пылесос, но не стараниями менеджера. Менеджер сам не видел практической разницы и потому продавал мне модель подешевле.

В итоге даже этот пылесос Алисины (это имя котейки) меха еле вывозит на максимальной мощности. Я проверила - пылесос слабее мою ключевую задачу вообще бы не решил. Вот такая история про то, как менеджер не верил в продукт,не сумел выявить задачу и соответственно предложить правильное решение.

И ведь инициатива, выявление реальных ожиданий и продажа через выгоды никакой не секрет. Но почему же мы так редко используем эти мощные инструменты?!

Да прибудет с нами сила экспертных продаж! Открыть/Комментировать

2022-12-02 09:15:20 Когда кажется, что в компании уже все есть,как расти дальше ?

Примерно каждый пятый собственник или руководитель на моей консультации или программе по построению системных продаж приходит с запросом на какие-то новые секретные фишки! Что-то такое, чего на рынке никому не известно и потому сразу даст конкурентное преимущество.

Пару лет назад я поняла, что стремление получить что-то секретное связано с тем, что компании считают,что все остальное они уже применили если не на 100%,то на 80% точно. А дальше то развиваться как-то надо!

И реально, когда начинаешь разбирать такую компанию вот в ней и орг.структура и какие-то регламенты и какие-то скрипты, вот вроде и аналитика какая-то есть. Из далека кажется что есть каждый блок. Но в бизнесе, как и в жизни - Дьявол кроется в деталях. Очень опасно думать, что у тебя все есть и на крутом уровне-это первое что ограничивает ваш рост.

Из практики:

Вот есть компания по оптовым поставкам. Маркетинг гонит лиды на первый уровень менеджеров задача которых - отквалифицировать клиента. Если клиент квал, то закрыть клиента на встречу. Дальше встречу проводят более опытные менеджеры и их задача закрыть клиента.

Первый шаг для того, чтобы лучше понять процесс- узнать что является продуктом каждого этапа этого процесса. Какой ценный конечный(ЦКП) продукт у каждого подразделения и роли в компании? ЦКП - это по сути то, за что компания хотела бы платить. Цель компании сделать так, чтобы ЦКП было как можно больше и дешевле. Без ЦКП понять что делать невозможно. И вы можете сказать: ”Марин, но ведь каждый знает за что ему платят,это же очевидно!”. Было бы классно, но частенько, это не так. )Вот в таких очевидных местах и находятся сильные точки роста.

Возвращаясь к кейсу. Менеджеры первого уровня считали, что им платят за назначенные встречи. А менеджеры по встречам считали, что они отвечают за крутое проведение встречи и дальнейшую продажу. А кто из них должен клиента до встречи довести? И вот в этом месте каждый делал как придется. Когда за менеджерами первого уровня закрепили ЦКП - доведение до встречи, то количество проведенных встреч увеличились почти на ЧЕТВЕРТЬ. Потому что, чтобы сотрудник попадал в цель ему ее надо дать!

С отделом маркетинга была похожая ситуация. Они целили в количество лидов по нужной цене. Поэтому они гребли всех подряд, лишь бы звонили. Но зачем компании обрабатывать весь этот слабо целевой трафик? Компании нужны целевые клиенты с конкретными характеристиками. Вот ЦКП который хочет видеть компания от маркетинга. Лучше 3 клиента по 1000р, которые понимают задачу и имеют возможность ее решить,чем 10 клиентов по 300р, у которых и желания нет и финансов. В итоге цена продажи в первом случае будет меньше, а свободного времени на качественные продажи у отдела продаж станет больше.

Если хотите систематизировать Ваш бизнеса, но не знаете с чего начать, то начните с определения ЦКП! Очень может быть, что Вы узнаете много нового о том, как команда видит свои задачи на самом деле.

Желаю Вам быть открытыми новому! Именно там от нас прячутся крутые возможности Открыть/Комментировать

2022-11-29 08:19:48 Как обучать новых сотрудников и не задолбаться.

Вчера у меня был созвон с новым Руководителем проектов. Он уже изучил обучающие материалы и мне оставалось только ответить на его вопросы. Я подумала: “Какое счастье, что у нас есть база знаний”, в которой можно найти ответы на 90% вопросов, и есть понятная схема внедрения сотрудника в работу по готовым материалам.

В этот момент я с улыбкой вспомнила времена, когда я управляла интернет-магазином и небольшой оффлайн сетью обуви. В сезон у нас было 10 менеджеров колл-центра. В не сезон, количество падало до 6. Каждый год осенью мы начинали нанимать. В мой первый год работы в компании еще ничего не было описано и менеджеры учились на ходу, друг у друга. Контроля качества не было, и при прослушке звонков перлы были в каждом втором звонке.

Помню как на вторую неделю работы пошла послушать звонки и услышала откровенное хамство со стороны сотрудника на вопросы о наличии - как у меня горели уши! Мне было стыдно за магазин, за сотрудника и главное за себя, потому что при мне в компании может происходить такое. Тогда я описала первые стандарты обслуживания, и пока искала сотрудника контроля качества отправила ассистента выборочно прослушивать звонки по чек листу. Соблюдение базовых стандартов дали прирост конверсии.

Через месяц после моего прихода наступило время набора колл-менеджеров на сезон. Я решила лично проводить обучение, чтобы понять, что ребята понимают, что нет и как эффективнее обучать. И вот я обучила первого сотрудника, второго и на третьем моя мотивация стала резко падать. Я начала саботировать найм третьего сотрудника просто потому что учить мне его вообще не хотелось. От одной этой мысли меня начинало потряхивать. Старичкам отдать новичка я не могла, потому что учили они стихийно и совсем не тем стандартам. Сразу показывали на практике то, как делать не надо.) В общем, новый заряженный сотрудник за время обучения со старичками кис и настроен был сразу весьма скептически.

В ту осень я вывела для себя 3 важных правила которых всегда придерживаюсь:

1. Я поняла что в процессе обучения я лучше понимала продажи своего продукта. Благодаря вопросам в процессе мое следующее обучение было более полным и легче воспринималось. Поэтому я считаю крайне важным сначала несколько раз обучить своих сотрудников самостоятельно.

2. Многократно обучать стандартным внутренним процессам меня демотивирует. Поэтому я решила что на третий раз всегда буду записывать видео обучение. А на основании его мои сотрудники соберут первичный регламент. Его я уже буду дописывать и корректировать, а не писать с нуля. Я решила для себя что третье обучение это уже не обучение, а регламентирование процесса и жить мне стало сразу веселее).

3. Если старички не собранные и расслабились, а нанимать свежую кровь надо здесь и сейчас, то нужно их друг от друга изолировать. И уж точно не надо давать новеньких старичкам на обучение. Они для новых ребят как холера.)

А что делать со старенькими, если они раскисли-взбодрить конечно! Это опытные бойцы и каждый из нас имеет право слегка морально разложиться,но только временно.
Ну а если процесс упадка уже не обратим, это очень грустно, но у вас уже есть крутые материалы для обучения новых сотрудников…
Кого хоть раз потрясывало от найма из-за нежелания обучать?)

И да прибудет с вами сила системного бизнеса!
  Открыть/Комментировать

2022-11-25 08:01:15 Натянуть сову на глобус
 
Большинство из нас проходило через это. Мы даем сотруднику шанс на рост, перспективные проекты или новые должности со всеми вытекающими, а ему будто все равно. Он вроде как-то делает то, что его просят, но все только через указания. Не проявляет никакой инициативы. Ощущение, что ему вообще не сдались все эти ваши перспективы. И если вдруг вы пропадёте, то вернетесь вы ровно в то, что оставили или в покосившийся вариант.  Почему так происходит? Вот свежая история из практики.
 
У меня уже начались встречи с кандидатами на участие в новом потоке программы системные продажи. Собственник компании с b2c и b2b услугами Кирилл сам рулит всеми процессами и отделом продаж. Кирилл попробовал сам запустить второй отдел продаж, но понял, что первый тут же начал сыпаться. Поэтому встала задача: выстроить так процессы, чтобы можно было масштабироваться и при этом не треснуть. Когда надо и управлять, и развивать, и контролировать - времени не хватает вообще ни на что. Поэтому получается везде как-то “не до” и это вгоняет в жуткую тоску. Он решил отправить на программу себя и своего РОПа. Кирилл выбрал самого ответственного менеджера и назначил ее руководителем.
 
И вот руководитель есть, а ситуация не меняется. РОП готовит отчеты, которые просит Кирилл, но принципиально все без изменений. Процессы не меняются, продажи не улучшаются. И пока Кирилл не залетит в отдел и не надает указаний, ничего не происходит. Да и после набега движение есть, а результата нет.
 
Я предложила Кириллу спросить у РОПа, а нужна ли вообще ей эта позиция? Собственник планировал вложиться в сотрудника, чтобы потом она помогала ему масштабировать бизнес, но  у меня было ощущение, что РОП не видит в этом никакой возможности для себя.
 
Если сотрудник не соответствует позиции и не пытается проявить себя, то скорее всего он просто не считает что получил какой-то невероятный шанс. Этот шанс ему просто не нужен. Он делает одолжение выполняя дополнительные задачи которые на него свалились. Он не готов вкладываться, чтобы подтянуть себя. Для него все это не крутая возможность, а мука мучная. Купите такому хоть  пять обучений - “не в коня корм”.
 
И сотрудник от этого не становится плохим. Просто не надо натягивать сову на глобус! Есть люди, которые не хотят вести сложные проекты, есть люди, которые не хотят быть руководителями. Они очень ответственные и их пытаются притянуть за уши, но им это все не надо. Хорошего из этой затеи не выйдет! Было у вас такое в практике ?
 
Что делать:
 
Попробуйте говорить с сотрудниками раз в полгода на тему их интересов. Прикидывайте для них план развития. Тогда классные кадры не уйдут от скуки и недооцененности, а люди которым важна просто стабильность ,не уйдут от вашего натиска дарения чудесных перспектив. В общем каждому свое - учитывайте это.
 
Кирилл поговорил с РОПом и предположение подтвердилось - не сдалось ей это руководство. Кирилл вернул ее на позицию менеджера, а сам начал искать РОПа, чтобы заходить на программу с мотивированным и благодарным управленцем.

 
И да прибудет с нами мощная команда! всем классного окончания недели Открыть/Комментировать

2022-11-22 09:09:11 Все лучшее сразу!

Я тут искала себе подрядчика на лидген в РСЯ (рекламная сеть яндекса) по одному из проектов и рассказала об этом на консультации своему клиенту. Он сказал мне: «А почему вы не сделаете команду по трафику внутри компании?». Компетенции есть, загрузка у вас высокая. Зачем переплачивать подрядчику?
А действительно, зачем?).

Раньше я все пыталась сделать “инхаус”.Т.е. все задачи закрывать внутри компании. Когда я управляла сетью обувных у нас были свои разработчики(5 человек!),свои HRы и целый отдел маркетинга. Подрядчики стоят дорого, а относятся к проектам не очень ответственно. А если что-то срочное? Никто не подорвется просто по моему звонку! И все у них как-то долго! Даешь совершенно несложную задачу, реально на час, а делают ее несколько дней. Тебя постоянно преследует Внутреннее ощущение, что они ничего не делают и вообще на нас забили. Попросишь разработать дизайн - они кормят завтраками две недели, а потом приносят что-то явно собранное на коленке за 1 день. Какой в них смысл?

Если у меня в компании есть задачи по настройке яндекса, ВК и рекламы у блогеров, это не значит, что у меня есть нужная нагрузка. Потому что каждая рекламная сеть - это специализация. Когда закрыли нельзяграмм и мой подрядчик предложил нам ВК, то затея провалилась. Потому что работа в Инсте и ВК отличается. Найм продавцов и найм разрабов-отличаются. Даже, чтобы настроить crmку, нужно несколько человек, хотя некоторые считают : «да че там? там же все понятно)».

В итоге можно нанять многорукого многонога со слабыми результатами во всем, или нанять несколько профи, но которые скиселились бы от скуки. И я бы переплачивала им за неполную нагрузку. Мне бы приходилось их оформлять в штат, организовывать и контролировать. А без конкуренции и нагрузки они бы совсем сдали позиции и пришлось бы искать новых людей. А найм это целая история: найти, отобрать, договориться, адаптировать в работу. Все это стоит денег и не малых. Если посмотреть сколько стоит час классного спеца в найме и в подряде, то разница будет раза в 3. Но если посчитать все издержки, то можно удивиться - подрядчик стоит иногда даже дешевле чем найм. Потому что когда спец в штате не знает как что-то решать, то он ковыряется сам и тратит на это десятки часов, а подрядчик использует опыт сразу 10,20 своих ребят. Иногда к нам в «Витамин» приходит клиент за оценкой, мы ее даем, и оказывается, что их штатные айтишники посчитали в 4-5 раз больше часов. Просто потому что у нас в этом больше опыта.

Почему у компании типа Кока-Колы подрядчики по маркетингу? У них явно есть и загрузка и финансовый ресурс чтобы сделать отдел. Да потому что подрядчика с крутой натренированной командой проще найти, чем исполнителей. Потому что подрядчик сам менеджерит команду. Подрядчика легко уволить и поэтому он в тонусе, он должен быть готов бороться с другими кандидатами и он замотивирован на это. В общем, есть задачи под которые мне проще взять исполнителя с ясной ценой и зафиксировать издержки, вместо того чтобы выстраивать новый огромный процесс с нуля внутри компании. Конечно, подрядчика нужно уметь выбирать! Конечно, с ним нужно выстраивать отношения. Да, иногда у них бывают внутренние накладки и сроки могут съезжать. Но у кого из нас не смещали сроки и внутренние сотрудники? Если вы нашли подходящих ребят, то от такого сотрудничества выигрыша и в деньгах и во времени гораздо больше. Я уже не говорю про качество.

Вполне возможно, что придет момент, и я посчитаю что мне нужен свой отдел найма или маркетинга, но инструмент определятся ситуацией - сейчас они мне не нужны. Когда я вижу у небольшого бизнеса попытку сэкономить и нанять в штат решателей всех возможных вопросов-это тревожный звоночек. Потому что вместо фокуса на качестве продукта и улучшению продаж - компания пытается тратить свой ограниченный менеджерский ресурс на выстраивание процесса, который проще купить, чем наладить с нуля. Если сейчас вы думаете нанять в штат или найти подрядчика - еще раз прикиньте все издержки.

Желаю нам всем сфокусированной недели Открыть/Комментировать