Идеальный сотрудник

2021-06-05 09:04:58 Открыть/Комментировать

2021-06-03 08:21:59  Формализованные методы научного исследования для создания моделей компетенций

Каждый HR-специалист время от времени занимается исследованиями. И, скорее всего, знает обо всех или некоторых методах, которые увидите ниже.

 Поведенческая рейтинговая шкала
(Behaviorally Anchored Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл. В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного.

 Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное.

 Для определения поведенческих индикаторов по BARS поведение обязательно жестко связывается с результативностью:
1. Описание критических результатов или результаты в точных терминах.
2. Определение наблюдаемого и измеримого поведения сотрудников, которые надежно дают эти результаты.

 Шкала Ликерта, или Лайкерта
(Likert scale, шкала суммарных оценок) — психометрическая шкала, которая часто используется в опросниках и анкетных исследованиях (разработана в 1932 году Ренсисом Ликертом). При работе со шкалой испытуемый оценивает степень своего согласия или несогласия с каждым суждением, от «полностью согласен» до «полностью не согласен».

 Сумма оценок каждого отдельного суждения позволяет выявить установку испытуемого по какому-либо вопросу. Предполагается, что отношения к исследуемому предмету основаны на простых непротиворечивых суждениях, и представляют собой цепочку от одной критической точки через нейтральную к противоположной. Пункты опросника представляют собой простые утверждения, которые испытуемому нужно оценить, исходя из своего личного представления.

 Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)
Является наиболее простым и быстрым и способствует получения информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников.

 Метод критических инцидентов
Метод разработан американским психологом (Flanagan D., 1954). Суть его в том, что проводится опрос работников изучаемой профессии - их просят описать критическую ситуацию в работе и ее исход. Инцидентом может стать любая, поддающаяся наблюдению и анализу деятельность, позволяющая сделать определенные выводы о сотруднике. Критическим инцидент будет в случае, когда цель деятельности четко представлена наблюдателю и определены последствия поведения (успех, неуспех). Сами описания не должны содержать истолкований с использованием научно-психологической терминологии.

 Особо обращается внимание на то, чтобы как можно точнее была описана сама ситуация. Каждое описание должно содержать: описание профессиональной ситуации и предпосылки поведения работника, конкретизированные во времени и в пространстве; точное описание действий работника, которые считаются эффективными или неэффективными для данной ситуации; последствия поведения работника; зависимость результатов действий от работника или от внешних причин. Накапливается банк такого рода описаний.

 Критерий достаточности — появление не более двух-трех новых, по сути, сюжетов на каждые 100 разных ситуаций. Далее описание ситуаций предлагают экспертам для группировки по критерию причин проблем и субъектным факторам успеха в их разрешении. Метод получил признание в работах по профотбору, профобучению, в составлении программ профессиональных тренингов, в работах по аттестации персонала и других направлениях. В исследованиях военных летчиков в 1940-е годы, к примеру, было собрано свыше 700 критических инцидентов, далее они были разбиты на 24 группы индивидуально-личностных свойств, составивших основу профессиональных требований к специалисту, а также базу подбора психодиагностических методик для профотбора летчиков.

Источник: HR-portal Открыть/Комментировать

2021-06-02 08:30:12 Как выстроить систему мотивации в отделе продаж?

Одна из проблем многих бизнесов — “как мотивировать отдел продаж”. Как выстроить ОП таким образом, чтобы он не распадался, а стабильно генерировал прибыль? Мотивация — это создание условий, подталкивающих человека к определенным действиям. Сложность с ОП состоит в выборе подходящих под эту
деятельность людей и подборе действенных методов коммуникации с ними.

Продавцы делятся на две категории: “охотники” и “фермеры”. Первые идут в наступление и завоевывают новых клиентов, а вторые занимаются постоянными.

Желательно не смешивать эти две функции в одном человеке. Если будет возможность не искать новых клиентов, а сфокусироваться на имеющейся базе, то продавец выбирает путь наименьшего сопротивления.

Система мотивации должна отсеивать слабых и удерживать сильных игроков.

Нематериальные способы мотивации

1. Конкурсы. Устраивать соревнования между охотниками как можно чаще,
например, каждый месяц. Условия постоянно менять, но сохранять ритм.
Помнить, что на фермеров будет срабатывать в меньшей степени. Продавцы должны видеть, сколько продаж у других.

2. Рейтинги. По итогам конкурсов составлять рейтинги лучших (на стенде или на виртуальной платформе). Те, кто на первых местах, должны как-то выделяться: подарить отличительный предмет, сидеть на самом высоком кресле, иметь возможность работать меньше остальных или больше выходных. Награждать лучше сразу и при всех, не стоит откладывать это на конец месяца.

3. Групповые соревнования. Могут быть состязания отделов в большой компании.

4. Обучение. Обучение нужно организовывать на регулярной основе, знакомя менеджеров с новыми техниками, методами коммуникации. Не обязательно приглашать внешних специалистов, обучающие курсы могут вести и РОПы, старшие продавцы.

5. Назначить руководителя-харизматика. Если вы найдете человека, способного вести за собой и влиять на группу, то тем самым увеличите эффективность работы в разы.

6. Поставить прослушку разговоров менеджеров. Регулярно в присутствии всего коллектива разбирать ошибки. Тем самым продавцы будут быстрее учиться.
При нахождении ошибок (таких как отсутствие продающих вопросов,
незнание продукта) вводить штрафы.

7. Экзамены. Их тоже следует проводить на регулярной основе: проверять менеджеров на знание продукта, умение выходить из затруднительных
диалогов, разыгрывать наиболее типичные ситуации.

8. Наставничество. Это когда опытные продавцы покровительствуют новеньким. Получается такое индивидуальное обучение на длительной
дистанции. Благодаря системе наставничества можно передать и
“отшлифовать” детали  профессионализма.


Материальные способы мотивации

1. Оклад. Будет действовать эффективнее в отношении “фермеров”. Удержание постоянных клиентов сопряжено с большим количеством рутинных действий. “Охотникам” можно назначить больший процент, но без оклада. Тогда непрофессионалы задерживаться не будут.

2. Процент за выполнение KPI. То есть при достижении определенных значимых
показателей (обзвон “N” клиентов, отправка “N” презентаций) будет некий процент.

3. Процент от прибыли. Это деньги, которые продавец получает от продажи.

4. Материальные подарки, награды. Например, автомобиль за перевыполнение плана.

Подписывайтесь на канал  https://t.me/HRandBUSINESS

Здесь HR-эксперты отвечают на вопросы о найме, адаптации,  мотивации персонала и других HR-процессах. Открыть/Комментировать

2021-06-01 08:04:00  Чему необходимо обучать сотрудников, которые приходят в компанию сразу после институтской скамьи

Вопрос интересный, ведь мало кто из компаний готов брать к себе на работу только что окончивших ВУЗ студентов. Нужны эти желанные 4 буквы в резюме - ОПЫТ. Но так ли все сложно? Редакция канала нашла небольшую заметку о том, чему в первую очередь необходимо обучить сотрудников. Прочитав ее и сравнив со своим опытом в HR, мы приняли решение ее дополнить и даже сместить фокус 

 Чему необходимо обучать сотрудников и чему мы можем научиться у тех, кто пришел в компанию сразу после ВУЗа

 Уметь постоянно обучаться
Один из главных навыков, который мы можем привить нашим сотрудникам - это умение учиться. Поколение Z в силу некоторых факторов делать это умеет. Наилучшее, что мы можем сделать для них – это поддержать сотрудников в стремлении к постоянному обновлению знаний и навыков. Для остальных необходимо дать возможность обучаться и мотивировать к этому. В конечном итоге именно компетенции и знания вашей команды во многом определят позицию компании на рынке.

 Правильно бороться со стрессом
Тема очень важная и актуальная в последние годы. Новые технологии, скорость внедрения изменений, новые должности и многое другое вызывает у работников тревогу. Их необходимо подготавливать к тому, что им будет трудно в периоды высоких сезонов и новых проектов, и научить их бороться со стрессом. Тут нет каких-то ярких зависимостей от возраста сотрудников, скорее дело в личной стрессоустойчивости. В любом случае, большие компании давно делают ставку на поддержку своих сотрудников в их борьбе со стрессом.

 Быть гибкими
Неизвестность – это новый тренд 21-го века. «Как необходимо вести себя, когда попадаешь в непривычную ситуацию? Как необходимо действовать, если тебя засыпали большим количеством задач и у тебя нету никакой возможности ее выполнить в срок?».
Вот именно для того, чтобы быть успешными невзирая на ситуации и условия, чтобы вырваться вперед в условиях сложной конкуренции нужны гибкий ум и развитый эмоциональный интеллект. Исследования показали, что у поколения Z выше гибкость мышления и способность находить нестандартные решения.

 Обучать «Четырём С»
Soft skills тренинги - это крепкий фундамент любого отдела обучения компании, который даёт крылья для быстрого роста сотрудников . Обучение “четырем С” - это: критическое мышление, общение, сотрудничество и творчество» (Critical thinking, communication, collaboration, creativity). В последние годы корпорации уделяют эти навыка даже больше внимания, чем обучению Hard Skills.

Автор: Александра Маркина, HR эксперт, CEM
За основу взята заметка на HR - portal Открыть/Комментировать

2021-05-29 09:05:16 Открыть/Комментировать

2021-05-27 08:05:02  Как настрой заказчика влияет на подбор

 Эта статья будет без бетонных фактов и цифр, затронем такую эфемерную и не ощутимую тему, как внутренний настрой. Замечали ли вы, как все идёт не по плану, когда нет настроения или желания что-либо делать? То же самое происходит и в других сферах нашей жизни, например, в найме управленцев.

 Проведя десятки бесед с заказчиками по портрету кандидата, мы уже на стадии запуска предсказываем, какой поток соискателей нас ждёт.

Я разделила заказчиков по их состоянию и настрою на несколько типов:

 Первая группа — Космонавты. Это те, кто хочет, чтобы кандидат и ракету создал, и в цирке выступал, и писал правой и левой рукой одновременно. С таким описанием функционала километровой очереди из кандидатов не будет. Даже если и найдутся такие, то вряд ли удовлетворят заказчика.

Такое происходит, если:
  Заказчик не знает чего хочет. Причин может быть много - от отсутствия понятной стратегии развития компании до внутренних установок или неразграниченных функций по должностям
  Собственник хочет делегировать часть задач, но привык сам выполнять задачи нескольких позиций и ролей. Одним сотрудником, как правило, такое не закрывается.
Подбор будет крайне трудным.

 Вторые — Земляне. Они точно знают кого хотят. У них есть расписанные цели и задачи для кандидата. Им не нужен циркач, если цель — построить ракету. У такого проекта поток стабильный, но придется поработать, потому что есть точный перечень требований и характеристик кандидата, от которого отступать нежелательно.

 Третьи мои самые любимые — Путешественники. Они открыты миру и людям, к подбору кандидата подходят очень легко. Они точно знают и не сомневаются, что на их запрос найдется нужный человек. В таких проектах ты не ходишь с пустым ситом по просторам рынка, ты в бурной реке, где поток не останавливается совсем, отбираешь из лучших самых лучших.

 Самое забавное, что один и тот же заказчик, может оказаться в нескольких группах, потому что все зависит от самой вакансии и запроса. Глобально, 2 и 3 группа - это обычная рабочая история, а вот 1 зачастую вызывает немало проблем в рекрутинговых компаниях. Мы в БезРутины.РФ на уровне системы научились работать с такими запросами. Ведь задача найма - не просто дать сотрудника, а удовлетворить потребность бизнеса в рычаге для роста, масштабирования или стабилизации.

Автор: Анжелика Фоминых, эксперт БезРутины.РФ Открыть/Комментировать

2021-05-26 08:34:02 Компании все чаще сталкиваются с тем, что многочисленные тренинги продаж не закрывают потребность в обучении целиком — им не хватает регулярности и системности.

️Марафоны грамотной речи и викторины по теории — новый формат обучения сотрудников продажам от онлайн-школы «Фоксфорд».

Читайте подробности в статье на сайте vc.ru Открыть/Комментировать

2021-05-25 08:04:00  Ошибки идеального управленца

 В процессе интервью с кандидатом на руководящую должность нам важно узнать его результативность: насколько он системен и способен анализировать свою работу, делать выводы и фиксировать точки роста. Как раскрыть этот аспект? Один из методов — задать вопрос об ошибках, которые совершил кандидат на предыдущем месте работы.

 По моему опыту, все ответы по своей сути можно разделить на 3 группы. Давайте разберем каждую, а в конце я расскажу, как на этот вопрос ответит идеальный управленец.

 группа - Кандидат говорит об ошибках лишь бы назвать ошибки.
Это значит, что он понимает, что промахи назвать нужно, так как признать свои ошибки — хороший тон.
Например: “Мне нужно было быть строже с сотрудниками”, “Нужно было жестче отстаивать свою позицию перед начальством”.

 Это ответы объединяет то, что невозможно назвать конкретных измеримых последствий от таких ошибок и они основываются на внутреннем эмоциональном ощущении кандидата. Это не анализ результатов работы и не проработка сложных конструкций процессов.

 группа - Ситуационные ошибки.
Кандидат называет ошибки, связанные с рабочим моментами.
Например: “Вовремя не поставили материал клиенту”, “Допустили ошибку в написании названия компании на бейджах”.

 Такие ошибки возможно оперативно исправить и они не имеют серьезных последствий. Подобные ответы говорят нам о том, что кандидат привык тушить пожары и не способен взглянуть на ситуацию со стороны.

 Если же таких ситуаций в рабочем процессе у соискателя всегда много, то он вряд ли способен вырабатывать системные решения. Добавьте к этому горящие глаза или эмоциональный рассказ обо всех "потушенных пожарах" и вы поймете, что и у вас в компании он будет заниматься тем же. Для него подвиг и роль спасателя важнее, чем отлаженная работа и рост компании.

 группа - Операционные ошибки.
Кандидат называет ошибки, связанные с управлением и принятыми решениями.
Например: “Неправильно выбрал целевую аудиторию для нового продукта”, “Неверно рассчитал потребность в персонале на сезон”.

 Отличительная особенность таких ошибок в том, что они имеют стратегические последствия для компании. При этом важно, чтобы кандидат пояснял как исправлял ситуацию, как себя проявлял дальше. Простое перечисление ошибок, даже с анализом причин, дает мало информации.

 В идеале на руководящую должность мы ищем сотрудника, который называет ошибки третьего типа. Ведь совсем не ошибается тот, кто ничего не делает и не принимает решений. Нам важно увидеть, что кандидат способен признавать свои ошибки, открыто о них говорить и быть в состоянии их анализировать.

Автор: Наталия Мануйлова, эксперт БезРутины.РФ Открыть/Комментировать

2021-05-24 12:01:34 Аналитики компании TalentTech провели исследование вовлеченности сотрудников российских компаний и выяснили, какие условия важны для продуктивной работы по мнению HR-специалистов, самих сотрудников и фрилансеров.

Все три категории мыслят по-разному. Используя результаты, российские компании могут определить метрики эффективности для вовлечения сотрудников. Сохранение лояльности и продуктивности поможет удерживать эффективных работников и привлекать новые таланты.

Ознакомиться с исследованием можно в презентации во вложении. Открыть/Комментировать