Идеальный сотрудник

2021-06-19 09:04:02 Открыть/Комментировать

2021-06-18 08:20:05 Как защитить лучших сотрудников?

Профилактика онкологии в рамках well-being позволит избежать длительного и дорогостоящего лечения в будущем.

Подробнее по ссылке  http://webinar.yrisk.ru Открыть/Комментировать

2021-06-17 08:05:14 13. Вы - заместитель руководителя отдела. Ваш руководитель улетел на космолете на Марс, связи с Землей нет. У Вас возникла сложная производственная ситуация. Вы не уверены, что Ваше решение выхода из этой ситуации верное. Ваши действия? Дайте комментарии Вашему ответу.

14. Сезон. Работы много, к тому же время от времени возникают оперативные задачи (как "снег на голову"). Ваше напряжение высокое и продолжает расти. Присутствие на оперативных планерках дается Вам все сложнее и сложнее. Вы не можете отключиться от оперативных проблем своего отдела, не можете принимать активное участие в планерках. Что делать? Почему сложилась такая ситуация? Как из нее выйти? Разберите ситуацию как можно подробнее, дайте подробные комментарии Вашему ответу.

15. Вы - заместитель руководителя отдела. Ваш руководитель непоследователен в своих действиях: то напрямую сам ставит задачи Вашим сотрудникам, то через Вас. Разберите подробно эту ситуацию, дайте ей оценку. Смоделируйте, как должно быть правильно. Дайте комментарии Вашему ответу.

Напоследок хочу сказать, что данные кейсы уже показали свою высокую результативность.

Источник: портал HRtime
Автор: Анна Круглова, HR-эксперт, бизнес-консультант

Канал "Идеальный сотрудник" переезжает.
Подписывайтесь на наш основной канал, чтобы оставаться на острие HR-технологий https://t.me/russiahh_true Открыть/Комментировать

2021-06-17 08:04:00 Продолжение статьи... 
Данные кейсы предназначены для решения руководителями и их заместителями (одновременно).

Решениям кейсов предшествовало небольшое коллективное обучение по вопросам стратегических планов компании и теории организационных структур, с упором на те, которые актуальны сейчас в компании.

1. Ценный сотрудник написал заявление об увольнении. Распределите функциональную ответственность и обязанности между руководителем и заместителем в решении этого вопроса. Прокомментируйте Ваш ответ.

2. Кто должен проводить собеседование с новым сотрудником в структурном подразделении, в котором есть руководитель и заместитель? Прокомментируйте Ваш ответ

3. Как и каким способом в отделе можно обеспечить взаимозаменяемость сотрудников? Какую предварительную работу нужно провести в отделе, связанную с управлением процессами и людьми? Как распределить ответственность при выполнении этой работы между руководителем и заместителем?

4. В компании начался сезон. В бизнес-процессе Вашего отдела совместно с другим отделом постоянно возникает одна и та же ошибка: другое подразделение что-то НЕ делает вовремя или делает НЕ так. Что будете делать? Каков будет Ваш порядок действий? Как распределится ответственность в решении данного вопроса между руководителем отдела и его заместителем? Дайте полный комментарий Вашему ответу.

5. Вы - заместитель руководителя отдела. Вас вызывает директор компании и ставит задачу. Задача для Вас новая, не все понятно из того, что говорит директор. Какова должна быть Ваша реакция в момент постановки задачи и после того, как Вы выйдете из кабинета директора? Дайте комментарии Вашему ответу.

6. Вы - заместитель руководителя отдела. Руководитель другого подразделения время от времени ставит задачи Вашему сотруднику. Ваши действия. Дайте комментарии Вашему ответу.

7. Бизнес-процесс Вашего отдела крайний (последний) в производственной цепочке. Поскольку на протяжении всей производственной цепи регулярно случаются ошибки и неточности, Вы и Ваше подразделение часто должны оставаться после окончания рабочего дня чтобы НЕ подводить компанию. Как Вы к этому относитесь и должны ли Вы что-то делать, чтобы повлиять на сложившуюся ситуацию? Какова роль руководителя и роль заместителя в данной ситуации? Почему так?

8. В отделе есть нерегламентированный с другим подразделением бизнес-процесс. Вы - заместитель руководителя и непосредственный участник этого бизнес-процесса. Кто должен стать инициатором в Вашем отделе и каких действий, чтобы данный бизнес-процесс стал управляемым? Дайте подробные комментарии Вашему ответу.

9. В отдел “не зарастет народная тропа” рядовых сотрудников одного из отдела компании по незарегламентированному вопросу. Это отвлекает Ваших сотрудников от выполнения их прямых обязанностей. Вы – заместитель. Каковы Ваши действия? Дайте комментарии ответу.

10. Вы - заместитель руководителя отдела. У Вас есть предложения по улучшению работы в Вашем подразделении. Но руководителю все время некогда, он обещает Вас выслушать и каждый раз НЕ находит на это время. Ваши действия? Дайте комментарии Вашему ответу.

11. Сезон. Вы - заместитель руководителя отдела. Понимаете, что НЕ справляетесь со всеми задачами, которые на Вас лежат. Понимаете, что нужно делегировать часть задач, но объективно видите, что Ваши сотрудники тоже перегружены. Ваши действия? Второй вопрос: почему могла сложиться такая ситуация? Перечислите все возможные причины.

12. Вы - заместитель руководителя отдела. Руководитель другого отдела подошел к Вам, чтобы обсудить вопрос отладки взаимодействия между Вашими отделами. Будете ли Вы обсуждать с ним эти вопросы или попросите его, чтобы он обратился к Вашему руководителю? Дайте комментарии Вашему ответу.

Продолжение... 

Канал "Идеальный сотрудник" переезжает.
Подписывайтесь на наш основной канал, чтобы оставаться на острие HR-технологий https://t.me/russiahh_true Открыть/Комментировать

2021-06-15 08:05:16  В компании должны появиться заместители, которые не только подхватят все оперативные задачи на период сезонности, что уже создано и более менее работает в системе. По нашей задумке они должны помочь и в решении ряда тактических и стратегических задач в период подготовки к сезону, и по необходимости таких работ в сезоне. И не всегда это должно быть исполнено по задаче руководителя, иногда и по их собственной инициативе (но с согласования руководителя). То есть не один раз суметь решить один вопрос (оперативное управление), а быть готовым выработать в горизонте с таким же заместителем, как он, проект решения по отладке взаимодействия по какому-то процессу и отдать его на согласование руководителям.

Таким образом расширится канал принятия решений и создания системы работы.

 Наличие фундамента, состоящего из регламентов, и наличие заместителей руководителей, которым отойдет оперативное управление, обеспечит компании переход на линейно-функциональную систему управления, которая сама по себе также не является целью, а является переходной, но в то же время совершенно необходима в достижении стратегических целей компании.

 В условиях бурного развития в компании появляется возможность быстрого роста по карьерной лестнице руководящего состава. Развитие руководителя по карьерной лестнице в данной компании в том числе определяется двумя факторами:

- планами компании на развития с одной стороны и

- структурой управления в отделе, которую строит и за которую отвечает сам руководитель.

 Если руководитель смог обеспечить себе полноценную вторую ступень управления в отделе, тогда он идет выше. Как я уже упоминала, полноценная - это не та, которая может решить один раз один вопрос, а та, которая способна создавать или вносить изменения в СИСТЕМУ работы.

Продолжение в четверг... 

Источник: портал HRtime
Автор: Анна Круглова, HR-эксперт, бизнес-консультант

Канал "Идеальный сотрудник" переезжает.
Подписывайтесь на наш основной канал, чтобы оставаться на острие HR-технологий https://t.me/russiahh_true Открыть/Комментировать

2021-06-15 08:04:05  Отладка взаимодействия ответственных лиц в быстрорастущей компании

 Одной из проблем растущих компаний является НЕсогласованность действий между ответственными участниками процесса. Особенно тяжело согласовать действия в компаниях, которые находятся на переходных организационных этапах.

 У любой организационной структуры есть как сильные, так и слабые стороны. Каждая из них хороша только на определенном этапе развития компании.
Я создала кейсы-задачки для сотрудников одной из таких компаний.
Цель была следующей: в рамках подготовки к сезону максимально отладить взаимодействие внутри и между отделами, в ситуации перехода с одной организационной структуры на другую в режиме роста компании.

 Для яркости, приведу аналогию: представьте, машина едет на приличной скорости, а вам нужно её модернизировать, прикрутить другие колеса, залить другое масло в двигатель. Вас несколько человек в машине, и вы распределяете между собой, кто и что должен делать, договариваетесь, как он будет это делать, чтобы тот, кто рядом, смог подстраховать в случае необходимости. Риск того, что кто-то из вас, меняя колесо на ходу, вылетит из машины - велик. Надо сделать так, чтобы машина продолжала движение, желательно не снижая скорости, но колеса были поменяны, иначе на автобане, на котором можно развить максимальную скорость, "старые" колеса могут отвалиться, а двигатель без свежего масла заглохнет. Задачка не из легких, но решаемая.

 Условия для решения представленных кейсов:

 Тип компании - нерегламентированный (находится на этапе регламентации)
 Компания находится на этапе бурного роста и развития (в динамике)
 Организационная структура: переходная, от функциональной к функционально-линейной.

 На этом этапе развития необходимо пополнить компанию ответственными должностными лицами, иначе рост организации будет невозможен, а структура управления компанией будет НЕустойчивая.

 Сейчас организация находится в прямой зависимости от руководителей отделов. Если в компании появятся заместители руководителей, риск неустойчивости управления компании снизится.

Что имеем:
1. В компании на сегодняшний день:

 нет полноценного фундамента в виде построенных, описанных бизнес-процессов (функционал отдела, функциональная матрица)

 нет регламентов. Компания регламентирована примерно на 25%, но поскольку она интенсивно растет, бизнес-процессы меняются, существующие регламенты быстро устаревают и становятся Нерабочими

 нет регламентов взаимодействия отделов между собой: история такая же, как прописана выше. Регламенты взаимодействия присутствуют в компании примерно на 70%. Потому при интенсивном росте и активной автоматизации бизнес-процессов, регламенты взаимодействия между отделами перестают быть актуальными.

2. Нет линеек измерения эффективности работы отделов, руководителей, сотрудников:

 не нормированы бизнес-процессы, руководители не знают стоимость бизнес-процессов, не могут "мыслить ресурсами", не эффективно используют ресурсы, не могут создать прозрачную систему оценки сотрудников.
Все это находится в разработке и меняется каждый период времени с изменением задач, которые стоят перед компанией.

 в некоторых отделах непродуктивные бизнес-процессы преобладают над продуктивными

 оценка работы руководителя складывается не только из способности оперативно управлять отделом, а из того, насколько он смог построить СИСТЕМУ РАБОТЫ отдела. Проверить, работает ли система, можно, ответив на вопрос: «Сколько времени проработает Ваш отдел без снижения качества работы, если Вы улетели на космолете на другую планету, где нет связи с Землей?»

 На этом этапе развития компании руководитель занят одновременно и оперативным управлением, и строительством системы работы отдела: регламентируя бизнес-процессы, вводит инструменты, повышающие эффективность работы, автоматизирует бизнес-процессы. При этом у него нет заместителей-помощников, которые могли бы взять на себя часть обязанностей.

Продолжение  Открыть/Комментировать

2021-06-12 09:11:01 Открыть/Комментировать

2021-06-10 08:04:03 Продолжение статьи... 

 Теперь рассмотрим обратную сторону медали, то есть недостатки ручной системы управления.

 Первый момент, который важно отметить, что при такой модели управления руководитель становится незаменимым «универсальным солдатом». Но знаменитый "человеческий фактор" никто не отменял, поэтому, единственное, к чему это может привести – к выгоранию и хронической усталости.

 Если бизнес стремительно развивается, возникает необходимость расширения ресурсов, увеличения количества людей в компании для того, чтобы создавать, обслуживать и продавать продукт. Кроме того, рост компании вызывает увеличение количества и масштаба внештатных ситуаций. Что приводит к хаосу и к необходимости перейти от управления к тушению пожаров и латанию дырок. Руководитель пытается охватить все процессы растущей компании собственными силами и неизбежно перегорает на каком-либо из этапов.

 Вторая проблема – это снижение ответственности у сотрудников. Все нанятые сотрудники работают в режиме прямой постановки задач от собственника. Есть руководитель – все работают, нет руководителя – все сидят. Большинство никак не волнуют такие понятия, как прибыль компании, и вопрос: сделал ли я что-то сегодня, чтобы эта прибыль появилась. Они ходят на работу для того, чтобы выполнять поручения руководителя. Ни больше, ни меньше.

 Следующая проблема – такие компании часто завязаны на конкретных людях. Это когда в компании работает не бухгалтер, кладовщик, начальник производства, а именно Светлана Петровна, Сергей Павлович и Виталий Романович. Они все срабатываются, распределяют между собой обязанности, и бизнес существует. И все хорошо, только Светлану Петровну нельзя заменить, скажем, на Анну Николаевну. Потому что тогда все развалиться. Потому что только Светлана Петровна знает, как работать с остальными сотрудниками, она знает к ним подход и все нюансы. И если ее заменить, то все развалиться. И так с каждым сотрудником.

 Еще одна проблема, которую хочется озвучить в рамках данной статьи – отсутствие возможности масштабирования. Потому что нельзя клонировать руководителя, который хорошо и четко ставит задачи, уникального бухгалтера или начальника производства. А если масштабировать хаос и пожары, то в результате получится только больше хаоса и пожаров, то есть, ничего хорошего.

 Так что, в качестве вывода, можно сказать, что ручное управление – это хороший инструмент при определенных условиях и на определенный период. Но если компания хочет расти и развиваться, то неизбежно придется на каком-либо этапе пересмотреть системы управления и выбрать более гибкие, масштабируемые и не завязанные на конкретных людях инструменты.

Источник: портал HRtime
Автор: Оксана Кузнецова, бизнес-тренер, управленческий консалтинг

Канал "Идеальный сотрудник" переезжает.
Подписывайтесь на наш основной канал, чтобы оставаться на острие HR-технологий   https://t.me/russiahh_true Открыть/Комментировать

2021-06-09 12:36:01 Если у вас есть контент, статья или заметка, которые было бы полезно разместить на нашем канале. HR-шуточки тоже приветствуются.
Или вы хотите разместить рекламу.
Или, может быть, у вас есть предложения по сотрудничеству и/или взаимопиару.

Пишите в @russiahh1 Открыть/Комментировать

2021-06-08 08:04:01  Ручное управление – что это такое, в чем плюсы, и чем это грозит собственнику

 Большинство бизнесов возникает на чьем-то энтузиазме. Возникает бизнес-идея, или прекрасная мечта. И вместе с желанием воплотить ее появляется желание построить свое дело, потребность выйти из найма и самому строить свою жизнь, обеспечив ее достаточным количеством ресурсов.

 Первые продажи, первые поставки и первые довольные (или пока не очень довольные) клиенты. Так зарождаются все бизнесы, не важно, что они делают или производят. Все равно они создаются и начинают развитие от одного конкретного человека – собственника, который на ранних этапах совмещает в себе собственника, руководителя и зачастую исполнителя в одном лице.

 Бизнес развивается, появляются новые сотрудники, но еще какой-то период все ниточки управления находятся в руках одного человека. Собственник – единственная сила, которая развивает компанию за счет своей энергии, времени и здоровья. Управляется компания по принципу «как получается» или «как умею».

 Именно такое управление и называется «ручным» – это такой метод управления бизнесом, при использовании которого собственник или управляющий берет решение всех вопросов на себя.

В чем плюсы такого управления?
 Один человек контролирует все процессы. Он четко видит и понимает текущую ситуацию, знает, как выгодно перераспределить ресурсы
 У него в голове есть целостный, четко выстроенный пазл, который, при правильно поставленных целях и алгоритмах действий, может работать, как часы
 Часто в периоды кризиса, даже в крупных компаниях принимается решение перейти на ручное управление бизнесом, чтобы иметь возможность тщательно планировать и взвешивать каждый шаг

При этом важно понимать, что ручное управление работает и может генерировать прибыль когда:
 Размер компании небольшой и все процессы реально контролировать одному человеку;
 На небольшой ограниченный период времени большая компания переходит на ручное управление вынужденно (например, в кризисный период).
 Речь идет об управлении конкретным стратегически важным для бизнеса проектом в рамках компании или группы компаний. Такой проект всегда может быть под контролем одного конкретного человека.

Продолжение в четверг...

Источник: портал HRtime
Автор: Оксана Кузнецова, бизнес-тренер, управленческий консалтинг Открыть/Комментировать