Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

2023-06-02 09:57:55 Тренажер для менеджеров и не только 1047-920

Вы — руководитель отдела в небольшой айтишной компании. Она довольно молода и сохранила еще стартаперский дух: коллеги общаются неформально, жесткого дресс-кода нет, бюрократии пока немного. Иногда это мешает и создает лишний хаос, но вы с ним боретесь: неторопливо внедряете нужные процессы.

Сейчас утро, вы на интервью с кандидатом по имени Тагир. Его рекомендовал кто-то из эйчаров как грамотного технаря и качественного сотрудника.

Перед вами элегантный молодой человек в хорошем костюме и недешевом галстуке. На технические вопросы он ответил прекрасно, вы обсуждаете другие аспекты работы.

“Хочу предупредить, — говорит Тагир, — я люблю порядок и правила. Задачи я принимаю только в письменном виде, в таск-трекере. Работаю я ровно с 9 до 18, ни минутой дольше. После я закрываю ноутбук и отключаюсь. Если нужно дольше, это должно оплачиваться. То же касается выходных и ночей. Нужно что-то от меня в нерабочее время? Ок, оплатите. Когда я в отпуске, телефон отключен. Если задача не соответствует должностной инструкции, я обязательно уточню, должен ли я ее делать — я не занимаюсь не своей работой.”

Вы благодарите Тагира за интервью и берете двухдневный тайм-аут. Открыть/Комментировать

2023-06-01 13:37:02 ​ Спрашивали — отвечаем 63

“Сергей, приветствую! У меня вопрос, возможно, для вашей рубрики “Спрашивали-отвечаем”. Я недавно посетил тренинг одного довольно известного специалиста. Тренинг весьма дорогой. Нет, он сука реально дорогой! Но что хуже, мне категорически не понравилось - какая-то херня. Как еслши бы взять книжку по какой-то теме и пересказать общий смысл, не сильно вникая ни во что. Я написал жутко злую рецензию и вот не знаю, надо ли ее публиковать и распространять. Что думаете? И спасибо отдельное за ваш канал, у вас-то все по делу и стимулирует мыслить, респект тсзать. )”

Представьте, что вы опубликовали свою жутко злую рецензию во всех доступных источниках.

Сделало вас это богаче или умнее?
Сделало вас это здоровее и красивее?
Стали вы счастливее?
Решили вы тем самым какую-то задачу, которую напряженно решаете уже долгое время?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили “да”, смело публикуйте!

Если ни на один вопрос утвердительного ответа вы не дали, то зачем вам это?

Можете использовать этот подход при принятии любых управленческих решений. ) Открыть/Комментировать

2023-06-01 08:57:01 ​ Цена лояльности

Владельцы компаний, топы, да и простые менеджеры частенько жалуются: дескать, не лояльны сотрудники. Могут уволиться спокойно посреди проекта, оставив менеджера в тоске и смятении и отправив проект в страну просроченных задач. “Посреди проекта! Ну как так можно! Где ответственность за свои задачи? Где чувство сопричастности большому делу? Мы в человека столько вложили! Где, твою мать, лояльность компании?”

А чего переживать? С лояльностью все просто. У каждого человека есть свой коэффициент лояльности. Для одного увеличение зарплаты на две копейки — уже повод сбежать. Для другого нужны более веские причины, но в любом случае эта граница существует.

Вот сидит в офисе хороший менеджер, устремив взгляд в окно. И планирует потрясающе сложный и интересный проект. И тут в дверь стучится представитель конкурента и предлагает зарплату выше на 20%.
"Да ну вас", — думает менеджер. — У вас там атмосфера нездоровая и начальство с придурью. Да и мотаться в ваш офис на другой конец города удовольствие так себе. Меня и тут все устраивает".

А теперь представьте, что к окну на голубом вертолете подлетает Безос, или Маск, или даже Ларри Пейдж. И предлагает возглавить швейцарское отделение его компании.
И куда только делась лояльность нашего героя? Вон он, бежит к вертолету, даже вещи не собрал.

Новая работа не так уж часто появляется из ниоткуда. Ее обычно активно ищут. А если ищут, то никакой лояльности уже нет.

Для компании только лучше, если такой человек уйдет. Даже в середине проекта: менеджер, скорее, предпочтет не иметь на участке работ никого и решать эту проблему, чем ошибаться, думая, что тылы прикрыты.

Ну и трудовой кодекс не запрещает увольняться посреди проекта. Менеджер должен этим ресурсным риском управлять в первую очередь. А не ждать, что сотрудники безусловно верны компании. А если менеджер рисками не управляет, какой же это менеджер?

Компания работает с людьми, пока это ей выгодно. Люди работают в компании, пока это выгодно им.
Нет никакой лояльности сотрудников. Не надейтесь — и не разочаруетесь. Открыть/Комментировать

2023-05-31 13:37:02 ​ Принцип

“Воздух” (Air) — вполне годный фильм для менеджеров. Там и про переговоры, и про приоритеты, и про бюджеты, и про фокусирование на цели.

Особенно хорошо там про работу с лицами, принимающими решения. Собственно, фильм именно про это, а вовсе не про Nike, не про кроссовки, не про баскетбол, и уж точно не про самого Джордана. )

Но в фильме красной нитью проходят правила Nike (картинка внизу). И среди них самое любопытное, пожалуй, последнее: “Если мы будем работать правильно, мы будем делать деньги, мать вашу, автоматически”.

Это настолько разумное и простое правило, что я каждый раз удивляюсь, почему большинство ему не следует.

Люди тратят колоссальные усилия на то, чтобы не делать правильные вещи или делать их неправильно. Они находят на это тысячи причин и миллионы отговорок.

Хотя большинство проблем решились бы сами собой, если бы люди просто приходили на работу и делали то, что от них ожидается хотя бы часов пять в день.

И все, это уже неимоверное достижение. Просто делать правильные вещи, а там и деньги сами подтянутся. Открыть/Комментировать

2023-05-31 09:07:02 ​ Ожидания 

Одна из проблем в проектах, особенно у начинающих менеджеров, — работа с ожиданиями.

Вот представьте: есть большая компания, а в ней сложный проект и менеджер Захар. В какой-то момент команда говорит Захару: все по плану, релиз десятого мая. Так у Захара появляются ожидания.

На встрече с Марком Соломоновичем, большим начальником, Захар сообщает, что все хорошо, десятого мая релиз. Теперь уже и у Марка Соломоновича есть ожидания.

Проходит неделя, другая. Команда стыдливо прячет глаза и сообщает, что десятого мая релиза, увы, не случится. Ожидания Захара разрушены. И наступает тот неловкий момент, когда придется их разрушить у Марка Соломоновича.

Согласитесь, это не очень-то честно: Захару не только разрушили его собственные ожидания, он теперь должен принять на себя весь начальственный негатив.

Цена разрушения и последствия несопоставимы — на Захара и его чувства всем плевать, особенно в матрице. А вот гнев Марка Соломоновича может вылиться во что угодно. Разрыв ожиданий на уровне менеджера не стоит ничего, разрыв на уровень выше может стоить Захару работы.

В чем ошибка Захара? Он построил ожидания Марка Соломоновича на хлипком фундаменте чужих обещаний и передал их начальству в том же виде, в котором получил.

Так делать нельзя. Ожидания надо формировать правильно.

Как же должен был действовать Захар? Сказать чуть больше — при каких условиях обещание выполнят.

“Захар, что у нас с релизом?”
“Релиз 10 мая, если отдел продаж завершит пользовательское тестирование 5 мая, и не будет критических ошибок. Я всех тороплю изо всех сил! Еще многое зависит от айтишников, они должны завершить настройку серверов. Есть риски не успеть, давайте расскажу, что я делаю, чтобы все было хорошо. Вот смотрите...”

Марк Соломонович теперь знает, что все зависит не только от Захара, но и от других людей, и их вклад важен. Начальство понимает, что есть риски и видит, что менеджер с ними работает. Предупрежден — значит вооружен.

Может показаться, что при таком подходе Марк Соломонович будет воспринимать Захара как слабака и неуверенного в себе зануду. Отнюдь! Начальник, если он не идиот, видит перед собой серьезного менеджера, который попусту не болтает и невыполнимых обещаний не дает.

Марк Соломонович в бизнесе не первый день. Он понимает, как жизнь устроена. И с ожиданиями у Марка Соломоновича теперь гораздо лучше — они рациональны. )

Это очень простой совет, но он спас не одну менеджерскую жизнь. И еще больше проектов. Не пренебрегайте. Открыть/Комментировать

2023-05-30 13:37:03 ​ Заложники

Разговаривают два менеджера:

– Я в таком состоянии... Даже не знаю, как правильно описать. Вот как назвать ситуацию, когда ты ненавидишь свою работу и мечтаешь свалить, но настолько уже привык к творящемуся вокруг корпоративному безумию, к бессмысленной фигне, которой занимаешься, к непрофессиональному начальству и агрессивным коллегам, что работаешь тут несколько лет, не чувствуешь в себе сил уволиться и даже находишь в ситуации что-то привлекательное?
– Стокгольмский синдром.

Иногда люди годами работают там, где их не должно быть ни одного дня. И считают это нормой.

Действительно, объяснить это можно только стокгольмским синдромом. Или обычной ленью. Открыть/Комментировать

2023-05-30 08:47:03 ​ Не менять условий

Вот представьте: ставите вы задачу аналитику Оксане. Описываете все в таск-трекере, четко указываете, что ожидаете получить.

Оксана берется за работу и в срок получает хороший результат. Задача решена? Как бы не так.

Пока Оксана ее решает, у вас появляются новые идеи. Вы начинаете редактировать исходную задачу. Вы говорите: “Оксана, все не так! Все не то! Мы многое не учли! Дополни! Измени! Переделай!”

Что в этот момент думает Оксана? “Мой менеджер — мудак. Что-то давно я на хедхантер не заглядывала”.

Нет надежнее способа демотивировать человека, чем обесценить его усилия и полученный результат.

Что чувствует Оксана? “Мне поставили задачу. Я ее решила, но, видимо, не так, как надо. И не так, как ждали. Я виновата. Я плохо работаю”. Даже если вы этого в виду не имели, она все равно чувствует именно это.

Никогда не меняйте условий на ходу! Ставьте новую задачу, а не меняйте прежнюю. А за решенную похвалите.

А потом еще раз похвалите. Оксанка молодец, всегда все качественно и быстро делает — заслужила. Открыть/Комментировать

2023-05-13 12:07:03 ​Вас попросили нарисовать менеджера. Кого нарисуете? Уверенного человека в дорогом костюме? Энергичного парня в рубашке и джинсах? Да забудьте вы. Менеджера надо рисовать в каске и форме пожарного.

А в чем еще, если он постоянно тушит пожары в проекте? Задачи дымятся, сроки горят, конфликты тлеют, релизы пылают, начальство вспыхивает. И вместо продукта — пепелище.

Можно ли всего этого избежать. Конечно можно!

15 мая на вебинаре "Как выйти из режима пожара в работе" с помощью Kanban научитесь
→ определять узкое место в проектных процессах,
→ проводить аудит команды,
→ управлять большим потоком работ.

А еще вы точно поймете, почему у вас и у команды возникают пожары на работе.
Снимайте вы этот пожарный прикид — вы же менеджер! Вам управлять надо!

Регистрируйтесь на вебинар прямо сейчас → Открыть/Комментировать

2023-05-13 09:07:02 ​ Пятьдесят оттенков желтого

В блоге бывшего топ-менеджера Google Вика Гундотры есть любопытная история (перевод мой).

Скорая помощь для иконки

Воскресным утром 6 января 2008 года, когда я находился на церковной службе, мой мобильник завибрировал. Стараясь, чтобы окружающие этого не заметили, я посмотрел, кто звонит, и увидел на экране надпись "Абонент не определен". Я решил не отвечать. После службы я шел к машине со своей семьей и проверил входящие сообщения на телефоне. Там было новое смс от Стива Джобса: "Вик, можешь позвонить мне на домашний? Есть кое-что срочное, надо обсудить".

Я на ходу набрал номер Стива, он тут же ответил. В Google я отвечал за все мобильные приложения, и регулярные разговоры со Стивом были одной из приятнык фишек этой должности.

"Привет, Стив, это Вик. Прости, я не ответил на твой звонок, я был на службе, а номер телефона у меня не определился". Стив рассмеялся. "Вик, все правильно, не следует отвечать на звонок во время службы, разве что на экране не высветится "вам звонит Бог". Я нервно рассмеялся. Несмотря на то, что в рабочее время звонок от Стива был обычным делом, звонок в воскресенье был необычным. Не говоря уж о просьбе перезвонить ему домой. Я недоумевал, что же случилось?

"Так, Вик, у нас есть срочная проблема, которой надо начать заниматься незамедлительно. Я уже выделил человека из моей команды в помощь тебе, и надеюсь, что вы сможете исправить ее уже завтра. Я смотрю на логотип Google на айфоне, и мне не нравится иконка. Второе "о" в слове "Google" имеет неправильный градиент желтого. Это явно ошибка, и я хочу, чтобы Грег исправил ее завтра. Ты согласен?"

Конечно я был согласен. Несколько минут спустя я получил письмо от Стива с темой "Скорая помощь для иконки", в котором он просил меня поработать с Грегом над исправлением этой ошибки.

С тех пор, как мне было одиннадцать лет, и я просто влюбился в Apple II, я слышал не одну дюжину историй о продуктах Apple. Они были частью моей жизни в течение десятилетий. Даже когда я пятнадцать лет работал на Билла Гейтса в Microsoft, я искренне восхищался и Стивом, и продуктами, которые выпускала Apple.

Но когда я думаю о лидерстве, увлеченности и внимании к деталям, я возвращаюсь мысленно к тому воскресному январскому утру, когда состоялся наш разговор со Стивом Джобсом. Это был урок, который я никогда не забуду. СЕО должен заботиться о деталях. Даже если это всего лишь оттенки желтого. В воскресенье".

Хочу, чтобы вы обратили внимание на два интересных момента.

Стив внимателен к деталям, но не побежал сам подбирать нужный оттенок, а делегировал задачу специалисту. Так и должен действовать нормальный менеджер.

Ну и столь фанатичное внимание к деталям, безусловно, восхищает. Оно и сделало Джобса тем, кем он был. Но положа руку на сердце правда ли стоило будоражить людей в воскресенье? Нет конечно. Пусть себе отдыхают. А желтое и до понедельника подождет. Открыть/Комментировать

2023-05-12 16:37:03 ​Когортный анализ и сегментация — хлеб продуктового аналитика.

Хотите свежую хрустящую горбушку? ) 18 мая в 20:00 подключайтесь на открытый урок «Продуктовая аналитика» в OTUS и научитесь:

– понимать суть и цель этих аналитических методов
– использовать подходы когортного анализа и сегментации
– определять сегменты и когорты, которые часто встречаются в работе аналитика

Это прекрасная возможность и узнать новое, и протестировать формат обучения. А еще больше полезного ждет вас на основном курсе, сейчас там доступны разные способы оплаты.

Зарегистрируйтесь на открытый урок: https://otus.pw/Lvpf/


Реклама. Информация о рекламодателе: otus.ru Открыть/Комментировать