Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

2023-05-01 16:37:02 ​ Свои деньги

Разговаривают два менеджера:

– Вот ты говоришь, что мнению Сидорова можно доверять.
– Да, он предприниматель с большим опытом. Сейчас инвестициями занимается.
– Но он ни разу не вкладывал ни во что свои деньги! Доверять ему ни в коем случае нельзя — для нас это может оказаться фатальным.

И это правда. Ни советам, ни мнению человека, который никогда не рисковал своими деньгами, доверять нельзя. Открыть/Комментировать

2023-05-01 09:57:00 ​ Практики и теоретики

Бывают менеджеры-практики. Они плевать хотели на процессы и правила, они сфокусированы только на результате. Если они его получают, то их награждают и хвалят: “Вот какой молодец Вася, сделал проект быстро и недорого, безо всяких этих ваших бюрократических заморочек.” Если они проваливают проект, то их обычно сразу и с позором увольняют, потому что начинают разбираться в причинах неудач, а там анализировать нечего: все быстро, просто и на коленке.

Бывают менеджеры-теоретики. Они любят выстроить систему, процессы, правила, а потом следить, чтобы их не нарушали. У них все по полочкам, но результата надо ждать долго, а иногда настолько долго, что он уже никому не нужен. Их обычно хвалят не в конце проекта, до которого еще дожить надо, а в середине или даже в начале: “Петя — прекрасный менеджер, нам очень повезло, что он руководит проектом. У него все в порядке всегда, все надежно.” Их увольняют за то, что проект превращается в какое-то рутинное мероприятие, от которого всех давно тошнит, а конца-краю не видать.

Как отличить менеджера-теоретика от менеджера-практика? Первые все усложняют, а вторые — упрощают. Разговариваешь с теоретиком, задаешь ему простой вопрос, а он пускается в такие объяснения, что уже жалеешь, что спросил. А практику задашь непростой вопрос, где надо подумать, а он тебе сразу ответ, без пауз и раздумий.

Кто лучше? Практики хороши в стартапах, теоретики — в зрелых компаниях. Понятно, что чистых ни тех, ни других не бывает — всегда это микс. Поэтому на интервью надо понимать, куда у кандидата переключатель смещен: вдруг вам в небольшую компанию менеджер нужен, и кандидат нравится вроде, но он теоретик, заболотит ваши быстрые проекты. Или в корпорацию практика нанять, потом все в ужасе будут от его бесконечно простых решений.

Может показаться, что практики круче — ведь они больше про быстрый результат. Но фишка в том, что “быстрый” не означает “правильный” или “требуемый”.

Сложное это дело, менеджеров нанимать, лучше бы вообще без них. Но без них скучно — ни практики тебе, ни теории. Держите баланс. ) Открыть/Комментировать

2023-04-30 11:07:04 ​ Комментарии к задачке 1042-915

Вариант Е — отказаться смотреть на Танину рекламную концепцию, потому что вы не спец в маркетинге — обычно выбирают люди, никогда не работавшие в стартапах. Да, если вы — часть огромной корпоративной машины, то можно все отдать на откуп узким профи, а самому заниматься только... другими узкоспециальными делами. В стартапах, разумеется, не так — приходится погружаться в смежные вопросы, и в вопросы, смежные смежным. ) Но зато вы видите свой продукт целиком, от технических деталей до стратегии продаж. И это потрясающе, многие корпоративные менеджеры руку бы дали себе отгрызть за возможность расширить зону влияния. А если вы боитесь лезть на чужую территорию, то отнеситесь к запросу Тани проще: она интересуется вашим мнением. И с мнением вашим она вольна поступить как угодно. Ну и выскажите, не жадничайте. Не убудет — у вас наверняка мнений еще целый мешок. )

Вариант В плох настолько, что у опытного менеджера должен сразу вызвать аллергическую реакцию. Кто сказал, что в бизнесе надо побеждать честно? Бизнес — это не спортивное состязание, где примерно одинаково подготовленные люди в примерно одинаковой форме выходят в одно и то же время на старт и выясняют, кто лучше пробежит марафон. В бизнесе вы с удивлением обнаруживаете, что несколько соперников уже стартовали два часа назад и обгоняют вас на десяток километров. А кто-то рядом заводит мотоцикл — попробуй, обгони его. А кто-то вылил на вашу дорожку растительное масло. А кто-то обещал вам кроссовки, но не принес, и теперь бежать вам босиком. Хочется честных соревнований — вам точно не в продуктовую разработку. Да и слово “честно” каждый понимает по-своему. Для менеджера романтические иллюзии не просто вредны — смертельны. Победят не те, кто придумал себе систему ограничений и думает, что конкуренты тоже в ней живут, а те, кто достаточно умен, гибок, умеет меняться, быстро формулирует гипотезы и столь же быстро отбрасывает негодные.

Потому плох и вариант А, в котором вы предлагаете Тане отказаться от рекламы, потому что допинг — негативный образ. Допинг — это просто образ. Идея использовать этот образ — просто идея. Если она приемлема с точки зрения закона страны, в которой работает компания, нет смысла от этой идеи отказываться. Если страшно или сомневаетесь — протестируйте гипотезу, на этом вообще-то весь продуктовый мир построен. Ваш продукт — допинг для чьего-то бизнеса? Это прекрасно. Существует допинг для вашего продукта? Почему же вы еще не начали его использовать?

Вариант С, когда вы сразу соглашаетесь, что рекламная концепция свежа и провокационна, неплох. Вы открыты разным идеям, и это очень хорошо. Про свежесть, конечно, еще можно спорить, но легкая провокация налицо. ) По крайней мере, хоть кто-то запомнит такую рекламу на фоне одинаковых, выхолощенных и полумертвых текстов про “богатую функциональность и надежность в использовании”. Но, конечно, желательно смотреть на рекламу не как на произведение искусства, а как на рабочий инструмент продуктового менеджера.

Так что наилучшим из предложенных является вариант D — если реклама может продавать и не вступает в противоречие с законом, то надо ее запускать. Продавать — единственное назначение рекламы. Не создавать имидж. Не менять восприятие бренда. Не улучшать узнаваемость продукта. Не пробуждать интерес. Не повышать лояльность.

Реклама или приносит клиентов, и тогда она хорошая, или не приносит, и тогда она не то чтобы плохая — она никакая. Открыть/Комментировать

2023-04-29 17:47:00 ​Проверить контрагента, свести дебет с кредитом, провести встречу онлайн — ежедневный поток задач бизнес решает с помощью сервисов. Здорово, когда они органично вписываются в процессы компании и избавляют от проблем, а не создают новые.

"СКБ Контур" создал комфортную экосистему, где более 70-ти продуктов работают как единое целое и помогают бизнесу решать свои задачи без перебоев и суеты.

Экосистема Контур — это точность швейцарских часов и функциональность швейцарского ножа. Только все работает на наших технологиях.

Переходите на сайт и узнайте, как экосистема Контур выведет ваш бизнес на новый уровень!


Реклама. АО «ПФ «СКБ Контур» Открыть/Комментировать

2023-04-29 10:57:00 ​ Приложение

В одной компании поощрялось внутреннее предпринимательство: можно было сделать MVP или даже прям продукт и принести его на специальную комиссию. А там уже решали, интересно компании вкладывать деньги в эту придумку или нет. Если решали инвестировать, то придумщикам давали денег на развитие, выделяли в отдельную команду, продолжая платить зарплату. Большинство продуктов компании появилось именно так.

Комиссия собиралась раз в месяц. Но, честно говоря, комиссия была фикцией — все решения все равно принимал владелец компании, человек позитивный, но жесткий и прямолинейный.

И вот приходит на такую ежемесячную встречу потенциальный внутренний стартапер. Он уже приготовил презентацию в пауэрпоинте и даже пиджак надел. Члены комиссии расселись по местам. В кабинете стремительно появляется владелец, прыгает в кресло и говорит: “Рассказывайте”.

Потенциальный стартапер начинает: “”Мы сделали мобильное приложение, оно...” Бигбосс раздраженно цокает языком, вскакивает и спрашивает у помощника: “Еще кто-то есть на сегодня?” Тот отрицательно качает головой.

Владелец движется к выходу, на пороге поворачивается к обескураженному стартаперу: “Вы явно инженер, который видит мир через призму технологий. Мне плевать, какое приложение вы сделали. Я ожидаю, что вы придете не с приложением, а с ответами на вопросы. Почему люди этим будут пользоваться? В чем ценность? Чем они перестанут пользоваться? Как продавать? Что с рынком? Приложение это или еще что-то мне вообще все равно, этим пусть айтишники занимаются.” Владелец исчезает. Комиссия расходится.

Если вы считаете, что ваш продукт — приложение, то самое время взглянуть на него не как технарь. Открыть/Комментировать

2023-04-28 12:58:01 Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра) Открыть/Комментировать

2023-04-28 08:57:00 Тренажер для менеджеров и не только 1042-915

Вы — менеджер продукта в стартапе. Продукт предназначен для рынка B2B — он помогает небольшим компаниям ускорить некоторые внутренние процессы. Там, где раньше приходилось трудиться неделями, теперь достаточно часов.

Сегодня утром к вам пришла Таня, директор по маркетингу. Она сказала: “Слушай, мы тут придумали концепцию рекламной кампании нашего продукта, хотим запустить. Интересно твое мнение.”

Вы смотрите в экран Таниного ноутбука. Суть концепции такая: “Мы знаем, что малый и средний бизнес — это тяжелый марафон. Для вашей компании наш продукт как допинг для спортсмена: с ним вы получаете преимущество и побеждаете конкурентов. Купите и выиграйте!”

“Ну как тебе? — спрашивает Таня. — Мы провели небольшое исследование, аудитории должно зайти. Ждем роста продаж.” Открыть/Комментировать

2023-04-27 13:37:01 ​ Логика и выводы

В одной компании случился конфликт между отделами разработки и тестирования. Казалось бы, оба отдела айтишные, работать должны сообща. Но искра недовольства переросла в тлеющую проблему, готовую вспыхнуть и гореть синим пламенем.

Руководитель всего айти собрал в переговорке менеджеров обоих отделов и попросил рассказать, в чем дело.

Оба предъявили список претензий и обрисовали свою позицию. Руководитель подумал и сказал: “Ок, спасибо, что поделились этими выводами. Но это именно выводы, это ваши мнения. Давайте теперь детально рассмотрим, как именно вы к ним пришли.”

И он заставил каждую сторону конфликта раскрутить логику, которая привела к выводам.

Когда менеджеры рассказали, как они думали, стало очевидно, в чем проблема, и как ее решить. На все потребовалось минут двадцать. От проблемы остался только дымок, и он быстро развеялся.

И так всегда и везде. Прямо сейчас в мире проводятся тысячи встреч, и в каждой второй переговорке идет жаркая дискуссия — люди делятся некачественными мнениями. И высказывают их с полной уверенностью.

Но выводы и мнения — фигня, если непонятно, как к ним пришли.

Уделяйте внимание не выводам, а логике, которая к ним привела. Обычно ошибка в ней. И половины проблем просто не будет. Открыть/Комментировать

2023-04-27 09:07:02 ​ Экономия

Жил-был молодой и задорный менеджер по имени Роберт. Его команда работала над быстро растущим продуктом и регулярно не успевала делать задачи в нужные сроки.

Было понятно, что задач больше, чем сотрудников — надо было увеличивать команду. Роберту дали разрешение нанимать новых людей, но Роберт с этим почему-то не спешил.

И вот однажды накануне сложного релиза стало очевидно, что команда опять не успевает. Роберт, благо у него был обширный и глубокий технический опыт, взял на себя важную задачу, просидел с ней всю ночь и все утро, но таки сделал.

После обеда гендиректор собрал всех менеджеров у себя. Некоторое время он молча смотрел на Роберта, а потом спросил: “Скажи-ка мне, друг мой Роберт, почему ты не нанимаешь новых людей в команду?” Тон был такой, что все вокруг притихли.

Роберт, который выделялся среди остальных менеджеров красными глазами и несвежим видом, ответил: “Потому что я экономлю ресурсы компании. Нам пока никого не нужно, мы справляемся, мы...”

“Нет, вы не справляетесь, — перебил его директор, — вы вообще не справляетесь! Я получил усталую, ни на что не годную команду и такого же менеджера. Я должен им платить, но из-за усталости их производительность близка к нулю. Значит, я опять не получу нужного результата в нужный срок, но заплачу по полной. Какого хрена ты, Роберт, своей экономией воруешь у компании деньги? Если в течение месяца у тебя не появятся первые новые люди в команде, будешь работать где угодно, но не в этой компании. Вопросы есть?”

Вопросов не было. Был хороший урок: экономия в проекте далеко не всегда полезна. Она вполне может стать тормозом в развитии и причиной потери денег.

Менеджер нужен не для экономии, а для рационального использования ресурсов. А это вовсе не одно и то же. А намерения-то у менеджера были самые благие, кто ж спорит.

Да, бывает в проектах и такое: тебя ругают не за то, что ты расходуешь бюджет, а за то, что мало и медленно тратишь. Открыть/Комментировать

2023-04-26 13:37:01 ​ Крайние

Парашютисты, летчики, подводники, альпинисты и все, чья работа или отдых связаны с риском, не любят слова “последний”. “Последний рейс”, “последний полет”, “последний маршрут”, “последняя вершина” — звучит грустно. Поэтому люди опасных профессий говорят не “последний”, а “крайний”.
Пусть так, это их суеверия и способ бороться со страхом.

Но почему-то эту практику переняли люди в офисах. Самое опасное в их работе — уколоть палец степлером, но постоянно слышишь от них “крайняя встреча”, “крайний релиз”, “крайняя дата”.

Даже если в свободное время вы увлекаетесь спелеологией или ныряете без акваланга на двести метров, в рабочих вопросах слову “крайний” не место. Не манерничайте, вы же не шизоид. )

Плохо и неправильно:
“Мы добавили эту функцию в крайней версии продукта”.
“На крайней встрече с клиентом я обо всем договорилась”.
“Крайний раз тебе говорю: исправь эту ошибку!”
“Напомни, когда был крайний релиз?”

Хорошо и правильно:
“Мы добавили эту функцию в последней версии продукта”.
“На последней встрече с клиентом я обо всем договорилась”.
“Последний раз тебе говорю: исправь эту ошибку!”
“Напомни, когда был последний релиз?”

А кто неправильно употребляет слово “крайний”, выглядит как последний дурак. Открыть/Комментировать