2022-05-20 09:20:56
Нет легкого и идеального управления
В одной из своих книг Ицхак Адизес пишет:
«Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.»
В этом абзаце для меня переплетаются две ценные мысли.
Мысль №1
Задача руководства – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним.
Как часто мы видим или сами делаем типовые ошибки, связанные с уклоном в ту, или иную сторону?
Где-то руководитель решает сегодняшнюю проблему, когда нужно резко поднять производительность, порезать расходы и начинает больше доить и меньше кормить. Делает это бесконтрольно долго, почти в постоянном режиме.
Сегодня это работает, завтра тоже будет работать, а послезавтра команда развалится, и придется большие усилия и деньги вкладывать в то, чтобы хоть какую-то команду восстановить, чтобы она хоть что-то делала. А тем временем работа совсем колом встанет, пока эти движухи ведутся.
Или какой-нибудь тим/техлид начинает делать супержирный рефакторинг, потому что «а вдруг через год структура данных поменяется?». Полгода рефачили, фичи не делали. Год прошел, а данные так и не не поменялись. Да и вообще проект что-то не взлетел, удаляйте-ка его и давайте новый пилить.
Как найти идеальный баланс? Я не знаю точно алгоритма. Наверное, и никто не знает, иначе бы таких одинаковых проблем мы бы не встречали на каждом шагу.
Как вариант могу предложить хотя бы задуматься о том, на каких проблемах сосредоточено наше внимание, и если окажется, что у нас ярко выраженный перекос, то начинать активнее задумываться о том, всё ли в порядке.
Мысль №2
Любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам.
Здесь про то, что проблемы есть всегда, а серебряной пули нет никогда. Т.е. невозможно идеально подготовиться, идеально всё один раз продумать и годами на этом всём ездить так, чтобы прям всё получалось хорошо.
В том и большая сложность для руководителя, что нужно постоянно проблемы отслеживать, постоянно решения придумывать, постоянно бороться с последствиями прошлых решений, постоянно адаптироваться к настоящему, да еще и к будущему не забывать готовиться.
Это тоже довольно типовая проблема, когда кто-то в руководстве постарался (уже хорошо, ведь могли бы и не стараться, а всё на самотек пустить), придумал какую-то крутую методику, потом годами почивает на лаврах. Оно сначала ехало хорошо, потом заскрипело, потом уже с рельс сошло, а теперь уже и вовсе несется под откос, а руководитель или продолжает радоваться успехам прошлого, или просто игнорирует проблемы настоящего, чтобы не разрушить свою счастливую картину мира. В результате либо запоздалые фиксы в стиле «мертвому припарка», либо анекдот про три конверта. Если не знаете анекдот про три конверта, пишите в комментарии, я отдельный пост про это сделаю, т.к. анекдот очень мудрый и жизненный.
Итог
Если мы рассматриваем действительно эффективное руководство, то оказывается, что это весьма сложный, неалгоритмизируемый и постоянный процесс, где надо каждый день крутиться в разном направлении, с разной скоростью и умудриться никого не зашибить (для любителей мемов - «не попасть в стекло»).
А если хочется полегче, то можно всегда устроиться типичным форвардером писем, яначальниктыдураком и прочими антипаттернами, которые каждый из вас прекрасно знает. Результат будет так себе, но и не каждого волнует результат, ведь существует ОКЛАД:)
756 views06:20
Т
