2022-05-31 19:03:25
#янамельвиль #антихрупкость
Команда лучше справляется с состоянием неопределенности, высокой тревоги и повышенного риска, когда понимает, чему служит. Именно служит — как бы странно это ни звучало. Человеческая природа такова, что мы способны на многое, когда знаем ответ на вопрос «Зачем?». Поэтому очень важно, чтобы генеральный директор или руководитель отдельного подразделения показывал сотрудникам, как конкретная задача, которую он перед ними ставит, влияет на достижение больших целей компании.
Многие знают следующую притчу:
Идет стройка. На ней трудятся трое рабочих. У каждого из них спрашивают: «Что ты делаешь?». Первый отвечает: «Я таскаю кирпичи». Второй: «Я строю стену». А третий говорит: «Мы возводим храм».
Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он возводит храм, а не просто таскает кирпичи. А также понимал, какое место его кирпичик (задача) занимает в стене храма (большой цели). Это понимание помогает сохранять устойчивость в сложные моменты на работе, а также включать волевой аспект, когда он необходим.
Очень часто в своей практике я наблюдаю ситуации, когда руководитель ставит перед сотрудниками задачу перейти на какой-то новый формат работы, но при этом не дает никаких пояснений, зачем это нужно сделать. Приведу пример.
Компания работает в сфере услуг. Руководитель сообщает сотрудникам, что им нужно перейти на новую программу и как можно быстрее освоить весь ее функционал. На закономерный вопрос «Зачем?» команда слышит в ответ: «Чтобы еще эффективнее работать, так как эта программа гораздо лучше той, которой вы пользуетесь сейчас». Также руководитель рассказывает, чем именно эта программа выгодно отличается от текущей, и выдает инструкцию для ее освоения. Он уверен, что команда поняла важность задачи и уже взяла ее в работу.
Что происходит на деле? Сотрудники не видят смысла в «улучшениях ради улучшений», сильно сопротивляются переходу на новую программу и не осваивают нормально ее функционал. Руководитель получает от них море отговорок, почему они это не делают.
Когда обстановка в команде становится совсем напряженной, о проблеме узнает генеральный директор. Во время обсуждения ситуации с ним сотрудники выясняют, что решение о переходе на новую программу было принято после обратной связи ключевых клиентов бизнеса. Использование программы должно помочь оптимизировать несколько важных моментов в работе, а также продемонстрировать клиентоориентированность и гибкость во взаимодействии с партнерами компании. Это и были те смыслы, в которых нуждалась команда.
В чем сложность в формулировании смыслов?
Важно, чтобы вы сами, как руководитель, в них верили. Если смыслы сформулированы пафосно, в формате лозунгов или слишком абстрактно — они не работают. Смыслы должны отзываться у вас так же, как вы бы хотели, чтобы они отзывались у ваших сотрудников. Поэтому сначала нужно найти то, что вызывает у вас самих эмоциональный отклик, а только потом идти с этим к людям.
363 views16:03
З
