Получи случайную криптовалюту за регистрацию!

Земля Стратега

Логотип телеграм канала @strategiruj — Земля Стратега З
Логотип телеграм канала @strategiruj — Земля Стратега
Адрес канала: @strategiruj
Категории: Бизнес и стартапы
Язык: Русский
Количество подписчиков: 5.17K
Описание канала:

«Земля Стратега» — консалтинговая и образовательная компания.
С нами можно связаться через Telegram: https://t.me/zemlyastratega
https://landstrateg.ru/

Рейтинги и Отзывы

1.00

2 отзыва

Оценить канал strategiruj и оставить отзыв — могут только зарегестрированные пользователи. Все отзывы проходят модерацию.

5 звезд

0

4 звезд

0

3 звезд

0

2 звезд

0

1 звезд

2


Последние сообщения 10

2022-05-05 11:33:15 21-22 мая в Москве состоится открытая стратегическая сессия Future Search для предпринимателей и руководителей бизнеса. В рамках подготовки к этой сессии мы провели исследование: собрали вызовы, с которыми сталкивается реальный бизнес, а также возможности и лучшие практики, которые помогают лидерам и командам справляться со сложностями текущего времени.

Сегодня в 16:00 пройдет эфир консультантов «Земли Стратега» Натальи Азаровой и Ильи Федорова, где они приоткроют завесу и поделятся результатами проведенного исследования. Все вопросы вы сможете задать ведущим вживую во время трансляции. Встречаемся в 16:00!
374 viewsedited  08:33
Открыть/Комментировать
2022-05-04 20:06:44
Филипп Гузенюк о том, как рассказывать сотрудникам, куда движется компания, если новые вводные появляются каждую неделю.

#филиппгузенюк #командастратега
476 viewsedited  17:06
Открыть/Комментировать
2022-05-03 13:00:04 #сергейтюленев #путьстратега

В профессиональном сообществе мы любим говорить, что консультант — это зеркало, которое помогает увидеть, как вы размышляете, смотрите на мир. Сам способ мышления часто ограничивает человека. Задача консультанта — помочь увидеть рамку, которая сужает восприятие.

Хочу поделиться показательным кейсом, который иллюстрирует «отражающие способности» коуча.

В 2010 году ко мне обратился предприниматель: «Когда кризис 2008 начался, я траты урезал, людей сократил, но зато компания выстояла. Сейчас все закончилось, пора выходить из режима жесткой экономии. Хочу развиваться, расти, цвести, поэтому надо вернуться на прежний уровень. Давайте, Сергей, подумаем, как это сделать».

Во время консультации я несколько раз обращал внимание на его желание вернуться на предыдущий уровень. Это послужило сигналом, что вот оно — сужение мышления. Я спросил его: «А почему на прежний уровень, почему не на новый?». И тут у него щелкает: «Действительно! Почему не на новый-то».

Увидели парадокс? Человек хотел развиваться, но для этого собирался вернуться назад. Обратив внимание, на очевидное несоответствие, которое он в упор не замечал, он смог посмотреть на ситуацию не через игольное ушко, а через подзорную трубу.

Были ли у вас подобные парадоксы мышления? Как вам удалось увидеть реальную картину?
273 viewsedited  10:00
Открыть/Комментировать
2022-05-02 12:36:10
#светланакокарева #путьстратега

Любой сложный концепт легче всего «заходит» через метафору. Ту же модель Вертикального Развития Лидеров без метафор объяснять замучаешься.

С коллегами подобрали метафоры для уровней ВРЛ в ситуации кризиса. Через эти образы легко уловить суть каждой логики действия.

А эта метафора-история родилась в работе с клиентом.

Мир позднего Индивидуалиста:

Динозаврик в яйце. Он еще недостаточно развился, ему рано появляться на свет. Но тут началось похолодание, и скорлупа, чтобы сберечь жизнь внутри, чуть нарастила толщину. Динозаврику тепло и хорошо. Но температура продолжает падать, и скорлупа понемногу нарастает. И когда динозаврику пришло время вылупляться, у него просто не хватило сил сломать скорлупу.
Слишком долгая концентрация Позднего Индивидуалиста внутри своего мира и отсутствие интереса к обратной связи извне приводит к «закисанию» и невозможности перейти на следующий уровень

У вас родились свои метафоры для логик? Делитесь в комментариях!
135 views09:36
Открыть/Комментировать
2022-05-01 17:14:49 #янамельвиль #командастратега

«Мы начинаем глобальный проект изменений, который затронет всех сотрудников. Хотим запустить его в ближайшие два месяца», — с таким запросом зашли в дистанционный курс «Мастер изменений» топ-менеджеры компании N.

В этом кейсе я совместила привычный формат корпоративного обучения с организационной сессией для команды проекта. Участники курса одновременно изучали инструменты для интеграции изменений и разбирали сложности и ресурсы конкретного проекта. Хочу поделиться двумя инсайтами, которые они получили во время обучения:

1. Вовлеченность возникает, когда каждый сотрудник понимает, зачем ему вкладываться в проект

Топ-менеджеры сообщили о проекте сотрудникам следующим образом: «Исходя из задач бизнеса, нам важно сделать вот это…». Большая часть команды поняла, зачем проект нужен компании, но по-настоящему не вовлеклась в работу над ним. Настоящая вовлеченность (которая очень важна для успеха любого проекта) возникает, когда сотрудники могут ответить на три вопроса:

— Зачем этот проект конкретно мне?

— Зачем этот проект нам, как группе и коллективу?

— Зачем этот проект бизнесу?

Участники курса с удивлением обнаружили, что им сложно формулировать смыслы проекта на уровне конкретного сотрудника и на уровне команды.

На курсе я помогла им проанализировать потребности, которые возникают у сотрудников в ситуации изменений. Вот примеры таких потребностей: сохранение качества жизни, возможность выбирать из нескольких вариантов, индивидуальный подход с учетом особенностей и интересов, забота о членах семьи, возможность предлагать свои варианты и быть услышанным.

Оттолкнувшись от этих потребностей, команда смогла сформулировать смыслы проекта, важные не только для бизнеса, но и для людей.

2. Сотрудники, которые учитывают разности друг друга, могут найти более эффективные решения

«Надо же, как по-разному мы смотрим на одну и ту же ситуацию», — второй инсайт, который я услышала от участников курса.

Благодаря нашей работе они по-настоящему оценили пользу «коллективного мозга» в проектах , где много неопределенности. Поняли, что их разный взгляд на ту или иную ситуацию — их большое преимущество как команды. Он помогает им смотреть на факты с разных сторон, видеть возможные риски и находить новые точки улучшения.

В итоге прямо во время обучения команда проанализировала несколько аспектов проекта, увидела, что важно в них изменить, и быстро договорилась о том, кто и в какие сроки будет вносить корректировки. Отдельно участники курса договорились о том, кто и какой фокус внимания будет держать, чтобы проект состоялся в намеченный срок.
267 viewsedited  14:14
Открыть/Комментировать
2022-04-30 12:11:54 #маринаарнольди #антихрупкость

Автор теории «черных лебедей» и антихрупкости Нассим Николас Талеб писал, что нельзя добиться успеха, не сталкиваясь регулярно со сложными и непредсказуемыми вызовами.

Расскажу в качестве примера кейс своего клиента.

Руководитель долгое время успешно работал в департаменте снабжения одной компании. Постепенно компания как система начала перестраиваться, но мой клиент в упор не замечал этого. В его парадигме все по-прежнему было хорошо, стандартно и стабильно: «К пуговицам претензии есть? Нет? Значит, все отлично». В итоге он стал лишним звеном в этой системе. На него упал дамоклов меч — его уволили.

Мог ли руководитель избежать увольнения? Да, если бы не игнорировал сигналы системы и чутко следил бы, в каком направлении она развивается. Например, увидел бы, что компания начала процесс цифровизации, который затронет и его департамент.

Важно широко смотреть на окружающую реальность и замечать, как ее элементы влияют друг на друга. А также как вы можете на них влиять: тестировать новые гипотезы, проводить маленькие дешевые эксперименты. Тогда вы сможете укрепить волос, на котором висит меч, чтобы тот на вас не упал. Или успеете отойти в сторону, если падение все же неизбежно.
158 views09:11
Открыть/Комментировать
2022-04-29 16:04:25 «У меня все хорошо — я теней не отбрасываю»

Поговорили с коммерческим директором в международной компании о ее опыте участия в тренинге «Тень как ресурс».

ЗС: Расскажите, с чем заходили на тренинг?

A: Я заранее решила, что буду работать с гневом. Я не умею его выражать, плохо чувствую и не обрабатываю. Но понимаю, что если я его не чувствую, это не значит, что его нет. Мой необработанный гнев превращается в пассивную агрессию, что сказывается на рабочих и личных отношениях. Еще где-то на фоне вторым запросом маячила моя проявленность вовне. Но это было второстепенно.

ЗС: Удалось ли это проработать?

A: Я знаю, что при глубокой личной работе психика начинает защищаться. У меня это вылилось в сопротивление. Поэтому на первом шеринге я подумала, что мне не с чем работать — я теней не отбрасываю. Потом мы формулировали запрос, и я сказала, что буду работать с гневом. Но в одном из процессов, когда участники должны были изображать друг друга, мой партнер продемонстрировал очень много яркости, показывая меня. Я и подумать не могла, что люди видят меня так, что это буквально «лезет в глаза». В этот момент я поняла, что проявленность, которая изначально для меня была второстепенным запросом, должна быть основным.

ЗС: Что было с вами после тренинга?

A: Первые две недели после Тени для меня были про свободу, про большее позволение себе в жизни и про удовольствие. Для меня вдруг появилась я сама. Я как будто разрешила себе по-разному проявляться. Раньше я чувствовала этот разрыв между тем, как веду себя и как чувствую. Сейчас этот разрыв сократился.

ЗС: А как это сказалось на работе?

A: В моей руководительской работе мне тяжело быть требовательной, а сейчас я позволяю себе это. Я могу прямо сказать: «Мне нужна вот эта презентация к такому-то сроку». И если не вижу ее в назначенное время, то открыто говорю, что недовольна.

ЗС: Говорят, когда Тень «догоняет», эйфория отпускает. Как было у вас?

A: Да, через какое-то время меня «накрыло». Я поняла, что часть моей жизни сильно не удовлетворяет меня. Сейчас стою на границе миров — между новым и старым. Понимаю, что надо сделать шаг в одну из сторон, но очень страшно.

ЗС: Как впечатление от ведущих?

A: Я вижу много разных тренингов, групп, процессов. И обычно, если ведущих несколько, то всегда видна «склейка» между ними — то, как они договариваются, сверяются. Здесь же склейки были вообще незаметны. Было ощущение, что Ольга Зуева и Марина Арнольди на каком-то невербальном уровне друг друга понимают. Поэтому они все делали легко, не сговариваясь. С ними очень безопасно — ты идешь на глубину, тебе страшно, но ты знаешь, что в безопасности. Группа большая у всех свои потребности, запросы, но каждый получает ровно то, что ему надо, и ровно то, что он хочет. Кому-то надо что-то активное, кому-то спокойное, кого-то надо «пнуть», кого-то поддержать. У Марины с Ольгой очень органично получается «распределяться» между всеми, они как мамы с десятью руками. Еще для меня важно, что ведущие на примерах связывают Тень с бизнес-контекстом. Это позволяет в полной мере осознать, как Тень влияет на твои результаты во всех сферах.

А вы решились бы на знакомство со своей Тенью? 22 июля, Москва.
325 viewsedited  13:04
Открыть/Комментировать
2022-04-28 21:17:54
Запись эфира Яны Мельвиль и Марины Арнольди
221 viewsedited  18:17
Открыть/Комментировать
2022-04-28 18:55:10 Через 5 минут начнётся прямой эфир Яны Мельвиль и Марины Арнольди про то, как не надо общаться с командой. Подготовьте свои вопросы, их можно будет задать вживую в прямом эфире!
324 views15:55
Открыть/Комментировать
2022-04-28 14:02:21 #людмилакупчина #путьстратега

В раннем Индивидуалисте еще силен Достигатель с его активностью и бьющей из-под копыт землей. Одновременно с этим в голове появляются совсем не достигательские вопросы: «Зачем я здесь? Кто я в этом мире? В чем мой смысл?». В состоянии «парения в безвоздушном пространстве» Индивидуалист может зависнуть надолго. Но есть навык, который может помочь ему понять, как жить дальше и упорядочить свою реальность. Это управление полярностями, то есть интеграция в свою жизнь противоположностей. Это умение приближает Индивидуалиста к более поздним логикам.

Например, руководитель, умеющий управлять полярностями не может быть только жестким или только лояльным. На его руках одновременно ежовая рукавица и мягкая шелковая перчатка. Он структурный и одновременно гибкий в работе с командой и клиентами.

Если новый руководитель приходит в компанию и заявляет сходу: «Коллеги, надо все тут менять», коллектив, привыкший к старым порядкам, вряд ли примет его. Для этих сотрудников такой руководитель лишен стабильности и несет угрозу устойчивости и спокойствию в компании.

Если же руководитель умеет управлять полярностями, то он предлагает изменения, но не забывает обращать внимание сотрудников на то, что есть хорошего в компании из имеющегося наработанного потенциала. Он замечает, на что из прошлого опыта можно опираться. Коллектив с большей вероятностью откроется такому человеку. Его поддержат и агенты изменений, и те, кто опирается на стабильность.

Если мы «залипаем» в одном полюсе полярности, то наша жизнь наполнена стрессом, постоянными противоречиями и конфликтами.
381 viewsedited  11:02
Открыть/Комментировать