Земля Стратега

2021-04-19 17:15:03 ​Как сонастроить сотрудников и создать команду чемпионов

Знаете ли вы, насколько ваша команда сонастроена? Если нет, то проведите короткую диагностику сонастройки с помощью пирамиды Патрика Ленсиони.

Вот пять вопросов, которые важно задать каждому члену команды. Развернутые ответы не нужны, достаточно поставить оценку — от 0 до 10 баллов.

1. В вашей команде присутствует атмосфера доверия?

«Я могу высказывать любые мнения, и мои коллеги не будут меня токсично критиковать за это. Я могу быть самим собой в команде».

2. Вы умеете разрешать конфликты?

«Мы не всегда соглашаемся друг с другом, часто спорим, но, проживая вместе конфликты, становимся еще ближе».

3. В вашей команде присутствует приверженность решениям?

«Мы принимаем на совещании определенные решения и действительно готовы им следовать».

4. Все члены вашей команды проявляют взаимную ответственность?

«Я готов поддерживать и мотивировать своих коллег. Если я вижу, что кто-то не выполняет задачу, я не отвожу глаза со словами “Это его дело”. Я обращаю на это внимание, поскольку чувствую ответственность за общий результат».

5. Вы уделяете внимание общим целям?

«Мы в одной лодке, поэтому регулярно смотрим в наш дашборд, соотносим свои действия с результатами, вместе определяем приоритеты».

Остались недовольны результатами и хотите научиться сонастраивать вашу команду без помощи сторонних консультантов? Приглашаем вас 27 апреля на очную презентацию нашей трехгодичной программы «Интегральные технологии развития людей и организаций» в Петербурге.

Учредитель Института Коучинга Александр Савкин расскажет, как программа поможет вам создать сильную команду, которая будет быстро, а, главное, слаженно принимать неординарные и сложные решения.

Презентация пройдет в нашем петербургском офисе, участие бесплатное. Подробности и регистрация: https://bit.ly/2QDzJM5

#сонастройкакоманды #интегральныетехнологии #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-04-16 15:00:01 ​​Как выбраться из «ловушки основателя» и сохранить культуру компании

«Я не могу оторваться от бизнеса ни на секунду, постоянно на телефоне, мне говорят — “ты сердце компании”, а я чувствую себя рабом на галерах. Как мне быть?».

Такой запрос я периодически слышу от предпринимателей, которые приходят ко мне в коучинг. Эту проблему называют «ловушкой основателя», и она часто встречается у собственников, чьи компании переживают период бурного роста. Например, основатель и генеральный директор гиганта Shopify однажды признался журналистам, что «намеренно немного замедлил рост своей компании, потому что хотел сделать её управляемой для самого себя».

Как собственнику справиться с повышенной нагрузкой? Выстроить бизнес-процессы и собрать управленческую команду. Благодаря этим мерам, компания становится более управляемой, но возникают новые и не менее важные вопросы: «Как сохранить культуру компании, тот самый дух, который объединил команду единомышленников на старте? Как в погоне за эффективностью, срезая жир, не срезать и мышцы? Не загасить авантюрный запал, который дал тот самый толчок к быстрому росту?».

В компании помимо амбассадоров системы должны появляться и амбассадоры культуры. Растущему бизнесу важно сформулировать миссию и ценности, которые станут не просто инструментом маркетинга, а ценным фильтром для подбора новых сотрудников.

Но как набирать в команду специалистов, которые действительно разделяют миссию и ценности компании? Вот реальный опыт успешных компаний, который я собрал из интервью с топовыми командами:

Директор собирал команду не столько по компетенциям, сколько по духу и человеческим качествам. В итоге половина топов поменяла направление деятельности в ходе своей карьеры. Команда вместе решала, в какой сфере каждый из них может принести наибольшую пользу.

В топовую команду берут нового человека только после его знакомства со всеми топами и только при условии, что все они одобрили его кандидатуру.

Собеседование проходит в виде обеда с топовой командой, и решение о приеме на работу принимается всей командой.

Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.

#быстрыйрост #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-04-14 14:31:42 ​​«Хотим, чтобы все было, как прежде», или Как непроработанная тень убивает команду

Прошло чуть меньше года, как трагически погиб один из собственников бизнеса. Жизнь в компании замерла, а затем стала медленно ее покидать. Все было, как прежде, но что-то очень важное безвозвратно исчезло. Появились недопонимания, конфликты, сплетни. Сотрудники начали увольняться.

Почти все члены команды связывали происходящее в компании со смертью владельца, которого между собой называли Волшебником или Душой компании. Столько света, принятия, любви и креативности было в этом человеке. Рядом с ним все спорилось, решалось как бы само собой. И вдруг его не стало.

Что я сделал, чтобы помочь этой команде?

1. Помог организовать процесс «оплакивания», отпускания. Оказалось, многие сотрудники продолжали «не верить» в то, что случилось. Они продолжали ждать возвращения ушедшего, застряли в стадии «отрицания»: «Хотим, чтобы все было, как прежде». А значит — новые способы жизни не рождались, настоящая пересборка в компании не происходила.

2. Сотрудники видели в своем ушедшем руководителе то прекрасное, что было у каждого из них и что они видели в нем, как в зеркале. Когда руководителя не стало, они испытали беспомощность и боль от потери части себя, потому что то, что они видели в нем, не было ими ни осознано, ни тем более присвоено. В психологии такой феномен называется «золотая тень». Я помог организовать процесс присвоения сотрудниками талантов, умений и способностей — всего того, что они проецировали на погибшего руководителя.

По мере того, как проходили эти процессы, в команду возвращалась жизнь. Люди буквально оживали: «С нас как будто спали чары. Мы как будто расколдовались. Я снова вижу прежних коллег: красивых, отзывчивых, надежных, профессиональных. Что это вообще с нами было?».

«Если мы не осознаем, что происходит у нас внутри, то нам кажется, что это судьба»

Вы знаете, что такое «тень»? Это понятие в свое время ввел известный аналитический психолог Карл Густав Юнг. Под тенью он понимал подавленную или отрицаемую часть личности человека. Иначе говоря, все те наши качества, в наличии которых мы боимся себе признаться.

Но мало кто знает, что тень может присутствовать не только у человека, но и у организации или команды. Тень может проявляться в коллективе через:

Необъяснимое с точки зрения логики, повторяющееся стечение обстоятельств.
Неспособность видеть объективность происходящего.
Переживание возникших проблем не просто как непреодолимых препятствий, а как рока, судьбы.
Общие паттерны поведения, которые видны людям за пределами коллектива, но которые не осознаются самой командой.

Если вы хотите узнать, как «черные» и «золотые» теневые аспекты влияют на ваше качество жизни, рабочую деятельность и коллектив, которым вы руководите, а также научиться ими управлять, приходите на мой тренинг «Тень как ресурс», который я буду вести вместе с моей коллегой — еxecutive-коучем Ольгой Зуевой.

Тренинг пройдет с 4 по 6 июня в Москве. Узнать стоимость и подробности можно по ссылке: https://bit.ly/3s7IcUG. Ранняя цена действует до 20 апреля.

Автор книги «Тень как ресурс» (2021), учредитель и executive-коуч Института Коучинга Александр Савкин.

#тенькакресурс #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-04-09 17:44:17 ​​Страх и стыд в бизнесе: как эмоции управляют нашими решениями

Идет второй час медиации конфликта. Два партнера по бизнесу никак не могут принять важное для их компании управленческое решение. Мозги кипят, все устали, есть веские доводы «за» и «против» каждой точки зрения, но прийти к консенсусу все никак не получается.

— А что вы сейчас чувствуете? — спрашиваю у одного из партнеров.
— Мне стыдно, что наша компания, которая считается инновационным пионером, не может реализовать это решение.
— А вы что чувствуете? — обращаюсь ко второму.
— Мне страшно, что в случае ошибки мы понесем настолько сильные финансовые потери, что окажемся в очень уязвимом положении.

За этими двумя признаниями следует долгая пауза, после чего разговор разворачивается в сторону принятия решения.

Часто корпоративные конфликты возникают не из-за борьбы за ресурсы, а из-за страхов и тревог участников конфликта. Золотой ключик для их успешного решения — развитие эмоциональной разумности, или понимания собственных эмоций и эмоций своих коллег.

Тех, кто хочет развить у себя эту способность, я приглашаю 17 апреля на трехчасовую онлайн-практику «Эмоциональная разумность 3.0: как руководителю управлять эмоциями». Проведет ее мой коллега — психотерапевт и консультант Института Коучинга Сергей Тюленев.

Узнать все подробности и зарегистрироваться вы можете по ссылке:

https://bit.ly/3g9aeNt

Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.

#эмоциональнаяразумность #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-04-02 17:57:26 ​​​​«Не перевешивай обезьяну», или Почему важно развивать культуру в быстрорастущей компании

С чем сталкивается компания во время бурного роста? С большим количеством новых сотрудников.

Сначала руководитель перестает успевать встречаться со всеми членами команды, а затем появляются сотрудники, с которыми он плохо знаком или которых он вообще не знает. В одном из интервью основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал, что однажды он зашел в один из своих магазинов и понял, что не знает его директора. Более того, директор его тоже не узнал.

На этапе бурного роста многие бизнесы фокусируются на выстраивании процессов и бюджетировании. Это верное решение. Только так можно не превратиться в компанию-зомби, которая растет, но никак не может выйти в прибыль и постоянно требует новых вливаний.

Однако не менее важно развивать корпоративную культуру. Из-за бурного роста часто возникают непредвиденные ситуации, от которых нельзя подстраховаться с помощью должностных инструкций или регламентов. Некоторые сотрудники занимают позицию «Этого нет в моих обязанностях». Другие — болеют за компанию всей душой, подбирают все «упавшие между стульев» задачи и выгорают. В итоге возникают корпоративные конфликты, которые замедляют рост компании.

Что делать в подобных ситуациях?

Собираться командой, описывать ценности и объединять их в свод неформальных правил. Каждая компания называет их по-разному: «Правила общежития», «Наш устав», «Наша конституция».

В рамках сессий мы рекомендуем описывать правила в формате мемов, понятных всем членам команды. Вот примеры из моей личной практики:

«Не перевешивай обезьяну»

«Идея без лидера не летает»

«Встреча без заказчика не проводится»

«По средам совещания не проводим»

Одна из компаний даже сделала стикеры-мемы для пересылки во внутренних чатах.

Важно, чтобы команда формулировала правила, исходя из реального, а не желаемого положения дел. Только тогда эти правила начнут работать, а нерешенные задачи перестанут «падать между стульями».

А вы создавали внутреннюю конституцию в своей компании?

Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.

#быстрыйрост #стратегия #стратегирование #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-03-30 15:13:09 ​​Усталость растет, клиенты жалуются: как преодолеть кризис в команде

Компания N существует три года, и бизнес развивается быстро. Становится все больше сотрудников с уникальной экспертизой, компания ежегодно увеличивает выручку в два раза. Несмотря на видимый успех, внутри команды растет напряжение, а уровень клиентской лояльности (NPS) в 2020 году упал с 7 до 5,5 баллов.

Почему так происходит и как с этим справиться, рассказывает фасилитатор и ведущий сессий организационного и стратегического развития Ольга Зуева.

«Генеральный директор этой компании сильно вкладывался в ускорение бизнес-процессов, но мало уделял внимания формированию команды. В итоге топы плохо знали друг друга за пределами своих функций и соперничали за внимание руководителя. В коллективе же чувствовалась большая усталость.

Со временем во многих подразделениях началась текучка кадров. Некоторые топы находились на пределе своих эмоциональных и физических возможностей. Они давно потеряли общие цели, поэтому каждый из них вкладывался исключительно в автономное развитие своей функции. В результате одни подразделения «убежали» в развитии далеко вперед, а другие — сильно отстали. Все чаще стали поступать жалобы от клиентов.

Для уменьшения хаоса руководство ужесточило процессы бюджетирования, контроля и документооборота в компании, что привело к еще большему напряжению внутри команды.

Что мы делали на стратегической сессии в этой компании?

На сессии команда должна была сформулировать стратегические цели компании на следующий год. Раньше этим занимался генеральный директор, и топы привыкли получать указания сверху. Поэтому сначала мы встретили много сопротивления к самому процессу стратегирования. Проработав это сопротивление, мы выяснили, что оберегают, за борются и во что верят топы. Нашли то, что им непонятно, после чего организовали честный разговор с генеральным директором о его видении развития бизнеса и отсутствии четких ориентиров. Все это помогло команде выйти в совместное творчество.

В итоге топы пришли к единому пониманию того, как будет развиваться каждое подразделение и компания в целом, а также собрали все вопросы, на которые важно найти ответы. Мы помогли им сформулировать основные правила взаимодействия внутри команды. Были составлены общие и личные списки задач: что реально реализовать в 2021 году, а какие гипотезы еще необходимо протестировать».

Чем мы можем вам помочь

Если вам нужно провести стратегическую сессию в вашей компании — записывайтесь на бесплатное интервью.

После интервью вы сможете:

Сфокусировать задачу на сессию с консультантом.

Понять нужна ли вам вообще сессия, а если нужна, то какая именно.

Какие технологии проведения сессии вам подойдут.

Задать экспертные вопросы консультанту.

По итогу разговора вы получите предложение, где будет расписана roadmap подготовки сессии с учетом специфики компании, которую можно презентовать СЕО.

Записаться на интервью вы можете по номеру телефона: +7 (951) 663-94-40. Вам ответит менеджер клиентского отдела Римма Староверова.

#быстрыйрост #стратегия #стратегирование #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-03-26 18:25:41 ​​«Я знал, что у вас что-то не так!», или Как пережить быстрый рост компании

Пока бизнесы сокращали сотрудников из-за пандемии, компания N увеличила свой штат в 2 раза всего за год. С одной стороны, это большая победа, с другой — серьезный вызов. Ведь чем крупнее компания, тем сложнее ею управлять.

Стресс от стремительного роста сильно ударил по всем сотрудникам этой компании. Генеральный директор в попытке справиться с тревогой увлекся микроменеджментом. Топ-менеджеры, не привыкшие к тотальному контролю, начали ошибаться буквально на пустом месте, моментально получая обратную связь от руководителя: «Я знал, что у вас что-то не так!». Лояльность к провалам резко снизилась — топов стали увольнять одним днем. Люди, к которым перешли их обязанности, оказались не готовы к новому объему ответственности.

Чем могут помочь в этой ситуации фасилитаторы, рассказывает консультант Института Коучинга и ведущий канала «Стратегирование» Илья Федоров:

«Мы, как консультанты, всегда работаем на 3 уровнях: я, команда, компания.

На первом уровне мы работаем с тревогой первого лица по поводу быстрого роста компании: «Мы упускаем прибыль, мы упускаем возможности, нам надо делать все еще быстрее».

Почему эта тревога вредит бизнесу?

Все ситуации разные, но в большинстве случаев компании умирают не из-за быстрого роста, а из-за ошибок, которые сопутствуют ему. Число ошибок будет продолжать расти, пока руководитель не научится доверять своей команде и не перестанет все тотально контролировать. Эта задача решается с помощью индивидуального коучинга.

Мы помогаем первому лицу перейти в новую для него роль Стратега и отдать большую часть тревоги на аутсорс топ-менеджерам. Важно, чтобы руководитель смог доверить им операционное управление компанией. Причем не только на этапе постановки задач, но и на этапе принятия решений.

На втором уровне мы проводим сонастройку команды, помогаем повысить доверие и толерантность к ошибкам. В быстрорастущих компаниях часто нет времени на долгие согласования или переписки, поэтому важно, чтобы топ-менеджеры доверяли друг другу.

На сессиях по сонастройке топ-менеджеры создают свою «конституцию», в которой прописывают все правила коммуникации внутри команды. По сути, этот документ включает в себя все, что не входит в должностные инструкции и регламенты.

Быстрый рост часто сопрождается хаосом во всех процессах компании, который вызывает много напряжения. Поэтому на третьем уровне мы работаем с личными смыслами топ-менеджеров («Зачем я терплю это напряжение?»), сшиваем их с целями компании, проводим ретроспективные сессии, которые позволяют найти белые пятна в корпоративной культуре».

Автор изображения — Nuthawut Somsuk.

#быстрыйрост #стратегирование #институткоучинга Открыть/Комментировать

2021-03-22 16:45:15 ​​Провизия кончилась, лошади упали от усталости, и никто не может сказать, где мы

Что такое стратегия? По сути, это некий путь из точки А (текущей реальности) в точку Б (видение первого лица).

Что позволяет команде добраться до точки Б, когда провизия кончилась, лошади упали от усталости, и никто не может сказать точное местоположение? Длинная воля первого лица.

Что это такое? Давайте разберем это понятие на примере реальных компаний.

«Оптимизм во мне затмевал здравый смысл»

Начнем с классики — Burger King. История этой компании началась в далеком 1954 году, когда Джеймс МакЛамор и Дэвид Эджертон выкупили разорившуюся компанию Insta-Burger King и убрали из названия слово Insta. Основатели вложили в сеть все свои сбережения и в 1956 году оказались буквально на грани банкротства. Компанию спасло привлечение инвестиций, однако выбраться из долины смерти ей удалось только спустя пару лет, после создания легендарного Воппера — огромного сэндвича.

Что позволило основателям Burger King не опустить руки в первые годы существования компании и не закрыть убыточное предприятие? Отвечает Джеймс МакЛамор:

«С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния».

«Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл».

«В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе — позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них».

«Мы каждый месяц думали: всё, заканчиваем»

А вот пример российской компании HFLabs, основатели которой проявили по-настоящему длинную волю в преодолении сложностей.

Супруги Елена и Дмитрий Журавлевы запустили проект по автоматизации данных в 2005 году, однако смогли выйти в плюс только в 2007 году. В первые два года долги росли, и перед бизнес-партнерами все чаще вставал выбор: вернуться в найм и постепенно раздать долги или продолжить вести бизнес.

Что удержало основателей от закрытия компании?

Елена Журавлева: «Это была иррациональная вера».

Дмитрий Журавлев: «Мы каждый месяц думали: всё, заканчиваем, — но потом еще ждали, ставили новый дедлайн, — и так больше года».

В итоге компания сумела добиться успеха. Сейчас ее годовой доход составляет 1 миллиард рублей.

Длинная воля часто основана на иррациональной вере первого лица в то, что решение будет найдено и что долина смерти будет пройдена. Подобное качество руководителя помогает бизнесу как на стартовом этапе, так и в затяжные кризисы.

А вам приходилось проявлять длинную волю при управлении компанией?

Ведущий канала «Стратегирование» — консультант Института Коучинга Илья Федоров.

#длиннаяволя #стратегия #стратегирование #институткоучинга Открыть/Комментировать