ProductSense

2022-10-12 12:35:39 ProductSense’22 Moscow прошел

Чуть больше 700 человек на офлайн площадке и 240 в режиме онлайн.

Ключевая тема — работа с неопределенностью и будущим.

Мы благодарны всем участникам и спикерам — без вас не получилось бы создать такую открытую и теплую атмосферу на конференции

Всем участникам: скоро мы пришлем форму обратной связи и фото. Затем презентации и доступ к Академии. В течение 2 недель станут доступны все видеозаписи докладов. Прямо сейчас можно смотреть запись трансляции в приложении конференции. Открыть/Комментировать

2022-10-11 14:33:31 ​Недавно закончился доклад «Как перейти от управления продуктом к управлению портфелем продуктов и не потеряться в приоритетах»

Спикер: Ксения Ярославцева, Head of Growth, Welltory

Когда вы управляете одним продуктом, у вас есть одна команда, квартальные цели и проекты для достижения этих целей.

А еще в команду скорее всего спускаются не только бизнесовые, но и продуктовые цели: например, повысить конверсию на каком-то этапе. Вы сами вникаете во все процессы, общаетесь с разработкой, понимаете кто за что отвечает и где что лежит, сложные методы приоритизации не нужны, а проекты, как правило, делаются один за другим. И ресурс небольшой — не больше 1000 часов разработки.

Ресурсное планирование выглядит так: спринты или отрезки времени, четко обозначенное время команды. Но такого планиврования может и не быть — в целом многое делается «на глазок».

Потом в какой-то момент ваша команда начинает расти или вы сами растете. При этом увеличивается количество продуктов в вашем портфеле. И у вас уже не столько продуктовые, сколько бизнесовые цели: прибыль, новые клиенты, снижение стоимости затрат. Эти бизнесовые цели вы сами бьете на продуктовые и спускаете командам.

Вы уже не можете быть в контексте всего, разные типы команд, разные типы приоритизации и за квартал делается от 50 проектов, которые часто идут параллельно. Ресурс разработки — десятки тысяч часов. И бизнес теперь за этим ресурсом следит очень внимательно.

Теперь вы управляете портфелем проектов — а это набор проектов, объединенных вместе для более эффективного управления и обеспечения выполнеяни стратегических целей организации.

И значит, мы теперь не просто берем один проект и управляем им для достижения целей, а управляем типами проектов. За счет этой типизации будет гораздо прозрачнее ресурсное планирование и уже не надо вникать детаьльно в каждый проект. Также упрощаяется приоритизация и в целом управленческие процессы.

Пример типизации проектов:
— Growth — это все что касается бизнес-метрик, роста этих метрик, все эксперименты с ростом сюда.
— Инновации — про долгосрочное лидерство, что поможет когда-нибудь обойти конкурентов.
— Операционка — корторые помогают поддерживать процессы. Отправка рассылок, публикации в соцсетях.
— Оптимизация — сокращение затрат денег и времени. Автоматизация, ноукод и т.п.
— Инфраструктура — техдолг, технические задачи и т.п.

Как типизировать проекты:
1. Выгрузить весь список проектов
2. Посмотреть часы, которые, по мнению команды, нужно затратить на выполнение проектов
3. Записать, в чем основная цель каждого проекта
4. На основании целей присвоить тип проекту
5. Построить сводную таблицу

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-11 13:01:52 ​Недавно закончился доклад «Как достичь симбиоза продакта и команды на разных уровнях спиральной динамики»

Спикер: Анатолий Иванов, директор по разработке, консультант по продуктовым трансформациям, ведущий подкаста, ITBizRadio

Есть два условных типа продакта

Максим. 27 лет, но он выглядит как Гарольд из мема. Образованный офигенный продакт оунер с крутым образованием — Стэнфорд, Рефорж. Знает, как делать офигенные продукты и готов менять очень многое в процессах работы. Но есть проблема — Максим удерживается в компаниях только 3-6 месяцев.

Петр. 32 года. И его нанимают, чтобы он закрывал те дыры, которые после Максима образовались. Заканчивал обычные продуктовые курсы. Но кажется, он знает что-то, за что его нанимают и готовы долго удерживать в компаниях.

Проанализируем, почему у Максима не получалось удержаться на работе, а у Петра получилось. Согласно модели спиральной динамики, компания может находиться на одном из нескольких уровней.

Уровень традиций
У вас уважаемый всеми руководитель, 15 лет в должности. Любит заходить напрямую к продактам со своими задачами, жестких требований не выставляет. В таких компаниях ценится, как люди следуют традициям. А Максим пытается расшатать эту сложившуюся систему — поэтому Максима увольняют. Петр же в такой организации просто следует традициям и адаптируется в культуру.

Уровень силы
Руководитель на белом коне с кучей идей и амбиций. Спрашивает за результат работы каждого сотрудника лично и жестко. В такой компании клиентоцентричный образованный Максим должен жестко вкалывать и выдавать результат «позавчера». Максим не в состоянии быстро перестроиться и вылетает из организации. А Петр знает, что в такой организации главное держать команду в тонусе и вкалывать самому.

Уровень порядка
В такой компании важны централизация, внедрение правил и регламентов. Nут главный не руководитель — главные тут именно регламенты. Максим понял, что надо что-то поменять — например, внедрить касдев. Он встречается с руководителем, но оказывается, что для этого необходимо пройти через специальный продуктовый комитет, по результатам которого будет решено — внедрить процедуру пользовательских интервью или нет. И когда Максим понимает, что тут все так долго, он разочаровывается и уходит сам. А Петр понимает, что внедрять разные продуктовые практики можно, просто сразу описывая их на языке регламентов.

Уровень успеха
Инновации, вдохновение. И тут уже битва с конкурентами похожа не на войну, а на олимпийские игры. Тут важна эффективность организации, команды создаются из лучших специалистов, взаимодействия и инструменты отточены. Макс сразу понял, что ему надо доучиться и нужна клиентоориентированность. Однако когда он начал говорить об этом, ему ответили, что надо вместо этого поднять выручку на 300% и отжать долю рынка у конкурентов. А Петр приходит и понимает, что он должен быть самым амбициозным и крутым руководителем и создает центры инноваций.

Уровень возможностей
Здесь главным уже является клиент. Люди в свободном творческом полете создают инновации. Зашуганный Максим пытается внедрить регламенты и поставить цели, но его не понимают. А когда нанимают Петра, он как сильный индивидуальный специалист включается в команду и опять же вписывается в компанию.

Вам может показаться, что ваша компания находится на достаточно высоком уровне и знать все эти нюансы необязательно. Однако в кризисы почти всегда происходит откат компании на более базовые уровни — и это надо учитывать, подыскивая новый проект и выбирая стратегию работы.

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-11 11:11:55 ​Только что закончился доклад «Agile-стратегия в эпоху перемен»

Спикер: Геннадий Константинов, доктор физико-математических наук, профессор, Высшая школа бизнеса

Послеlние пару лет чаще всего звучит вопрос, нужна ли стратегия? Если мир меняется быстро, то планы не работают, а стратегия, кажется, бесполезна.

И правда, если план не гибкий, то он не работает. Если стратегия лежит в морозильнике в неизменном состоянии, она точно бесполезна. Однако чем быстрее меняется мир — тем больше запрос на качество стратегической работы.

Суть стратегии в том, чтобы соединить то, как мы думаем, с тем, что мы делаем. А отсюда следует простая вещь: если мир меняется быстро, надо действовать быстро и быстро менять мышление и деятельность.

В мире, который быстро меняется, фокус внимания надо перенести со стратегии на стратегический процесс. Если вы собираетесь действовать гибко, у вас должен быть соотвеnствующий стратегический процесс, который порождает поток стратегических решений — этим потоком и надо управлять.

Результатом управления стратегическим процессом является деятельность — не черtз день, через два или через год. Результатом является деятельность в наcтоящий момент — изменение операционных процессов. Если в результате стратегического процесса операционные процессы не поменялись, то и деятельность не изменится.

На стратегический процесс надо смотреть как на игру. А в игре есть два типа решений: нужно определить ставку и понять, какой ход сделать.

Мы можем меняться реактивным способом, отвечая на изменения — но это путь в никуда. Меняться нужно проактивно, а для этого надо видеть будущее. Есть два типа изменений — один из них эволюционный. Когда они происходят, системные свойства этого мира не меняются.

Но в мире при этом накапливается некий потенциал, и в определенный момент происходит трансформация (второй тип изменений) — это своеобразный квантовый скачок, переход на другой уровень сложности. Системные свойства мира при этом меняются. И когда мы говорим про эпоху перемен, то имеется в виду как раз этот промежуток.

Сейчас мы наблюдаем переход к knowledge society, когнитивному миру. В кибернетике такие трансформации называют метасистемным переходом. Свойство таких трансформаций в том, что они не проходят мирно и в итоге плохо предсказуемы.

Но здесь есть важный момент — мы используем термин видеть будущее, а не прогнозировать. Будущее нужно именно видеть. Прогнозировать события можно, помещая их на определенной точке временной оси. Это свойство западного мышления, западного понимания времени — стрелы времени, которая линейно движется в определенном направлении.

В восточной культуре стрелы времени нет. Зато есть моменты и их длительность. А это уже гораздо ближе к видению будущего. Видеть будущее — означает понимать смысл изменений на соотвеnствующем отрезке времени, а не прогнозировать и расставлять их по таймлайну.

И такую задачу уже вполне можно решить. Для этого достаточно выделить тренды. Правда более-менее серьезных трендов гораздо больше 500, поэтому прагматично выделить фундаментальные изменения, которые связаны с переходом от индустриального мира к когнитивному, и работать именно с ними. Вот эти тренды:

1. Цифровая трансформация. Ее результат — цифровой двойник. Он нужен, чтобы моделировать процессы, не оказывая воздействия на материальный мир.

2. Искусственный интеллект, а точнее когнитивные технологии на основе моделирования работы нейронных структур.

3. Сетевая трансформация. Деятельность в целом переходит в сетевую форму (экосистемы, маркетплейсы и т.п.).

4. Глобализация мышления. Говорят о конце глобализации — но закончилась только глобализация индустриального типа, она себя и правда исчерпала. Зато набирает обороты ментальная глобализация, глобализация мышления. Открыть/Комментировать

2022-10-10 17:10:00 ​Только что закончился доклад «Уйди, но останься! Экологичные решения, которые сохранят твою команду»

Спикер: Алёна Медведева, CPO, Zigmund.Online

Прежде всего нужно понять, что такое вообще команда. У команды две стороны — формальная и неформальная.

С формальной точки зрения это достаточно четкий критерий: есть формальный лидер, есть метрики эффективности всей команды и каждого человека, есть формальные зоны ответственности и т.п.

С неформальной точки зрения это некий командный дух, то, что сложно оцифровать и уловить, неформальный лидер, неформальные отношения и т.п.

Если посмотреть на формальные критерии, то тут все довольно просто. Есть процессы, роли, зависимости, подчинения, зоны ответственности и метрики. Если принимать решения по кадровым перестановкам, увольнению или удержанию сотрудников, опираясь на формальные показатели, то надо смотреть на метрики, зоны ответственности (дублируется или нет) и метрику ratio — соотношение менеджеров и исполнителей.

Но если пользоваться только формальными метриками, то есть риск, что ты попрощаешься с Машей, а за ней уйдут Даша и Петя. И если не обращать внимание на неформальный контекст, можно упустить и потерять очень много.

Ролей в неформальной системе очень много. Например, лидер, связной, творческие люди. Есть и роли по отношениям — кто-то все время жалуется, кто-то помогает. И заметнее всех роли связного и неформального лидера. Также существуют триады, группировки и т.п.

Как это все оцифровать — непонятно. Но выход нашелся — социометрия.

Пример из личной практики. Формальные роли в команде собрались, а процессы нет. Непонятно было, был ли командный дух, зато точно был токсичный неформальный лидер, который портил всем жизнь. Перформил он тоже плохо, поэтому решили его уволить, но перед этим изучить, можно ли это сделать и не уйдут ли за ним ключевые сотрудники.

Мы провели опрос с двумя пунктами:
1. С кем вместе ты бы хотел работать над фичей или кейсом.
2. С кем ты предпочел бы провести отпуск или командировку.

В каждом вопросе выбрать надо было не больше трех человек (конечно, себя выбирать нельзя).

После этого построили социограмму и расставили людей по сегментам: звезды, высокостатусные, низкостатусные и изгои. Здесь неформальный лидер оказался среди звезд. В графике по рабочим связям он тоже оказался очень важен — у него было много связей.

А вот в графике по отдыху проявилась классическая ситуация: есть менеджеры, а есть техническая команда. И они кучкуются по отдельности. Это помогло понять, что такого неформального лидера уволить достаточно сложно — команда может рассыпаться.

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-10 14:59:00 ​Только что закончился доклад «Как помочь людям меняться»

Спикер: Анна Обухова, Agile Coach

Проблема: как сделать так, чтобы потребность к изменениям была сильнее потребности к безопасности?

Есть два типа удовольствия: удовольствие в настоящем и удовольствие в будущем (удовольствие из изменений).

Что такое удовольствие в настоящем и как оно формируется? Это рутина, наша зона комфорта. Простой пример: мы даем собаке вкусняшку за то, что она сидит. А через какое-то время перестаем давать вкусняшку, а сидеть и получать от этого процесса удовольствие собака не перестает. А все потому, что организм получает удовольствие от выполнения рутинных обязанностей.

И энергии на такие рутинные, привычные действия требуется очень немного — ту как будто бы прошла очень сильная оптимизация. А вот на новое энергии требуется в 9 раз больше. Кроме того, мы не только потребляем больше энергии на новое, а еще и забираем удовольствие от привычного. Именно поэтому нам так тяжело меняться и именно поэтому меняться надо понемногу, небольшими порциями.

Что такое удовольствие от нового? Это предвкушение и дофамин. При этом надо зачерпнуть энергию в глубоких слоях мозга и принести к префронтальной коре.

В итоге в момент изменений действует две силы: мне интересно и мне новое страшно. Кстати, именно поэтому и существует знаменитая кривая изменений: шок → отрицание → злость → торг → депрессия → принятие. Ведь мы «отнимаем» мозг у системы угрозы и отдаем его изменениям.

5 базовых страхов (SCARF-модель)
1. Статус (миндалина) — угроза.
2. Определенность (стриатум) — я не знаю, что делать.
3. Автономность (миндалина) — страх, что запрут в клетке
4. Принадлежность (хабенула) — риск облажаться и быть изгнанным из стаи
5. Справедливость (миндалина) — мои интересы не учтены

По этой модели удобно анализировать месседжи. Если эти потребности учтены и удовлетворяются в сообщении о каких-то изменениях, то по каждому из них дается +1 или +2 балла. Если нет, то −1 или -2 балла (в зависимости от интенсивности). Если потребность в сообщении не выражена, по ней дается 0 баллов.

Пример 1
«Вася, когда ты опоздал вчера на стендап и не предупредил, вся команда ждала тебя и не смогла обсудить вопрос. В следующий раз предупреди, если будешь задерживаться, мы оставим тебе стикер с вопросами».

Статус +1
Определенность +1
Автономность 0
Принадлежность +1
Справедливость +1
Сумма: +4

Пример 2
Аня, молодец. Я впечатлен отчетом. Этот отчет теперь нужен каждый месяц 5-го числа. если не будет... Лучше, чтобы он был. Мы с Петей представим его на совете директоров.

Статус -2
Определенность -2
Автономность 0
Принадлежность -2
Справедливость -2
Сумма: -8

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-10 11:58:23 ​Только что закончился доклад «Почему менять процесс delivery учше системно и как это делать»

Спикер: Александра Зебелева, Product Manager, Ozon

Примеры проблем:
1. Разработка не соблюдает сроки, которые сама себе ставит.
2. Не релизятся лучшие фичи, потому что продакты не проводят исследования.

Чтобы бороться с такими проблемами, можно использовать системный подход и полевую парадигму.

В такой методологии мы рассматриваем не только систему как сумму элементов и взаимосвязей между ними, но и поле — контекст, в котором существует команда. Это может быть одновременно и контекст компании, и контекст мировых событий, а также своя внутренняя культура команды и события в личной жизни каждого участника.

Еще в такой методологии всегда есть наблюдатель — тот, кто хочет что-то изменить в команде. И у него тоже есть свой контекст, поэтому то, что он видит, он видит не всегда объективно.

Подход к изменениям Александры состоит из трех шагов:
1. Исследование. Большая часть изменений саботируются, откладываются в долгий ящик, формальную табличку и т.п. потому что пропускается этот этап.
2. Отрицание изменения и изменение.
3. Сверка. Надо проверить, случились ли реальные изменения. Во время сверки можно найти новые нюансы и запустить цикл заново.

Две составляющие хорошего этапа исследования
1. Доверие. Если люди, на процессы и работу которых вы смотрите, не доверяют вам и боятся, исследование не состоится.

2. Феноменологический подход. Мы просто исследуем — не ищем виноватых, просто исследуем. Это не деятельность в рамках парадигмы причин, последствий и оценочных суждений.

Изменение и отрицание изменения
Люди делают что-то плохо не потому, что они плохие (хотя есть, конечно и просто плохие люди — но их меньшинство). И по сути наша задача в том, чтобы поменять условия, при которых изменение реализуется.

В этом процессе важно двигаться маленькими шагами — с нуля идеальный процесс или глобальное решение не внедряется. Ведь если компания существует и люди как-то работают — значит, что-то хорошее уже есть в команде и процессах. Поэтому не надо ломать и пытаться разом изменить всю систему — вместо этого надо двигаться маленькими шагами, каждый из которых — это небольшая победа, которая к тому же мотивирует.

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-10 11:06:03 ​Только что закончился доклад «Основные тренды цифровой экономики и их влияние на бизнес»

Спикер: Максим Спиридонов, серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma

Тренды влияют на каждого из нас, на экономику, на сегмент экономики, общество и т.п. И тренды можно монетизировать — для этого надо попасть в тренд и в тайминг. Зайти в тренд поздно — значит, упустить момент и все самое сладкое возьмут другие. А войти рано — значит, поторопиться, пока люди еще не готовы.

Пример из личного опыта №1. Максим увидел тренд на социальные сервисы. Понял, что свою соцсеть не построить — нет ни ресурсов, ни времени. Соцсеть построить не успевал, да и не было ресурсов и времени. В итоге решил сделать социальный сервис. Сначала сделал БобрДобр — не пошло, потом сервис memori.ru. И через несколько месяцев экзит, продажа РБК.

Пример из личного опыта №2. Увидел что образование все больше становится удаленным и обычные люди начинают воспринимать его нормально и привыкать. И параллельно был колоссальный дефицит на кадры в диджитале. В итоге запустил Нетологию, Фоксфорд, EdMarket — кстати, Яндекс Практикум и некоторые другие сервисы потом построили ребята, которые были выходцами из его компаний.

Пример из личной практики №3. В 2008 году вошел в подкастинг и запустил сервис pod.fm. Плюс сам вел подкасты. Цитата: «А в 2018 году я проклял подкастинг (аудиоподкастинг) — потому что это недовидео. Можно догадаться, что я ошибся :) Я попал в тренд, но не попал в тайминг».

Тренды сегодняшнего дня: общий ландшафт
— Рост числа интернет-пользователей.
— Ускорение технологического прогресса. Многие вещи автоматизируются.
— В мире много свободных денег.
— Наступление эпохи талантов.
— Главная валюта — внимание.
— Гибкие условия работы
— Рост самозанятости
— Enviromental, Social, Governance

Риски
— Различные военные действия
— Суверенизация интернетов
— Госрегулирование в бизнесе
— Запрос на конфиденциальность и одновременно попытка ее нарушить со стороны государства и корпораций
— Черные лебеди

Кто проигрывает и не имеет будущего
— Традиционная автопромышленность
— Офлайн-розница
— Традиционный банкинг без допов и захвата смежных сфер
— Офлайн-реклама — но у нее может быть небольшой ренессанс, связанный с технологиями дополненной реальности
— Аптеки
— Посредники в любой форме (их заменяют цифровые продукты — здесь как раз классная ниша)

@productsense Открыть/Комментировать

2022-10-09 13:25:00 Через 5 минут начинаем пре-нетворкинг. Присоединяйтесь знакомиться

Заходите в приложение b4: before you meet и событие по коду sense2022. Увидимся

 Скачать приложение в AppStore

 Скачать приложение в GooglePlay Открыть/Комментировать

2022-10-09 12:35:15 ​Только что закончился доклад «Внедрение аналитики как функции, эффективно развивающей продукт»

Спикер: Сергей Панюшкин, Head of Monetization, Analytics and Growth, Яндекс/Едадил

Основная задача аналитиков в Едадиле — вносить вклад в KPI сервиса на основе данных. Сейчас в Едадиле KPI — деньги. На разных этапах развития это были и объем аудитории, retention и т.д.

Структура аналитики в Едадиле
1. Top-level-аналитика.
Задачи: поиск точки роста компании, бюджетирование, ТОП-KPI сервиса.

2. Продуктовая аналитика
Задачи: формулирование взаимосвязи метрик, поиск точек роста продукта, анализ A/B-тестов, сегментирование аудитории, опросы, улучшение монетизации.

3. Маркетинговая аналитика
Задачи: оценка перфоманс- и нон-перфоманс-каналов, поиск новых подходов к привлечению трафика, взаимосвязь продукта и маркетинговых активностей.

4. PR-аналитика (помогает растить экспертность бренда)
Задачи: проведение исследований рынка для открытой публикации, поиск закономерностей по регионам и сегментам рынка.

5. Рыночная аналитика
Задачи: аналитика новых регионов для выхода продукта, конкурентный анализ рынка компании, постоянный мониторинг новых возможностей, анализ комплементарных рынков.

Требования к отделу аналитики
Коммуникация. Аналитики должны спорить со всеми и переводить, например, с языка бизнеса на язык разработки.

Эксперименты. Важно вести базу экспериментов и работать над ними системно.

Гибкость и оперативность. Важно соблюдать баланс между оперативными и большими исследовательскими задачами, чтобы не тормозить процессы.

Развитая инфраструктура. Это сильный, хороший фундамент.

Дашборды и преднастроенные скрипты. Ускоряют работу отдела аналитиков, помогают не отвлекаться на лишнюю рутину.

Бизнес и стратегия. Аналитики должны быть интегрированы во встречи с клиентами и пользователями, понимать бизнес.


Как ставить задачи аналитику:
Шаг 1. Подробно описать цель исследования. Пример: необходимо вырастить retention первых дней на 10%

Шаг 2. Подробно описать проблему исследования. Пример: пользователи не понимают ценности от каталогов скидок.

шаг 3. Описать возможные вилки исследования. Что бы продакт сделал сам, если бы не было аналитики.

@productsense Открыть/Комментировать