​Недавно закончился доклад «Как достичь симбиоза продакта и ко | ProductSense

​Недавно закончился доклад «Как достичь симбиоза продакта и команды на разных уровнях спиральной динамики»

Спикер: Анатолий Иванов, директор по разработке, консультант по продуктовым трансформациям, ведущий подкаста, ITBizRadio

Есть два условных типа продакта

Максим. 27 лет, но он выглядит как Гарольд из мема. Образованный офигенный продакт оунер с крутым образованием — Стэнфорд, Рефорж. Знает, как делать офигенные продукты и готов менять очень многое в процессах работы. Но есть проблема — Максим удерживается в компаниях только 3-6 месяцев.

Петр. 32 года. И его нанимают, чтобы он закрывал те дыры, которые после Максима образовались. Заканчивал обычные продуктовые курсы. Но кажется, он знает что-то, за что его нанимают и готовы долго удерживать в компаниях.

Проанализируем, почему у Максима не получалось удержаться на работе, а у Петра получилось. Согласно модели спиральной динамики, компания может находиться на одном из нескольких уровней.

Уровень традиций
У вас уважаемый всеми руководитель, 15 лет в должности. Любит заходить напрямую к продактам со своими задачами, жестких требований не выставляет. В таких компаниях ценится, как люди следуют традициям. А Максим пытается расшатать эту сложившуюся систему — поэтому Максима увольняют. Петр же в такой организации просто следует традициям и адаптируется в культуру.

Уровень силы
Руководитель на белом коне с кучей идей и амбиций. Спрашивает за результат работы каждого сотрудника лично и жестко. В такой компании клиентоцентричный образованный Максим должен жестко вкалывать и выдавать результат «позавчера». Максим не в состоянии быстро перестроиться и вылетает из организации. А Петр знает, что в такой организации главное держать команду в тонусе и вкалывать самому.

Уровень порядка
В такой компании важны централизация, внедрение правил и регламентов. Nут главный не руководитель — главные тут именно регламенты. Максим понял, что надо что-то поменять — например, внедрить касдев. Он встречается с руководителем, но оказывается, что для этого необходимо пройти через специальный продуктовый комитет, по результатам которого будет решено — внедрить процедуру пользовательских интервью или нет. И когда Максим понимает, что тут все так долго, он разочаровывается и уходит сам. А Петр понимает, что внедрять разные продуктовые практики можно, просто сразу описывая их на языке регламентов.

Уровень успеха
Инновации, вдохновение. И тут уже битва с конкурентами похожа не на войну, а на олимпийские игры. Тут важна эффективность организации, команды создаются из лучших специалистов, взаимодействия и инструменты отточены. Макс сразу понял, что ему надо доучиться и нужна клиентоориентированность. Однако когда он начал говорить об этом, ему ответили, что надо вместо этого поднять выручку на 300% и отжать долю рынка у конкурентов. А Петр приходит и понимает, что он должен быть самым амбициозным и крутым руководителем и создает центры инноваций.

Уровень возможностей
Здесь главным уже является клиент. Люди в свободном творческом полете создают инновации. Зашуганный Максим пытается внедрить регламенты и поставить цели, но его не понимают. А когда нанимают Петра, он как сильный индивидуальный специалист включается в команду и опять же вписывается в компанию.

Вам может показаться, что ваша компания находится на достаточно высоком уровне и знать все эти нюансы необязательно. Однако в кризисы почти всегда происходит откат компании на более базовые уровни — и это надо учитывать, подыскивая новый проект и выбирая стратегию работы.

@productsense