Михаил Гребенюк

2021-02-24 17:42:52 Часть 35: работать только с сильными

Большие результаты только в крутой команде. Поэтому следующим шагом после внедрения сдельной системы мотивации я бы провёл оценку всего текущего персонала. Особенно руководителей.

Чтобы человек показывал отличные результаты на своей должности ему нужно обладать 2 вещами: букетом из личностных качеств и компетенций.

Личностные качества - это то, что заложено у нас воспитанием и природой. Это то, что уже скорее всего не изменится или нужна титаническая работа по их прокачке. Пример: эмпатия, скорость мышления, настойчивость, внутренний уровень энергии, лидерство.

Компетенции - это то, чему можно научиться. Это навыки, которые можно получить в результате опыта или обучения. Например: навык работы в AmoCRM, отработка возражений, знание города или специфики региона, расчёт смет, управление, написание регламентов и так далее.

Если большинство компетенций осваиваются за 3-6 недель, то личностные качества либо никогда, либо годами. Поэтому логично брать людей с крутым набором личностных качеств и потом учить их компетенциям, а не наоборот.

Например, я бы искал продажника по характеру и учил его спецификации промышленного оборудования, но не стал бы брать толкового инженера без способностей к продажам и качать его по скриптам и эмпатии.

Отдельный и важный вопрос для масштабирования - кто у меня занимает руководящие позиции. Для руководителя тоже есть набор личностных качеств, без которых его результаты будут посредственными, долгими или требовать включённости наставников.

Поэтому, в самом начале, я бы протестировал всех руководителей и ключевых сотрудников через специальный тест «PIF» - Potential In Focus. Он как раз помогает точно определить личностные качества человека и его шансы на распаковку в новой области, особенно управленческой.

Всех, кто имеет слабый балл - поставил бы на карандаш и помогал им развиваться, только если человек это заслужил результатами в прошлом. А если и так к человеку были вопросы, да ещё и тест завалил - 100% замена.
Ну и всех новых кандидатов с низкими баллами я бы не пропускал.

Этот тест разработала компания ЭКОПСИ. Ей уже 30 лет. Их тестом, например, пользуются в Роснефти, и если человек не набирает 50% в итоговом балле - его никогда не поставят там на руководящую позицию.

Мы в резалтинге всех руководителей и ключевых специалистов сейчас обязательно прогоняем через PIF и отказываемся от кандидата, если он плохо сдаёт тест, каким бы крутым не было его резюме и опыт работы.

P.S. Если вам интересно проверить своих бойцов - вот ссылочка на них. Оставьте заявку и ребята расскажут детали. Уверен, вы узнаёте много интересного про свою команду. Точнее инструмента по оценке руководителей я ещё не встречал.

https://digital.ecopsy.ru/products/pif_promo

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-23 14:12:12 Крутая реклама на тележке. Акцент на боли клиента - тяжелые пакеты, сделан вынесением его наверх баннера и написан крупным шрифтом. Но из-за того, что слово «Доставим» написано с большой буквы - читать начинаешь с него. В итоге при повторном обращении внимания на баннер снова видишь заголовок с болью первым. Ну и конечно образ - самые тяжелые предметы супермаркета - 5л баклажки с водой и тонкой пластиковой ручкой, которая режет руку. Открыть/Комментировать

2021-02-22 17:33:33 Мои ошибки

Выложил на канал разбор своих бизнес-ошибок, на которых мы потеряли более 20 миллионов рублей.

Часть 1:




Часть 2:


Открыть/Комментировать

2021-02-22 12:13:33 Часть 34: наказания

Сделать большой результат получится только с командой. А скорость его достижения определяется управляемостью этой команды. Представьте крутой мощный автомобиль, который на скорости 160 км/ч по собственному желанию не отзывается на педаль тормоза?

Он либо разобьётся, либо его отвезут в ремонт. Игнорировать неисправность разумный водитель не станет. Так и с командой. На повторяющиеся ошибки нужно реагировать систематизацией и регламентами, а за проступки и преступления я бы наказывал.

Цель наказания - не наказать или показать, «кто тут папа». Его цель - изменить, отформатировать поведение человека, чтобы он больше не косячил.

Поэтому я бы не стал наказывать человека сразу после проступка. Лучше всего форматирует поведение не само наказание, а его ожидание.

В детстве, когда папа с мамой застали меня во дворе играющим со спичками, они забрали их и сказали: «Иди домой. Дома поговорим». Я их ждал 1.5 часа, пожалуй, худшие 1.5 часа в моей жизни.

Когда они вернулись, папа сказал: «Не делай так больше»,- я кивнул, и на этом вся беседа закончилась. Больше в спички я не играл.

Поэтому, если бы я отфиксировал, например, что человек не выполнил дневной норматив, я бы ему сказал: «Пётр, это не круто. Я вам позвоню сегодня вечером и мы обсудим эту ситуацию».

Спустя какое-то время я бы позвонил и спросил: «Догадываетесь почему я звоню? Ну, что думаете?». Пока Пётр будет ждать нашего разговора - он уже сам всё поймёт.

Саму беседу с человеком я бы построил так, чтобы он наказывает себя сам

«Представьте себя на моем месте. Вы руководитель, у вас есть отдел из 6 человек, вы поставили нормативы, все кивнули и согласились, но потом один боец не сделал, сказав, что он не успел. Что бы вы с ним сделали?».

И посмотреть на реакцию. Читать мораль, играть в монологи и быть строгим дядей-судьей непродуктивно. Чаще всего это вызывает мысли в духе: «Ладно, сейчас босс опять жизни поучит, главное кивать и соглашаться, потом все равно всё будет как обычно».

Когда сотрудник сам оценивает со стороны своё поведение - он получает его личную оценку, с которой он не сможет поспорить. Если оценка идёт от меня - с ней легко не согласиться.

После разбора ситуации я бы спросил: «Как вы видите свою ответственность за этот проступок?». Фраза из серии: «Я завтра отработаю и сделаю больше звонков, чтобы компенсировать» - меня не устроит.

Тут вот в чем идея. То, что Пётр должен компенсировать отставание и сделать больше звонков - даже не обсуждается. Это очевидно. Но помимо этого он должен понести ответственность за то, что не выполнил распоряжение и просаботировал приказ.

Я бы добился, чтобы человек сам себе придумал наказание. После ещё раз объяснил бы ему, почему важно выполнить задачу или соблюдать какое-то правило. Например, почему важно много звонить? Что есть воронка, она сходится в показатели и если не звонить нужное количество раз - план точно не будет достигнут.

Самое крутое наказание - когда человек сам себя наказывает. Если наказание исходит от меня - на меня легко обидеться, ведь я бы мог быть милосердным, простить, быть понимающим. А вот если мера пресечения выбрана им самим - это его решение и на меня обидеться не получится.

Коррекция поведения делается только через качественные вопросы, без эмоций, но никак не через чтение нотаций в духе «Ай Ай Ай, так больше не делай» и денежные штрафы.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-20 08:42:41 Часть 33: ошибка, проступок, преступление

Рост бизнеса основан на команде, а она хорошо работает при выстроенном управлении. Первым делом я бы внедрил в работу мгновенное реагирование на ошибки, проступки и преступления.

Ошибка - это событие, которое нанесло вред организации, но не умышленно, в той области, где не было правил и нужно было действовать по своему усмотрению. Например, попался сложный нестандартный клиент и как вести с таким переговоры нигде не было описано, и никто никогда не знал. Менеджер решил сам выбрать стратегию, которая в итоге привела к срыву контракта. Это будет ошибка.

На ошибки я бы реагировал, разбирал бы их, но за них ни в коем случае не ругал и не наказывал. Ошибки создают опыт и толчки к развитию. Ошибки - это круто.

Но чтобы не было соблазна писать кучу регламентов на тупизну: как мыть кружки, вежливо ли общаться с людьми и уважать ли руководителя - я бы первым делом ввёл оргполитику «голову отключать нельзя». Например, если менеджер не перезвонит клиенту, как обещал, но на это не было регламента, это уже будет не ошибка, а проступок. И прикрыться, мол: «А у нас нигде не описано, что нужно вовремя перезванивать!»,- не получится. Я бы ответил: «Не надо валять дурака и отключать голову». И запустил бы процедуру наказания.

Потому что если у человека голова работает, то это очевидно, что надо перезванивать клиентам вовремя. Я беру на работу не идиотов и плачу хорошие деньги не для того, чтобы разжевывать элементарные вещи.

Если после разбора ошибки ее снова совершит, но уже другой сотрудник, который был не в курсе, то это будет сигналом - пора описывать ситуацию в регламент. Ошибка, случившаяся дважды у двух разных людей - достойна регламента.

Но если после разбора ошибки, даже при отсутствии регламента, ее совершит тот же человек - то это уже будет тупость и проступок. Ибо мы разобрали косяк, и он снова его повторил.

Проступок - это нарушение какого-либо правила или регламента. За проступок нужно наказывать, всегда. При этом цель моего наказания не просто наказать, а добиться того, чтобы поведение человека отформатировалось. Потому что введённое и несоблюдаемое правило хуже невведенного. Оно подрывает систему и рушит управляемость организацией.

Примеры проступков: несоблюдение скрипта, невыполнение нормативов по звонкам за день, опоздание, срыв сроков выполнения задачи без предупреждения заранее о ее невыполнимости.

И финальное. Преступление - это особый вид проступков, который поставил компанию под удар и создал финансовые, репутационные или другие серьёзные риски. За преступления надо жестко наказывать, вплоть до денежных штрафов и увольнений. Например, умышленно совершать несколько одинаковых проступков подряд, хамство клиентам, слив клиента, не отправив ему вовремя информацию, очернение компании и ее руководства в курилках.

Если вам интересно, как бы я наказывал за проступки и преступления и описывал системные ошибки в регламенты - продолжайте читать марафон. Об этом будет дальше.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-20 08:13:19 Утренняя эстетика у нас в посёлке Открыть/Комментировать

2021-02-18 09:05:58 Часть 32: система мотивации

Важнейшим гейм-чейнджером в любом малом бизнесе будет внедрение сдельной системы мотивации. Когда компания только стартует - степень ее неопределенности нужно компенсировать окладом, чтобы привлечь сильных спецов.

Но потом оклады должны умереть или стать минимальными. Для каждого сотрудника я бы подобрал ключевую статистику и постарался привязать его зарплату к ней.

Нужно сделать так, чтобы мои проблемы стали «их проблемами». А это делается путём изменения системы мотивации.

Например, отдел продаж жалуется, что лиды нецелевые и по ним невозможно работать, а отдел маркетинга считает наоборот. Я бы сел и с вместе с двумя отделами создал честный чек-лист с параметрами, если которыми обладает клиент, то мы его признаем квалифицированным, качественным лидом, если хотя бы 1-го нет - то не квал.

И вот мотивацию отдела маркетинга я бы привязал к этим квал лидам - чем их больше, в заданную компанией стоимость, тем больше зарплата маркетологов.

Вот ещё пример: у моего знакомого сеть магазинов по типу fix price в Казахстане. Они с партнёром устали ходить и ругаться с продавцами, что где-то грязно, где-то товар не выложен на полку, где-то стоит неровно.

Так они наняли контролеров качества, создали чек-лист идеального магазина и установили правило, что за каждое найденное и зафиксированное нарушение в магазине контролеры получают деньги. А эти деньги вычитаются из общей суммы начисления бонусов продавцов в смене.

У этих контролеров не было оклада, но они могли заходить в один и тот же «бардачный» магазин хоть по 8 раз за 1 день, а могли вообще не ходить. Таким образом владельцы создали умышленный финансовый конфликт, который резко привёл к улучшению качества торговых точек. Продавцам стало «больно» не соблюдать чек-листы.

Проверочный вопрос: «Если бы я, владелец, работал на этой должности, то какой главный показатель я бы старался растить?». Вот к нему и нужно привязывать мотивацию сотрудника. А оклады зло, но иногда необходимое зло, чтобы стартануть.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-17 22:29:56 Часть 31: как или кто?

Анекдот

Лежит старый еврей Авраам и не может уснуть, потому что рядом с ним вошкается его жена.
- Сара, что ты не спишь?
- Да я у Бени, нашего соседа, заняла недавно рубль, вот не могу отдать, лежу мучаюсь.
Авраам стучит кулаком по стене, где в соседней квартире живет их сосед и кричит:
- Беняяяя! Сара тебе рубль не отдаст!
Потом поворачивается к Саре:
- Все Сара, спи, пусть теперь Беня думает, как ты ему рубль отдашь.

***

Мораль анекдота такова, что малые предприниматели так и остаются малыми, что все делают своими руками. Они как Бени из анекдота. Когда у них возникает какая-то проблема, то они сразу бегут ее решать, а если не могут, думают, как ее решить.

Этот подход в корне отличается от больших бизнесменов. Большой заработок от бизнеса возможен только с помощью команды. Поэтому, если я стал владельцем маленькой компании, то сразу постараюсь избавиться от соблазна лететь и решать вопросы.

Мой главный вопрос: «Кто?», а не: «Как?». Однажды я устроил себе крутую тренировку - «голова профессора Доуэля».

Идея в том, что нужно целую неделю делать любые задачи, но не своими руками. Приготовить еду, создать таблицу, что-то найти, узнать, забронировать, прособеседовать, поехать на встречу с клиентом и т.д.

Это могут делать текущие сотрудники, новые сотрудники, аутсорсинг, фрилансеры и подрядчики, родственники и даже друзья. После этой недели у меня произошёл тектонический сдвиг в голове. Я больше не мог игнорировать тот факт, что могу делать одновременно не 10-20 задач в неделю, а 70, 150 или 300, просто покупая время сотрудников и делегируя им.

Как и обещал, это первый лайфхак в области управления. Дальше поговорим о статистиках и системе мотивации. А пока, подумайте, где вы были Беней сегодня и могли спокойно делегировать, но вместо этого пошли «разруливать» сами?

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать