Михаил Гребенюк

2021-02-25 16:55:56 Часть 36: прокачка подчиненных

Быстрые результаты возможны на кураже и высоком боевом духе. Поэтому после оценки персонала я бы определил людей, на которых бы делал ставку и начал их качать.

Для любого сотрудника общение один на один со своим руководителем - это священное время. Он узнаёт последние новости, цели и планы из первых уст, получает персональные рекомендации по своим действиям, что ускоряет его развитие и подпитывается энергией.

Встречи 1 на 1 с руководителем способны вызвать кураж, эмоциональный подъем и высокий боевой дух.

Поэтому, я бы поставил себе в расписание еженедельные обязательные встречи со своими подчиненными, на каждого примерно по 1 часу.

После чего на общем собрании объявил, что готов вкладываться в свою команду и растить мышление каждого человека. Если кому-то это интересно - пусть мне напишет. И всё. Ни в коем случае бы не продавал идею активно, не уговаривал, не предлагал каждому лично. Кому надо - тот услышит.

Мое время и инвестиции в развитие человека дадут отличную окупаемость только если они нужны самому человеку больше, чем мне.

Поэтому, если кто-то мне не напишет и не попросит его качать - я сам не стану на это напрашиваться.

Есть очень крутая мысль в продажах:
«Кому больше надо - тот и платит».

Если мне надо больше, чем сотруднику, то я буду платить своим временем, энергией и вниманием. Если надо ему - то он будет платить своими выдающимися результатами.

К каждой встрече я бы просил подготовиться: последние результаты, какие есть проблемы, где нужен совет, какие личные мысли и идеи?

На самую первую встречу я бы ещё попросил принести распесоченное видение человека: как он видит дальнейшее развитие области, за которую он отвечает.

У людей с маленьким потенциалом будет куцое непроработанное видение. Это всегда сразу видно.

Подытог: есть 2 фильтра, которые могут показать, в кого стоит вкладываться, в кого нет - первый это настойчивость человека, его открытость и личное желание учиться, второй - его старание и глубина видения.

Если я их вижу - начинаю качать и заряжать. Как правило, всегда, после такого идёт взрыв результатов.

Дальше напишу, что бы я делал, чтобы быстро доукомплектовать команду сильными бойцами.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-25 16:48:48 Ввёл для себя новую практику. Если что-то говорю человеку, а он не слышит, говорит что-то в духе: «Да мы уже пробовали так, это не работает», - кидаю ему вот такую картинку. Открыть/Комментировать

2021-02-24 17:42:52 Часть 35: работать только с сильными

Большие результаты только в крутой команде. Поэтому следующим шагом после внедрения сдельной системы мотивации я бы провёл оценку всего текущего персонала. Особенно руководителей.

Чтобы человек показывал отличные результаты на своей должности ему нужно обладать 2 вещами: букетом из личностных качеств и компетенций.

Личностные качества - это то, что заложено у нас воспитанием и природой. Это то, что уже скорее всего не изменится или нужна титаническая работа по их прокачке. Пример: эмпатия, скорость мышления, настойчивость, внутренний уровень энергии, лидерство.

Компетенции - это то, чему можно научиться. Это навыки, которые можно получить в результате опыта или обучения. Например: навык работы в AmoCRM, отработка возражений, знание города или специфики региона, расчёт смет, управление, написание регламентов и так далее.

Если большинство компетенций осваиваются за 3-6 недель, то личностные качества либо никогда, либо годами. Поэтому логично брать людей с крутым набором личностных качеств и потом учить их компетенциям, а не наоборот.

Например, я бы искал продажника по характеру и учил его спецификации промышленного оборудования, но не стал бы брать толкового инженера без способностей к продажам и качать его по скриптам и эмпатии.

Отдельный и важный вопрос для масштабирования - кто у меня занимает руководящие позиции. Для руководителя тоже есть набор личностных качеств, без которых его результаты будут посредственными, долгими или требовать включённости наставников.

Поэтому, в самом начале, я бы протестировал всех руководителей и ключевых сотрудников через специальный тест «PIF» - Potential In Focus. Он как раз помогает точно определить личностные качества человека и его шансы на распаковку в новой области, особенно управленческой.

Всех, кто имеет слабый балл - поставил бы на карандаш и помогал им развиваться, только если человек это заслужил результатами в прошлом. А если и так к человеку были вопросы, да ещё и тест завалил - 100% замена.
Ну и всех новых кандидатов с низкими баллами я бы не пропускал.

Этот тест разработала компания ЭКОПСИ. Ей уже 30 лет. Их тестом, например, пользуются в Роснефти, и если человек не набирает 50% в итоговом балле - его никогда не поставят там на руководящую позицию.

Мы в резалтинге всех руководителей и ключевых специалистов сейчас обязательно прогоняем через PIF и отказываемся от кандидата, если он плохо сдаёт тест, каким бы крутым не было его резюме и опыт работы.

P.S. Если вам интересно проверить своих бойцов - вот ссылочка на них. Оставьте заявку и ребята расскажут детали. Уверен, вы узнаёте много интересного про свою команду. Точнее инструмента по оценке руководителей я ещё не встречал.

https://digital.ecopsy.ru/products/pif_promo

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-23 14:12:12 Крутая реклама на тележке. Акцент на боли клиента - тяжелые пакеты, сделан вынесением его наверх баннера и написан крупным шрифтом. Но из-за того, что слово «Доставим» написано с большой буквы - читать начинаешь с него. В итоге при повторном обращении внимания на баннер снова видишь заголовок с болью первым. Ну и конечно образ - самые тяжелые предметы супермаркета - 5л баклажки с водой и тонкой пластиковой ручкой, которая режет руку. Открыть/Комментировать

2021-02-22 17:33:33 Мои ошибки

Выложил на канал разбор своих бизнес-ошибок, на которых мы потеряли более 20 миллионов рублей.

Часть 1:




Часть 2:


Открыть/Комментировать

2021-02-22 12:13:33 Часть 34: наказания

Сделать большой результат получится только с командой. А скорость его достижения определяется управляемостью этой команды. Представьте крутой мощный автомобиль, который на скорости 160 км/ч по собственному желанию не отзывается на педаль тормоза?

Он либо разобьётся, либо его отвезут в ремонт. Игнорировать неисправность разумный водитель не станет. Так и с командой. На повторяющиеся ошибки нужно реагировать систематизацией и регламентами, а за проступки и преступления я бы наказывал.

Цель наказания - не наказать или показать, «кто тут папа». Его цель - изменить, отформатировать поведение человека, чтобы он больше не косячил.

Поэтому я бы не стал наказывать человека сразу после проступка. Лучше всего форматирует поведение не само наказание, а его ожидание.

В детстве, когда папа с мамой застали меня во дворе играющим со спичками, они забрали их и сказали: «Иди домой. Дома поговорим». Я их ждал 1.5 часа, пожалуй, худшие 1.5 часа в моей жизни.

Когда они вернулись, папа сказал: «Не делай так больше»,- я кивнул, и на этом вся беседа закончилась. Больше в спички я не играл.

Поэтому, если бы я отфиксировал, например, что человек не выполнил дневной норматив, я бы ему сказал: «Пётр, это не круто. Я вам позвоню сегодня вечером и мы обсудим эту ситуацию».

Спустя какое-то время я бы позвонил и спросил: «Догадываетесь почему я звоню? Ну, что думаете?». Пока Пётр будет ждать нашего разговора - он уже сам всё поймёт.

Саму беседу с человеком я бы построил так, чтобы он наказывает себя сам

«Представьте себя на моем месте. Вы руководитель, у вас есть отдел из 6 человек, вы поставили нормативы, все кивнули и согласились, но потом один боец не сделал, сказав, что он не успел. Что бы вы с ним сделали?».

И посмотреть на реакцию. Читать мораль, играть в монологи и быть строгим дядей-судьей непродуктивно. Чаще всего это вызывает мысли в духе: «Ладно, сейчас босс опять жизни поучит, главное кивать и соглашаться, потом все равно всё будет как обычно».

Когда сотрудник сам оценивает со стороны своё поведение - он получает его личную оценку, с которой он не сможет поспорить. Если оценка идёт от меня - с ней легко не согласиться.

После разбора ситуации я бы спросил: «Как вы видите свою ответственность за этот проступок?». Фраза из серии: «Я завтра отработаю и сделаю больше звонков, чтобы компенсировать» - меня не устроит.

Тут вот в чем идея. То, что Пётр должен компенсировать отставание и сделать больше звонков - даже не обсуждается. Это очевидно. Но помимо этого он должен понести ответственность за то, что не выполнил распоряжение и просаботировал приказ.

Я бы добился, чтобы человек сам себе придумал наказание. После ещё раз объяснил бы ему, почему важно выполнить задачу или соблюдать какое-то правило. Например, почему важно много звонить? Что есть воронка, она сходится в показатели и если не звонить нужное количество раз - план точно не будет достигнут.

Самое крутое наказание - когда человек сам себя наказывает. Если наказание исходит от меня - на меня легко обидеться, ведь я бы мог быть милосердным, простить, быть понимающим. А вот если мера пресечения выбрана им самим - это его решение и на меня обидеться не получится.

Коррекция поведения делается только через качественные вопросы, без эмоций, но никак не через чтение нотаций в духе «Ай Ай Ай, так больше не делай» и денежные штрафы.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-20 08:42:41 Часть 33: ошибка, проступок, преступление

Рост бизнеса основан на команде, а она хорошо работает при выстроенном управлении. Первым делом я бы внедрил в работу мгновенное реагирование на ошибки, проступки и преступления.

Ошибка - это событие, которое нанесло вред организации, но не умышленно, в той области, где не было правил и нужно было действовать по своему усмотрению. Например, попался сложный нестандартный клиент и как вести с таким переговоры нигде не было описано, и никто никогда не знал. Менеджер решил сам выбрать стратегию, которая в итоге привела к срыву контракта. Это будет ошибка.

На ошибки я бы реагировал, разбирал бы их, но за них ни в коем случае не ругал и не наказывал. Ошибки создают опыт и толчки к развитию. Ошибки - это круто.

Но чтобы не было соблазна писать кучу регламентов на тупизну: как мыть кружки, вежливо ли общаться с людьми и уважать ли руководителя - я бы первым делом ввёл оргполитику «голову отключать нельзя». Например, если менеджер не перезвонит клиенту, как обещал, но на это не было регламента, это уже будет не ошибка, а проступок. И прикрыться, мол: «А у нас нигде не описано, что нужно вовремя перезванивать!»,- не получится. Я бы ответил: «Не надо валять дурака и отключать голову». И запустил бы процедуру наказания.

Потому что если у человека голова работает, то это очевидно, что надо перезванивать клиентам вовремя. Я беру на работу не идиотов и плачу хорошие деньги не для того, чтобы разжевывать элементарные вещи.

Если после разбора ошибки ее снова совершит, но уже другой сотрудник, который был не в курсе, то это будет сигналом - пора описывать ситуацию в регламент. Ошибка, случившаяся дважды у двух разных людей - достойна регламента.

Но если после разбора ошибки, даже при отсутствии регламента, ее совершит тот же человек - то это уже будет тупость и проступок. Ибо мы разобрали косяк, и он снова его повторил.

Проступок - это нарушение какого-либо правила или регламента. За проступок нужно наказывать, всегда. При этом цель моего наказания не просто наказать, а добиться того, чтобы поведение человека отформатировалось. Потому что введённое и несоблюдаемое правило хуже невведенного. Оно подрывает систему и рушит управляемость организацией.

Примеры проступков: несоблюдение скрипта, невыполнение нормативов по звонкам за день, опоздание, срыв сроков выполнения задачи без предупреждения заранее о ее невыполнимости.

И финальное. Преступление - это особый вид проступков, который поставил компанию под удар и создал финансовые, репутационные или другие серьёзные риски. За преступления надо жестко наказывать, вплоть до денежных штрафов и увольнений. Например, умышленно совершать несколько одинаковых проступков подряд, хамство клиентам, слив клиента, не отправив ему вовремя информацию, очернение компании и ее руководства в курилках.

Если вам интересно, как бы я наказывал за проступки и преступления и описывал системные ошибки в регламенты - продолжайте читать марафон. Об этом будет дальше.

#сдохни_или_расти Открыть/Комментировать

2021-02-20 08:13:19 Утренняя эстетика у нас в посёлке Открыть/Комментировать