Где деньги, Оль?

2022-09-01 12:00:08 А вы знали, что героиня ролика «Никакого праздника» закончила школу уже в 2016 году?

И все же День знаний – это праздник .

Канал у нас образовательный и подарков в виде теории тут хватает.

Но знания, не подкрепленные практикой, быстро исчезают, поэтому мы с операционным директором Ольгой Сухановой решили подарить разбор самых интересных вопросов вашего бизнеса по темам операционного управления и управленческого учета или и то и другое вместе – часто они лежат в одной плоскости и тесно связаны.

Повторяющиеся вопросы так или иначе войдут в наши контент-планы и будут освещены на канале, без упоминания конкретных персоналий и компаний. Так как очень хочется, чтобы посты были актуальны для подписчиков – это лучший подарок для нас, поэтому, пожалуйста – пишите вопросы.

А наиболее интересные ситуации/вопросы будут разобраны на онлайн-встрече со мной и Ольгой и оформлены в виде небольшой дорожной карты для практического применения.
Для этого вам нужно будет написать вопрос/тему и пару слов о компании, если хотите онлайн-разбор.

Пишите, не стесняйтесь, точно будет полезно @GdedengiOlga Открыть/Комментировать

2022-08-30 12:00:09 #BusinessHealth
Неофобия или боязнь перемен.

Как она проявляется в бизнесе?

Часто проявляется у сотрудников компаний, находящихся на этапе Юности (по Адизесу): организация активно растет, из семейной компании или сообщества единомышленников она должна превратиться в структуру, объединённую общей стратегией, с прозрачными бизнес-процессами, измеримыми и понятными KPI для сотрудников, обрасти регламентами и правилами. Фокус с наращивания денежного потока и объемов продаж смещается на прибыльность и эффективность.

В первую очередь страдает сам собственник: он вроде бы и понимает, что нужно делегировать, что компания слишком выросла, и невозможно все процессы держать самому, но боится потерять контроль и довериться новым управленцам.
Знаю случаи, когда собственник даже боится узнать правду, так как это пошатнет его привычный взгляд на бизнес и сотрудников.

Не меньше страдают и сотрудники: и «новички», которые приходят на конкретные цели и задачи, но сталкиваются с активным противостоянием «старичков», не желающих менять привычный уклад жизни, воспринимая их как личную угрозу, обесценивание прошлых заслуг перед компанией. Результат – все жалуются собственнику друг на друга, игнорируют задачи. Профессиональные сотрудники, обессиленные бесполезной борьбой, начинают задумываться о смене работы.

Что необходимо сделать собственнику, чтобы пройти данный этап и не погубить компанию:

провести диагностику процессов и финансового состояния, выявить основные направления изменений, определить приоритеты, объявить амнистию за прошлые ошибки недочеты, если они не были связаны с воровством и злоупотреблениями;

для того, чтобы беспристрастно оценить сотрудников, которые были с вами с самого первого клиента, необходимо внедрить управленку, которая будет беспристрастно фиксировать результаты, здесь как раз пригодится помощь внешнего специалиста, независимого от мнения внутренних сотрудников;

провести обучение «как надо и почему» и зафиксировать договоренности со всеми сотрудниками;

нанять в помощь менеджера с административным стилем управления, операционного директора, который структурирует и регламентирует бизнес-процессы. Но ни в коем случае не отстраняться полностью от процесса управления, чтобы не терялся предпринимательский дух и уникальный стиль бизнеса. Не противиться изменениям, а на начальном этапе оказать операционному директору максимальную поддержку, проводить совместные совещания и контролировать результаты с сотрудников.

оставить себе контроль за ключевыми показателями бизнеса, определенными на втором этапе. Открыть/Комментировать

2022-08-25 14:24:16 #околофинансов
Продолжаю отвечать на ваши вопросы.

Насколько эффективной будет работа удаленного финансиста?

Есть и плюсы, и минусы у такого формата. Давайте разбираться.
Начнем с плюсов:
- вы не ограничены в поиске только своим регионом, поэтому можно найти наиболее подходящего по функционалу специалиста;

- экономия на организации рабочего места, и зачастую на оплате в силу того, что вы оплачиваете только конкретный функционал, а не время нахождения человека в офисе;

- финансист не является частью коллектива, следовательно, он беспристрастнее относится ко всему что происходит в компании, в том числе к результатам работы коллег;

Есть и минусы:
- человек не находится в контексте информации. Ему постоянно нужно ее поставлять, на это тратится время. Решить эту проблему можно при помощи совместных онлайн-совещаний;

- нельзя вменить дополнительный функционал. Например, согласование договоров, ответы на какие-то письма. Часто финансовый директор замещает генерального на время отпуска, подписывает договора, проводит планерки и т.д. С другой стороны, нецелесообразно тратить время «дорогого» сотрудника на функционал ассистента;

- физически человек не может сходить на инвентаризацию, проверить первичку, дать по ушам уклонистам, не представляющим бюджет и т.д. Придется вменить кому-то в компании данный функционал.

На мой взгляд, такой формат взаимодействия вполне жизнеспособен, если правильно организовать работу, знаю немало примеров успешного взаимодействия. Не "взлетает" такой формат только если генеральный директор или собственник не хотят принимать никакого участия в процессе формирования системы управленческого учета, но в таком случае не поможет, скорее всего, и человек в штате, даже если у него мощная харизма и пудовые кулаки .

Очень хорошо работает в малом и среднем бизнесе формат, когда в штате есть доверенное лицо собственника, которому вменяют контрольную функцию за финансами, а внешний финансист осуществляет методологическую поддержку, выполняет сложные расчеты, обучает и присматривает. Плюс никто не отменяет возможность периодического физического присутствия, например для визуального знакомства с бизнес-процессами производства, логистики и т.д.

Было бы желание, а формат взаимодействия всегда можно подобрать под компанию, главное, чтобы управленческий учет обеспечивал вас необходимой и корректной информацией. Открыть/Комментировать

2022-08-23 12:00:08 # управленка
Сколько денег нужно для спокойного существования моего бизнеса? Часть 3.

После того, как стал понятен основной объем необходимых ресурсов, посчитали запасы, оценили предоплаты и долги прошлых периодов, планируем налоговые платежи. Оплата будет за прошедшие периоды, а в периоде планирования необходимо рассчитать и резервировать средства на их оплату в будущем. При планировании НДС учитываем нюансы юридической структуры бизнеса, внутригрупповые обороты.

Затем, разводим денежные потоки между юридическими лицами так, чтобы не получалось что оплаты происходят с одной компании, а доходы аккумулируются полностью на другой, привлекая внимание контролирующих органов и приводя к куче перебросов в виде займов.

Далее оцениваем необходимые капитальные ресурсы: нужно ли приобрести дополнительное оборудование, помещения, инструмент и т.д.
Для оценки инвестиционной привлекательности подобных приобретений необходимо делать отдельный расчет окупаемости для каждого вложения. Результаты оценки окупаемости сравниваем по каждому направлению деятельности, чтобы понять, куда направить ресурсы в первую очередь, и стоит ли вообще это делать.

Оцениваем прибыльность в разрезе проектов и продуктов, считаем рентабельность. Если она недостаточна – ищем пути снижения себестоимости. В случае, если проект (продукт, услуга) нерентабелен – без сожаления отказываемся от него, если он не является якорным.
После того, как оценили все денежные притоки и оттоки, станет понятно, когда у нас образуется дефицит денежных средств – кассовый разрыв, а в некоторых случаях и избыток.

Избыток размещаем на депозитах, инвестируем в другие проекты или расширение действующих, вынимаем для собственника.
Чтобы справиться с кассовым разрывом работаем с платежным календарем: если в целом денежный поток положительный, то по возможности договариваемся об отсрочках поставщикам и авансах покупателей, сдвигаем все несрочные покупки.

Если денежный поток отрицательный, но не в силу нерентабельности проекта, а, в силу больших инвестиционных вложений – например, на модернизацию оборудования – привлекаем заранее финансирование.
Чтобы понять, под какой процент мы можем себе позволить привлечь финансирование, необходимо будет сделать расчет окупаемости уже с учетом того, что вкладываем не собственные средства, а заемные.

Считаем, что прибавилось: план по налоговым выплатам, юридическая структура и прогноз по денежным потокам в разрезе юридических лиц, график размещения средств, расчет рентабельности в разрезе направлений деятельности компании, график платежей по кредитам, график платежей поставщикам, инвестиционный план, план модернизации и приобретения оборудования.

Может звучит устрашающе, но поверьте, только такой порядок правильный. Сложно только первый раз выстроить структуру отчетов, организовать сбор данных, обучить коллектив постоянно работать с цифрами, все последующие итерации не будут занимать много времени и значительно упростят планирование деятельности и оценку результатов работ каждого подразделения. И со временем вы просто не будете представлять, как вы жили раньше без этого. Открыть/Комментировать

2022-08-18 12:00:06 ​# управленка
Сколько денег нужно для спокойного существования моего бизнеса? Часть 2.

Теперь задача сложнее – оценить необходимые денежные оттоки:

Если вы определили постоянные затраты, то здесь можно не переживать и планировать их примерно в той же сумме. Срок оплаты может не совпадать со сроком фактического потребления услуги, материала, работы – соответственно корректируем сумму – отнимаем уже выплаченные авансы и прибавляем долги по потребленным, но не оплаченным ресурсам прошлого периода.

Переменные затраты.
Если у вас попроектный учет (строительство, позаказное производство) – придется сделать смету по каждому проекту, который запланирован к исполнению в данном периоде, также корректируем на авансы и задолженность прошлых периодов.
Если у вас попередельный/попроцессный учет (серийное производство, услуги,торговля), то необходимо планировать именно затраты на производство в текущем периоде:

Объем производства планового периода = Плановый объем продаж – Остатки продукции на складе +Нормативный запас готовой продукции на следующий период.

Нормативный запас на следующий период необходим, если план продаж следующего периода предполагает объем реализации больше, чем производственные мощности периода, в силу сезонности или ограничения технических возможностей, планового ремонта, отпусков сотрудников и т.д.

После определения объема производства необходимо определить потребности в сырье, материале, человеческих ресурсах, оборудовании. Что нам для этого нужно – технологические карты, нормативные затраты или хотя бы данные о нормах расхода, накопленные в статистике прошлых периодов.

Не все нужно закупать: часть материалов лежит на складе – стоит знать, что там лежит и насколько все это подходит для производства, правда? Опять никуда без инвентаризации и готовой продукции, и полуфабрикатов, и материальных остатков.
И опять же, необходимо понять сколько из того, что необходимо закупить, уже проавансировано, а из того, что есть на складе, потребует доплаты в текущем периоде.

Необходимо также просчитать затраты с учетом логистики, вы же не повезете недостающий 1 метр ткани, или два гвоздя, 10 кг песка – закупка произойдет в любом случае в минимально адекватном объеме, плюс также необходим нормативный запас на складе для бесперебойной работы.

А потянет ли такой объем работ текущий коллектив? Надо рассчитать загрузку персонала, так как подбор и обучение новых сотрудников может затянуться и поставить под угрозу выполнение производственной программы. А организация второй смены приведет также к увеличению затрат на оплату труда и налогов с них.

Что еще прибавилось: план производства/ сметы по проектам, отчет об остатках готовой продукции, полуфабрикатов и материалов на складе, план ремонтов и технического обслуживания, штатное расписание, нормы расхода и технологические карты, план закупок, график загрузки оборудования, данные по логистике, статистика прошлых периодов и много взаимодействия с подразделениями компании, дабы прогнозы не стали пустым звуком, а рабочим инструментом для всех.

И это далеко не все. Продолжение следует… Открыть/Комментировать

2022-08-16 12:00:11 ​# управленка

Сколько денег нужно для спокойного существования моего бизнеса? Часть 1.
«Ольга, зачем мне твоя «управленка», просто скажи, сколько мне нужно денег и под какой процент я могу взять/разместить денежные средства. Зачем мне столько информации??? Можно как-то проще посчитать?»

Нет, финансы — это не так уж просто и нескучно, как вам преподносят, поэтому темы, которые я здесь поднимаю имеют непосредственное отношение к вопросам «где деньги», сколько нужно и т.д.

Давайте разберемся, какая нам нужна информация, чтобы «просто посчитать», сколько необходимо денег для нормального функционирования компании в краткосрочном периоде 1-3 месяца.

Начнем с самого простого - оценим возможные поступления:
Определяем текущий остаток всех денежных средств. Если у нас нет до сих пор нормального отчета о движении денежных средств, то берем банковские выписки, остатки по картам, считаем наличность в кассах. (Остаток на конец периода в ОДДС – денежные средства в балансе)

Оцениваем вероятные поступления задолженности от клиентов по прошлым продажам: какая часть текущей дебиторской задолженности (смотрим управленческий баланс) с высокой доли вероятности вернется нам в виде платежей в данном периоде.

Оцениваем объем продаж периода: какая часть текущего объема поступит в виде живых денег, а какая уже поступила в виде авансов (авансы полученные в балансе) от клиентов ранее, какая увеличит дебиторскую задолженность, так как была продажа с отсрочкой.
Чтобы оценить продажи, если нет заключенных контрактов на 3 месяца вперед, придется опираться на показатели объема аналогичного периода прошлого года (если есть сезонность) либо предыдущих месяцев, разумеется, объемные показатели необходимо умножать на актуальные цены.
Продажи необходимо оценивать по каждому направлению бизнеса, причем если мы планируем увеличение продаж, то необходимо понимать, за счет чего они должны быть достигнуты, особенно если рыночных предпосылок к увеличению спроса нет, как было, например, с масками в ковид и т.д. Если за счет маркетинговых активностей, либо улучшения конверсии продаж, то необходимо заложить бюджеты на данные мероприятия, чтобы понять их окупаемость.

Оцениваем объем займов, депозитов, которые должны вернуться в данном периоде. (управленческий баланс)

Оцениваем возможные поступления от продажи активов, если таковые планируются. (оценка активов по рыночной стоимости)

Для оценки денежных поступлений нам нужны: отчет о движении денежных средств, отчет о дебиторской задолженности со сроками погашения, отчет о кредиторской задолженности в части авансов, полученных от клиентов со сроками отгрузки данным клиентам, план продаж за период в разрезе направлений, продуктов, проектов, подкрепленный планом маркетинговых активностей, направленных на увеличение конверсии, удержания клиента и т.д., график расчетов по займам выданным и финансовым вложениям, график реализации активов с их рыночной оценкой.

Финансист в одиночку может сделать такой прогноз, только если и у вас стабильный бизнес, без колебаний цен и объемов реализации, но и в этом случае ему будет необходимо опереться на статистику прошлых периодов, а для этого ее нужно иметь.

В следующей части разберем как планировать денежные оттоки. Открыть/Комментировать

2022-08-11 12:00:09 #бизнесвкризис
Дмитрий Тарасов - основатель и очень активный управленец компании, которая производит и продает женскую и детскую одежду. У компании 2 бренда: We're Family - одежда для всей семьи, Anna Ricco - женская одежда.

Продукция компании представлена на крупнейших маркетплейсах: Aliexpress, Wildberries, Ozon. А также на сайте wefamily.online, в офлайн магазинах группы компаний Обувь России (Westfalika, Rossita), магазинах Familia.
В 2021 г. компания «МЫ» произвела 140 новых моделей в количестве 55 тыс. единиц. Производственные личные мощности предприятия составляют 4,5 тыс. единиц продукции в месяц, добавочные мощности (аутсорсинг производства) — 15 тыс. единиц на трех фабриках. Ассортиментная линейка включает 150 постоянных моделей.

В ковидный кризис компания сохранила обороты за счет переориентации на онлайн-сегмент и расширение ассортимента актуальными на тот момент масками, респираторами и прочими СИЗ.

Так как компания активно растет, то испытывает постоянную потребность в увеличении оборотных средств. Разумеется, банки не готовы активно кредитовать под развитие.
Поэтому Дмитрий использует все другие возможные источники финансирования: краудфандинг и внебиржевые коммерческие облигации.

Преимущества внебиржевых облигаций для эмитента:
• Увеличение сроков возврата кредиторской задолженности и повышение её управляемости – всегда понятны сроки возврата и ставки
• Не требуется отчетность по МСФО в отличие от биржевых облигаций
• Возможность досрочного погашения
• Привлечение финансирования без потери доли собственности в бизнесе
• Длительные сроки размещения – от 2 до 5 лет

На что обратить внимание инвесторам:
• Высокая доходность, в частности облигации данной компании гарантируют доходность 24%, причем в отличие от акций, выплата купонного дохода – обязанность, а не право эмитента.
• Хорошие финансовые показатели компании, положительная кредитная история
• Обеспечение эмиссии облигаций
• Страхование ответственности эмитента
• И, разумеется, прозрачность инвестиционного проекта: инвесторов в первую очередь интересуют цифры, следовательно, необходимо внедрение управленческого учета.

Дмитрий глубоко погружен в цифры о понимает, что активный рост может привести к потери контроля над цифрами, и все в голове удержать и совмещать управление бизнесом с ведением учета невозможно, поэтому приоритетной задачей стала детализация и автоматизация управленческого учета.

Начать Дмитрий решил с описания бизнес-процессов, так как автоматизировать можно уже налаженный и описанный процесс, понимая какие данные нужно вносить и получать на выходе.

В стратегических планах внедрение МСФО и размещение уже биржевых облигаций, а грамотно выстроенная управленка обеспечит для этого необходимую базу, способствуя дальнейшему активному росту компании. И, уверена, все обязательно получится!

Ведь благополучие бизнеса напрямую зависит от вовлеченности собственника и его способности принимать своевременные взвешенные решения на основе цифр.
При таком отношении к бизнесу со стороны владельца, риски инвестора существенно снижаются.

Информация для будущих инвесторов компании здесь

Если вы хотите рассказать о своем воодушевляющем примере – напишите мне в личные сообщения. Открыть/Комментировать

2022-08-09 12:00:12 # управленка
Метод учета пропускной способности. Часть 2. часть здесь

Существуют несколько показателей пропускной способности:

Доход на производственный час = Пропускная способность на единицу продукта/Время «узкого места», затраченное на производство единицы продукта

Показывает добавочную стоимость на каждую единицу узкого ресурса. Рассчитывается для каждого продукта

Пример: производственная линия выпускает два продукта: А и В. Узким местом в ней является дорогостоящий станок, на котором выполняется обработка деталей для А и В. Время ресурса в месяц – 1320 часов. Пропускная способность А – 25 у.е., В – 30 у.е. Спрос на оба продукта не ограничен. Если бы не было «узкого места», то выбор был бы в пользу В. Но время ограниченного ресурса на производство А составляет 0,5 часа, а продукта В – 1,5 часа.
Доход на произв. час А= 25/0,5 = 50 у.е.
на произв. час В = 30/1,5 = 20 у.е.

Затраты на производственный час = Общие расходы/Общее время использования ограниченного ресурса

В общие расходы включаются все накладные расходы, трудозатраты и т.д. Показатель рассчитывается для всего предприятия и, по сути, это стоимость единицы времени ограниченного ресурса

Общие расходы компании составляют 39600 у.е.
Затраты на произв. час ограниченного ресурса =39600/1320 = 30 у.е.

Коэффициент пропускной способности = Доход на производственный час/ Затраты на производственный час

Коэфф. для продукта А = 50/30=1,67
Коэфф. для продукта В = 20/30 =0,67

Чем выше коэффициент, тем выгоднее производство продукта.

Данный подход можно применять не только в производстве, но и в услугах, торговле и т.д. Например, узким местом может быть количество машино-часов в перевозках, часов работы программиста.

Будьте аккуратнее в использовании данного метода, он применим при наличии ограниченных ресурсов в довольно краткосрочном периоде, когда операционные расходы компании более-менее постоянны. Так как с течением времени меняются показатели спроса, стоимость ресурсов , то для долгосрочной оценки все же стоит использовать попроцессный метод. Открыть/Комментировать

2022-08-05 12:00:10 # привлечение инвестиций
Финансирование малого и среднего бизнеса сопряжено с большим риском для инвестора, так как практически никогда нет залога, официальная отчетность часто в ужасном состоянии.
Что касается управленческого учета - часто сам собственник не понимает, сколько денег действительно необходимо бизнесу и какой у него запас прочности, а планирование и финансовое моделирование либо отсутствует, либо не имеет ничего общего с реальностью. Встречались и компании с оборотами под 300-400 млн, совершенно непонимающие сколько они зарабатывают. В результате получение банковского кредита становится довольно сложной задачей.

Краудфандинг (от англ. crowd – толпа, funding – финансирование) – привлечение средств для бизнеса с помощью интернета в России не так широко распространен

Рекорд по сборам среди проектов на российских краудфандинговых платформах составляет 17,4 млн рублей и принадлежит рок-группе «Алиса», поэтому ожидать привлечения больших сумм из этого источника сложно. Но это очень неплохой способ познакомить аудиторию со своим продуктом, услугой, привлечь потенциальных покупателей.

Краудлендинг больше похож на банковское кредитование, в отличие от краундфандинга, где основная цель помочь идее, тут инвесторы ставят себе цель заработать. Малый и средний бизнес здесь ищет средства под исполнение госконтрактов и пополнение оборотных средств. Так как данный вид финансирования предполагает, что риск целиком несет инвестор, то и ставки гораздо выше, чем по банковскому кредиту.

Другая форма - краудинвестинг –инвесторы получают долю в акционерном капитале компании и риск потери вложений.

У краудлендинговых платформ нет единой системы оценки заемщика, а так как МСП у нас довольно серый справедливо оценить его сложно.
Платформ довольно много (около 58, из которых наиболее активны 20, самая крупная - Planeta).

Что делать бизнесу, чтобы получить финансирование на подобной платформе:
Выбрать подходящую платформу и зарегистрироваться на ней.

Подготовить качественную презентацию проекта и постоянно заниматься его продвижением. Для этого необходимо владеть финансовыми, количественными и качественными показателями проекта ( опять нужна управленка)

Выбрать устраивающие условия займа, а для этого обязательно нужно знать текущую или плановую доходность вашего бизнеса, значит необходимо заранее провести диагностику финансового состояния.

И самое главное – ставьте конкретные цели, оперируйте цифрами и обещайте реалистичный доход. Открыть/Комментировать

2022-08-03 14:00:10 # управленка
Если мощности предприятия превышают спрос, то необходимо производить ровно столько, чтобы этот спрос удовлетворить. Но бывает, что бизнес имеет ограничения и тогда его задачей является максимально эффективное использование ограниченных ресурсов: производить те продукты, которые имеют наибольший показатель пропускной способности на единицу ограниченного ресурса.
Для расчета используется метод учета пропускной способности:

Пропускная способность = Выручка от реализации – прямые затраты на сырье и материалы

Принцип этого метода схож с маржинальным, но в отличие от маржинального он:

считает все затраты кроме затрат на сырье и материалы условно-постоянными;

учитывает при расчете пропускной способности стоимость всех материалов, закупленных в соответствующий период, а не только тех, которые фактически были израсходованы.
Данный метод вообще не рассматривает производственную себестоимость и не распределяет операционные расходы по продуктам, что сильно его отличает от метода полного поглощения затрат и попроцессного метода.

Цель данного метода – решить проблему увеличения пропускной способности путем:
выявления узких мест или «бутылочного горлышка» - ограниченных ресурсов. Например, таким может быть оборудование или машины, мощности которых сильно ограничены. И если нет возможности избавиться от этого узкого места, то остальные ресурсы должны планироваться с учетом ограничений, чтобы избежать наращивание запасов и незавершенки, которые смогут «пропустить» бутылочное горлышко;

расчета пропускной способности каждого продукта и продукта на единицу ограниченного ресурса;

составление производственного плана по продуктам с учетом показателя пропускной способности на единицу ограниченного ресурса;

распределение ресурсов и достижение максимальной прибыли.

Далее мы рассмотрим пример расчета показателей пропускной способности и разберем когда лучше использовать маржинальный метод, а когда – метод пропускной способности. Открыть/Комментировать