Где деньги, Оль?

2022-06-24 15:16:14 # управленка
Ценовые стратегии. Часть 1.

Брать заказ или нет? Давать скидку? Продолжать деятельность или нет? Многое зависит от правильно выбранной ценовой стратегии.

Методы калькуляции затрат нужно изучить, чтобы правильно выстраивать ценовую стратегию в компании, так как многие компании, устанавливают цену в зависимости от себестоимости – прибавляя к ней ценовую надбавку.
Случаи, когда такая надбавка является стандартной довольно редки – обычно это госкомпании или строительные компании, использующие позаказный метод учета – когда себестоимость каждого заказа должна рассчитываться индивидуально, например, компания, осуществляющая индивидуальное коттеджное строительство или монтажные работы.

Но в основном, надбавки приходится менять исходя из меняющихся рыночных условий, например:
- платежеспособности клиентов;
- стратегии и этапа развития самой компании, например, демпинг на этапе активного набора клиентской базы в начале операционной стадии или на стадии выхода на новый рынок и т.д.
- появления нового конкурента.

Существуют три основных метода: полные затраты плюс, маржинальные затраты плюс и метод целевой доходности вложенного капитала.
Метод полные затраты плюс.
Цена реализации = полная себестоимость на единицу Х (1+доля ценовой надбавки).
В составе «полной себестоимости» должны быть обязательно все расходы на производство, продажу, оказание услуги. Некоторые компании включают в нее также административные расходы.
Данный метод очень любят собственники, так как полная себестоимость включает все расходы и если объем реализации из месяца в месяц довольно постоянный, а структура затрат нам понятна, то используя данный метод можно достичь плановой прибыли.
Однако большим недостатком является опять же субъективность выбора базы распределения постоянных затрат, не всегда возможно выполнить нормативный объем производства, услуг, продаж и т.д., а также данный метод не предполагает индивидуальный подход к клиенту. Не учитывает методы конкуренции.

Метод маржинальные затраты плюс использует для расчета только переменные затраты на производство, оказание услуг, а ценовая надбавка должна покрывать постоянные затраты и прибыль. Очевидно, что в данном случае надбавка будет больше.
Данный метод хорош для определения цены каждого дополнительного заказа или если необходимо распределить ресурсы между двумя конкурирующими товарами или услугами компании
Цена реализации = маржинальная себестоимость на единицу Х (1+доля ценовой надбавки)

Например, компания Кредо производит металлоизделия.
Прямые переменные затраты на материалы на 1 изделие – 16 у.е.
Прямые переменные затраты на оплату труда – 10 у.е.
Амортизация производственного оборудования (линейный метод) – 8 000 у.е. в месяц
Административные затраты общие – 6000 у.е. в месяц
Средний объем производства и реализации – 1000 единиц в месяц
Производственная мощность 2500 единиц в месяц
Стоимость привлечения нового клиента – 1000 у.е.
Средний месячный объем закупки на одного клиента – 100 у.е.
Переменные затраты на единицу = 16+10 = 26 у.е
Постоянные затраты на единицу = (8000+6000)/1000 = 14 у.е.
Собственник определил цену в (26+14) *1,25 = 50 у.е.

К собственнику обратился крупный оптовый клиент, который предложил выбирать ежемесячно объем в 750 единиц, но попросил снизить цену до 35 у.е.
Стоит ли согласиться на это предложение?
Ответ на вопрос и разбор метода целевой доходности вложенного капитала будет далее. Открыть/Комментировать

2022-06-21 14:00:04 # BusinessHealth

Управленка и операционные изменения. Часть 1. Анализируем данные.

В предыдущем посте я вас знакомила с операционным директором Ольгой Сухановой и нашим совместным кейсом.
Цифры помогают расставить приоритеты в операционных изменениях.
Но цифры предстояло еще собрать, что оказалось трудной задачей. На входе мы имели лишь реестр поступлений и оттоков денежных средств за год. Бухгалтерского учета не было, сдавалась налоговая отчетность по принципу: что принесли, то и отразили, так как других задач перед внешним аутсорсером не ставили.
Почему при таких оборотах собственника не интересовали цифры: деньги на счете были, их на все хватало, дивиденды не выводили, на развитие и открытие новых проектов их не направляли, всем хватало, а последствия отсутствия полноценных управленческого, бухгалтерского налогового учетов в компании собственник также не осознавал.
Накопленная прибыль прошлых периодов, которая лежала на счетах, не означала, что текущая маржинальность позволяла масштабироваться. Не была понятна и рентабельность по чистой прибыли и эффективность управления оборотным капиталом.
Что запланировали: на основе реестра поступления и оттоков составить отчет о движении денежных средств, провести полную инвентаризацию активов, рассчитать текущую маржинальность товарных групп.
В ходе работ выяснилось, что реестр платежей велся с большой погрешностью: не учитывались денежные потоки внутри группы, были списания денег, назначения которых не удалось определить даже самому собственнику, погрешность составляла почти 10% от общего оборота. Хорошо, что доступ к деньгам имели только члены семьи, а не наемные сотрудники, иначе речь точно бы шла о хищениях довольно крупных сумм.

Но даже эти скудные цифры вкупе с инвентаризацией позволили выявить следующие первоочередные направления для срочной работы (привожу самые топовые из перечня в 34 пункта):
- избежать риски: восстановить полноценный бухгалтерский и налоговый учет;

- из-за того, что цены устанавливались без анализа себестоимости, а рост цен на ткань, фурнитуру, оплату труда никто не отменял, то текущая маржинальность могла привести к масштабированию убытков и «проеданию» прибыли прошлых лет. Необходимо было внедрить платежный календарь и отчет ОПиУ методом начисления, создать технологические карты на ключевые номенклатурные группы, пересмотреть цены с учетом анализа себестоимости, а в перспективе внедрить полноценный управленческий учет;

- запасы готовой продукции на складах комиссионера составляли почти 40% от оборота компании, следовательно данные средства были заморожены на неопределенный срок, так как это была одежда, то реализации некоторых позиций не стоило ожидать ранее наступления сезона, а для расширения производства необходимы деньги на закупку материала, оплату труда и наемных цехов. Без АВС и XYZ анализа продажа номенклатурных групп, а также учета их маржинальности было не понятно, какие позиции необходимо было продвигать;
- запасы сырья и материалов на складе также превышали допустимые нормы. Это было предсказуемо, так как ассортиментная политика велась по наитию, то и закупки шли на глаз, беспорядочно, что приводило к большим залежам материала и фурнитуры, а для пошива новых коллекций проводилась очередная закупка. Политику закупок необходимо выстроить в соответствии с планом производства.

- проводить срочный подбор бухгалтера с последующим его контролем и координацией работ для выстраивания системы управленческого учета

- обучение сотрудников: в идеале все должны были прийти к регулярным оперативным совещаниям с план-фактным анализом данных по своим зонам ответственности, беспристрастность планов и цифр должна свести конфликты к минимуму.

Вывод: предварительный анализ даже на скупых данных позволил конкретизировать задачи бизнес-консультанта, показать значение этих изменений для собственника, расставить приоритеты.

Если вам интересно, что было дальше – напишите, пожалуйста, в комментариях к статье и я попрошу Олю поделиться. Открыть/Комментировать

2022-06-16 14:00:05 # BusinessHealth
Финансовая попса. Часть 4. Выход из «операционки»
Тема очень популярная и тесно связана с управленческим учетом, хотя многим это неочевидно.
Почти все собственники бизнеса мечтают не погружаться в нудный процесс повседневного операционного руководства. Все хотят заниматься развитием, стратегией, инновациями. Не хочется даже проводить регулярные планерки и совещания, «управленка» это вообще вещь десятая, про бухучет вообще молчу – проблемы индейцев шерифа не волнуют.
Делегировать нудный, повседневный процесс – это правильно, но только если:

- вы понимаете, что этот процесс работает правильно;
- вы правильно подобрали сотрудника, которому делегировали и уверены в его компетенции;
- вы можете контролировать и мотивировать данного сотрудника.

Подбор – Обучение – Мотивация – Контроль. Убери что-то из этой цепочки и все развалится.

И вопрос НЕ решается всего лишь написанием регламентов и должностных инструкций. Они безусловно нужны, особенно когда в компании существуют потоковые однотипные должности, функционал которых можно разложить на скрипты, инструкции, типовые операции. Это всего лишь часть этапа обучения.
Но контроль вы не сможете отдать никогда без риска для бизнеса, а чтобы контролировать нужны показатели, а чтобы показателям доверять нужно понимать откуда они берутся и как их верно интерпретировать, поэтому не погружаться в управленку не получится.
Поэтому если даже вы нанимаете операционного директора, который за вас выстраивает операционный процесс, то убедитесь, что он не просто «машет шашкой», а анализирует цифры.
Как должен выглядеть такой процесс расскажу вам на примере совместного типового кейса с моей коллегой опытным операционным директором, тренером Ольгой Сухановой.
К Ольге обратился владелец семейного бизнеса Илья (мы заменили имена и некоторые данные так как всегда связаны соглашением о неразглашении), компания занимается пошивом одежды
• Семейный бизнес - пошив женской одежды с 2009 г.
• Штат сотрудников (2020) – 15 человек
• Собственный цех + 3 цеха outsourcing
• Каналы продаж – электронные торговые площадки - Wildberries, Lamoda, Оzon, Собственный Интернет магазин
• Объём пр-ва 94 000 изделий
• Оборот в месяц 8-10 млн. р.
Разумеется, начала Ольга с запроса собственника:
• Увеличить объём пр-ва и продаж (масштабирование)
• Увеличить масштаб присутствия на рынке -охватить сегмент рынка “розничные торговые точки”

ПОЧЕМУ задачи были не решены бизнесом самостоятельно:
• Не хватает собственного времени и сил (ресурсов) для эффективного управления
• Семейный бизнес (сложность в управлении). – мама Ильи, сын (сам Илья), дочь (сестра Ильи), жена Ильи
ТРИ ДИРЕКТОРА УПРАВЛЯЮЩИХ компанией. Все скатывается на межличностные разборки друг с другом.
• Отсутствие структуры с распределением полномочий.
• Отсутствие системы мотивации персонала
• Отсутствие инструментов отчетности (мониторинг ключевых показателей)
• Отсутствие Системы планирования (формирование краткосрочных и долгосрочных планов и контроля их выполнения).
Очевидно, что необходимо было выстроить систему управления бизнесом,
где результатом работы будет являться
• Отчетность
• Организационная структура
• Должностные инструкции
• Система мотивации
• Планы и контроль выполнения
Но затевать столько изменений одновременно было губительно для компании, необходимо было расставить приоритеты и взять те задачи, которые дали бы максимальную отдачу и укрепили бизнес не в отдаленной перспективе, а сразу бы МНОГОКРАТНО окупили затраты на консалтинг.
Поэтому Ольга попросила меня начать с анализа текущих показателей. Я ранее писала, что даже те цифры, которые есть, пусть неполные, разрозненные, разбросанные по разным источникам могут дать много ценной информацией и расставить приоритеты. И этот подход ВСЕГДА оправдывает себя.
В следующей статье я расскажу, как собирались и анализировались цифры и что из-за этого поменялось в первоначальном плане Ольги. Открыть/Комментировать

2022-06-14 11:57:36 Про острое желание выйти из операционки решила написать серию постов на примере кейса совместного сотрудничества с операционным директором, пока в процессе, а пока пару слов про показатель EBITDA
В конечном итоге, при составлении отчета ОПиУ важно узнать итог работы компании за период – чистую прибыль. Но для того, чтобы бы понять операционную эффективность компании обращают внимание на показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — это прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации.

Зачем нужен этот показатель:
- для сравнения операционной эффективности бизнеса в разрезе разных временных периодов. Мы помним, что размер расходов на амортизацию сильно зависит от выбранного расчетного метода.
Например, амортизационные отчисления увеличились, из-за покупки нового станка и применения ускоренной амортизации, чистая прибыль стала меньше, а операционная эффективность, напротив, возросла в силу увеличения объемов и эффективности производства, следовательно, причин для беспокойства нет.
Также, в зависимости от графика гашения кредитов, размер процентов по обязательствам, который также уменьшает чистую прибыль может быть различным. Если компания платит больше процентов, это не значит, что в операционной деятельности она менее эффективна.
Для сравнения используем показатель рентабельность по EBITDA – отношение к выручке
При сравнении с другими компаниями отрасли также используем именно показатель рентабельности.

- для оценки долговой нагрузки компании инвесторами. Наиболее часто используется коэффициент «Чистый долг/EBITDA (годовая)»
Чистый долг = все обязательства – доступные денежные средства
Чем ниже коэффициент, тем устойчивее бизнес. Общепринятые показатели: до 2 – низкий уровень долга; 2-4 – приемлемый уровень; выше 4 – показывает закредитованность компании
Расчеты целесообразно делать раз в квартал, а если бизнес сезонный, то раз в год.
Разумеется, для полноценного анализа необходимо использовать целый комплекс различных показателей, которые тоже будем рассматривать. Открыть/Комментировать

2022-06-09 14:55:41 # управленка
"Финансовая попса". Часть 3.

Еще одна тема, которая почему-то преподносилась как «тайное знание» - unit-экономика.
Это всего лишь расчет на юнит или единицу, которая генерирует доход в компании. Например, один платящий клиент, один абонемент в спортзале, один академический час занятия, единица товара, чек в ресторане, машиночас в перевозках, стоимость годовой подписки и т.д.

Для чего она нужна: понять, сколько компания зарабатывает с одного юнита и стоит ли масштабировать данное направление. Ничего не напоминает? Это расчет аналогичный точке безубыточности. Для расчета маржи нам понадобится определить постоянные и переменные затраты на единицу, а для этого необходимо выбрать правильно метод калькуляции.
Ключевая задача unit-экономики – увязка продуктовых и маркетинговых метрик с выручкой компании через воронку продаж и возникающих затрат на каждом этапе воронки.
Важные показатели для расчета:
LTV (Life Time Value) – выручка от клиента за весь период его «жизни» в компании.
САС (Customer Acquisition Cost) — стоимость привлечения клиента. Необходимо собрать все затраты на маркетинг и продажи (стоимость привлечения клиента) методом начисления и верно разделить между направлениями деятельности, самая большая сложность – распределить их между направлениями деятельности компании, а затем поделить на количество юнитов.
Таким образом, сравнивания эти два показателя делается вывод о экономической целесообразности привлечения новых клиентов на соответствующий юнит.

Например, стоимость привлечения клиента обходится компании 6 000 у.е., при этом клиент покупает на 5 000 у.е. товар, а себестоимость производства товара 2 000 у.е. Напрашивается вывод, что нам это не выгодно, но LTV клиента (сколько еще он у нас и на какую сумму будет покупать в течение определенного срока) в 10 раз больше, то есть он у нас купит на 50 000 в итоге наша прибыль составит (10*5000) – 6000 – 2000*10 = 24000 у.е.

Показатели, которые необходимо считать должны браться из отчета о прибылях и убытках методом начисления, значит необходимо эти данные верно учитывать и интерпретировать (опять никуда без скучной управленки)

О других показателях unit-экономики - ARPU, COGS, конверсиях и т.д. мы будем говорить позднее, когда научимся правильно собирать данные для управленки. Открыть/Комментировать

2022-06-07 13:27:31 #управленка
"Финансовая попса". Часть 2
Тема последних двух-трех лет, которая очень приглянулась малому и среднему бизнесу – фондирование как метод управления затратами.
Причина такой популярности – активное продвижение популярными спикерами и простота самой идеи: не реализуя полноценную управленку, поступившие денежные средства от покупателей раскладывать по «кубышкам» в просчитанной пропорции, например, 15% - на маркетинг, 10% - на заработную плату, 20% на материалы и т.д.
Идея кажется заманчивой, так как резервирование средств на насущные платежи избавляет компанию хотя бы от бездумного вывода прибыли собственником для собственных нужд, игнорирования потребности компании в оборотном капитале.

Однако, именно компании, использующие фондирование, чаще всего оказываются клиентами на срочное внедрение полноценного управленческого учета в силу возникших финансовых проблем.

Основная причина – неверное распределение средств по видам затрат, так как без полноценного анализа текущих затрат, а также минимального планирования очень сложно определить количество необходимых ресурсов. Частые ошибки- учитывать выручку с НДС, в составе затрат нат оплату труда не учитывать налоги, не учитывать, что доля постоянных затрат растет, если сроки проектов и оказания услуг затягиваются, не закладывать резервы предстоящих расходов, не учитывать риски и потери от брака и т.д.
Кроме того, мы уже знаем, что учет зависит также и от стадии жизненного цикла компании.
На стадии зарождения и младенчества ограничение инвестиций на закупку оборудования, маркетинг, обучение и набор персонала – гарантированная гибель компании. Да и выручки-то толком нет, что распределять? Как планировать инвестиции, когда нет финансовой модели непонятно сколько вообще ресурсов потребуется?
Даже если компания зрелая, то как можно, например, стабильно откладывать только определённый процент на материальные ресурсы, если существует риск значительного роста их цены? Удельный вес материалов в структуре себестоимости тогда неизбежно поменяется, а если цену не получится пропорционально поднять – не всегда это возможно сделать в условиях рынка, то, что тогда? Покупать меньше материалов?
Какой же должна быть компания, чтобы фондирование было безопасным: зрелая компания с устоявшимися и неизменными бизнес-процессами, работающая без НДС, с приблизительно постоянной стабильно поступающей выручкой, оказывающая однотипные услуги в условиях стабильной экономической ситуации. Много вы знаете таких?
Вывод: изучаем и внедряем управленку, скучно, кропотливо, но надежно и эффективно. Открыть/Комментировать

2022-05-31 13:05:24 #управленка
Финансовая «попса»

Обсудим популярные темы для вебинаров, обсуждений, которые вызывают живой интерес у не погруженной глубоко в вопросы финансов публики. Эти темы особенно любят интернет-маркетологи, на них дешевле и легче собирать слушателей, как они говорят «не то, что на твой занудный управленческий учет».

В последний год популярны были следующие темы: финансовая модель, фондирование, unit-экономика, «выход из операционки» и уже менее - платежный календарь.

Финансовая модель – очень привлекает, особенно когда учат строить модель за час вебинара, или предлагают построить ее за 9900 руб. для любого бизнеса. За час можно рассказать о ценности данного инструмента, об основах её построения, лишь дать план для углубленного изучения данной тематики.

Финансовая модель – это прообраз реальной управленческой отчетности, чтобы построить полноценную финансовую модель особенно в действующем бизнесе необходимо глубоко погрузиться в текущий занудный управленческий учет компании, проанализировать действующие показатели на полноту, информативность, поговорить со владельцами всех бизнес-процессов. А для этого нужно изучить все скучные темы, о которых я здесь пишу. Иначе это будет не финмодель, а полнейшая вредная ерунда. При построении финмодели нужно подвергать сомнению каждую цифру, сопоставлять с фактом, сверять с документами. Поверьте, даже собственники зачастую не владеют всеми цифрами, не рассчитывайте, что вы достанете из их головы достоверную информацию.
Сколько я видела собственников, которые пострадали от таких наскоро сляпанных прогнозов. Как с горечью говорил один из них: «Мы думали, что богаты, а оказались горбаты». Лучше никаких прогнозов, чем те, что вводят вас в заблуждение.

Финмодель достаточно качественно создать один раз для одного бизнеса и вносить в нее в дальнейшем изменения по мере роста и усложнения бизнес-процессов, появления новых направлений деятельности.

Большая ошибка собственника думать, что можно построить финансовую модель без описания стратегии развития компании в сфере маркетинга и продвижения, процесса производства, логистики, работы с персоналом, юридической и налоговой структуры компаний и т.д.
Главное не просто посчитать циферки, а приблизить их к реальности, сделать эти цифры живыми, а значит за ними должны стоять реальные договоренности, нормативы, контракты, техусловия и т.д.

Для построения финансовой модели лучше искать финансиста, который специализируется на вашей отрасли, так вы сэкономите время и снизите риск ошибок.
Поэтому учиться строить финансовую модель мы будем только после того, как обсудим все занудные нюансы внедрения управленки. Только так правильно и я в это свято верю.
Далее обсудим с вами фондирование – еще более опасную и популярную тему. Открыть/Комментировать

2022-05-26 14:00:03 # управленка
Попроцессный метод (АВС-метод) расчета себестоимости продукции – одна из форм метода поглощения затрат, используемая для расчета себестоимости производства и себестоимости услуги.

Суть метода – разложить процесс создания продукта или услуги на бизнес-процессы. В результате каждого процесса потребляются ресурсы, а затем эти ресурсы должны распределяться на конкретные продукты и услуги пропорционально выбранным драйверам распределения.

Смысл метода – прийти к пониманию, какой процесс максимально влияет на себестоимость и работать над его оптимизацией.
Пример преимущество метода: если мы используем метод полного поглощения затрат, то включаем электроэнергию в совокупные расходы и, допустим распределяем пропорционально трудовым затратам, и тогда самым дорогим оказывается тот продукт, на создание которого приходится больше всего труда, но не факт, что для его создания нужно было много электроэнергии. При попроцессном методе этот фактор будет учтен и для каждого процесса будет выбран свой драйвер, в данном случае время выполнение операций на станке, потребляющем электроэнергию.

Плюсы метода:
- точный расчет себестоимости для эффективного ценообразования, принятия стратегических решений;
- детальное понимание узких мест, где образуются затраты;
- гибкое управление накладными затратами и возможность применения ко всем накладным затратам, а не только производственным;
- возможность применения не только для производственных компаний, но и для расчета себестоимости услуг и работ;
- усилия (производства, маркетинга) направляются на самые выгодные направления

Минусы метода:
- метод малоэффективен, если накладные расходы невысоки или сильно зависят от объема производства, работ, услуг;
- достаточно трудно отнести все накладные расходы к определенному процессу;
- сложность выбора драйвера распределения;
- трудоемкость метода и сложность объяснения для собственника и топ-менеджеров.

Для того, чтобы верно определить влияние каждого ресурса на тот или иной продукт компании, правильно выбрать драйвер распределения необходима совместная работа финансиста и владельца каждого бизнес-процесса. Тогда вы точно будете уверены, что принимаете взвешенные решение на основе цифр, которым можно доверять. Открыть/Комментировать

2022-05-24 13:23:43 # управленка
Резервы расходов в ОПиУ

Еще один «неденежный» расход, который существует в ОПиУ – резервы.
Смысл начисления резервов – заранее оценить потенциальные расходы периода до их фактического оттока в виде денежных средств для справедливого расчета себестоимости и финансового результата.

Существуют следующие виды резервов:
- по сомнительной дебиторской задолженности – если вы с высокой долей вероятности понимаете, что долг не взыскать, например, по причине тяжелого финансового состояния дебитора (должника), то необходимо сумму его долга поставить в расход, так как фактически это уже не актив в балансе, а убытки и рассчитывать на эту сумму в перспективе вы скорее всего не сможете. Очень актуально учитывать данные резервы компаниям, работающим на условиях пост оплаты особенно в кризисное время;

- по отпускам. Фактически отпускные вы платите сотрудникам, когда они собираются в отпуск, но «зарабатывают» они этот отпуск в течение всего года, следовательно у вас каждый месяц создается обязательство и расход на сумму их потенциальных отпускных, поэтому необходимо учитывать эти расходы в каждом периоде. Особенно это актуально, например, для образовательных учреждений, когда основная масса работников уходит в отпуск летом и по сути в летние месяцы при отсутствии выручки большой суммой падают расходы на отпуска, но такое отражение в отчетности неверно, если расходы на отпуска признаются постепенно, то в летнем ОПиУ будут отсутствовать и выручка и расходы на персонал, так как фактически эти расходы были учтены в себестоимости тех периодов, когда они фактически были понесены – в сезон занятий, и благодаря этому, в сезон занятий вы будете понимать, что ваши расходы на персонал выше за счет начисления резерва и будете понимать, какая действительно у вас себестоимость академического часа;

- по премиям. Например, если Вы платите персоналу премию по итогам квартала, полугодия, года, одним словом, в отрезок времени больше, чем отчетный период;

- по гарантийным обязательствам. Актуально для компаний, которые поставляют товар на условиях дальнейшего гарантийного обслуживания, в момент признания выручки от продажи данного товара – создается резерв на его потенциальное гарантийное обслуживание, если гарантийный случай не наступает – резерв восстанавливается, то есть появляется доход от списания резерва. Отсутствие данного резерва очень сильно негативно повлияло на оценку потенциальной прибыли одной компании, занимающейся продажей китайских светильников и электротоваров, так как высокая доля товара подлежала замене, что ранее не было учтено при формировании наценки на товар, в результате клиент в моменте сталкивался с необходимостью срочно изыскивать средства на гарантийную замену или обслуживание;

- под снижение стоимости запасов. Если компания торгует скоропортящимися товарами, либо товарами, которые быстро морально устаревают, теряют свои потребительские качества, то крайне необходимо резервировать потенциальные убытки;

- под обесценение финансовых вложений – в случае существенного уменьшения их стоимости (можно руководствоваться принципами ПБУ 19/02).
Также необходимо в ОПиУ резервировать расходы данного периода даже если отчетные документы не получены, например, комиссии маркетплейсам, торговым агентам, дилерское вознаграждение за продажи, признанные в периоде. Начисление проводится на основании предварительного расчет или оценки данного расхода, а при получении документа производится корректировка. Только тогда ОПиУ станет информативным для оценки финансового результата периода. Открыть/Комментировать

2022-05-19 11:58:40 #управленка
Амортизация в УУ
Еще один вид расходов в ОПиУ, которого нет в ОДДС – амортизация.

Суть амортизации – в постепенном переносе стоимости основного средства (оборудования, сооружения и т.д.) на себестоимость конечного изделия, товара, работы, услуги.
Некоторые финансисты считают, что для УУ амортизация не важна, особенно те, кто предпочитает учитывать только денежные потоки. Аргумент приводят следующий – амортизация нужна только в налоговом учете, чтобы не сразу признать расход на приобретение основного средства и уменьшить налог на прибыль.
Моя позиция – амортизацию учитывать необходимо, причем в УУ нужно учитывать не только амортизацию средств, которые числятся официально на балансе компании, но и личного транспорта, оргтехники, инструмента и т.д., например, если они используются для нужд компании.

Учитывая амортизацию в себестоимости, мы точнее понимаем во сколько действительно нам обходится создание нашего товара, работы, услуги.

Другое дело, что для целей УУ не обязательно использовать только линейный способ. А он используется наиболее часто, так как это значительно упрощает работу бухгалтера, так как НК РФ разрешает использовать для целей налогового учета только линейный и нелинейный способ, а линейный самый простой.
Разумеется, если компания владеет только офисным оборудованием, складами, офисным помещением, то не стоит усложнять себе жизнь, линейный способ вполне подойдет и для УУ.

Однако, если компания занимается, например, сложным производством, где требуется дорогостоящее оборудование или грузоперевозками, то в данном случае износ будет сильно зависеть от объемов производства или перевозимых грузов. Для таких компаний для справедливого и честного отражения себестоимости подойдет способ расчета пропорционально объему выпускаемой продукции/перевозимых грузов или пробегу. Одним словом, когда нагрузка на основные средства неравномерна и износ сильно отражается на рыночной стоимости основного средства.
Сложность данного метода состоит в необходимости организации учета количественных и качественных показателей – объема производства, тоннажа, пробега. Но как раз в этом и преимущество УУ: используя эти данные, предприниматель может точнее планировать и прогнозировать деятельность компании, а также контролировать эффективность её бизнес-процессов. Открыть/Комментировать