# BusinessHealth Управленка и операционные изменения. Часть 1 | Где деньги, Оль?

# BusinessHealth

Управленка и операционные изменения. Часть 1. Анализируем данные.

В предыдущем посте я вас знакомила с операционным директором Ольгой Сухановой и нашим совместным кейсом.
Цифры помогают расставить приоритеты в операционных изменениях.
Но цифры предстояло еще собрать, что оказалось трудной задачей. На входе мы имели лишь реестр поступлений и оттоков денежных средств за год. Бухгалтерского учета не было, сдавалась налоговая отчетность по принципу: что принесли, то и отразили, так как других задач перед внешним аутсорсером не ставили.
Почему при таких оборотах собственника не интересовали цифры: деньги на счете были, их на все хватало, дивиденды не выводили, на развитие и открытие новых проектов их не направляли, всем хватало, а последствия отсутствия полноценных управленческого, бухгалтерского налогового учетов в компании собственник также не осознавал.
Накопленная прибыль прошлых периодов, которая лежала на счетах, не означала, что текущая маржинальность позволяла масштабироваться. Не была понятна и рентабельность по чистой прибыли и эффективность управления оборотным капиталом.
Что запланировали: на основе реестра поступления и оттоков составить отчет о движении денежных средств, провести полную инвентаризацию активов, рассчитать текущую маржинальность товарных групп.
В ходе работ выяснилось, что реестр платежей велся с большой погрешностью: не учитывались денежные потоки внутри группы, были списания денег, назначения которых не удалось определить даже самому собственнику, погрешность составляла почти 10% от общего оборота. Хорошо, что доступ к деньгам имели только члены семьи, а не наемные сотрудники, иначе речь точно бы шла о хищениях довольно крупных сумм.

Но даже эти скудные цифры вкупе с инвентаризацией позволили выявить следующие первоочередные направления для срочной работы (привожу самые топовые из перечня в 34 пункта):
- избежать риски: восстановить полноценный бухгалтерский и налоговый учет;

- из-за того, что цены устанавливались без анализа себестоимости, а рост цен на ткань, фурнитуру, оплату труда никто не отменял, то текущая маржинальность могла привести к масштабированию убытков и «проеданию» прибыли прошлых лет. Необходимо было внедрить платежный календарь и отчет ОПиУ методом начисления, создать технологические карты на ключевые номенклатурные группы, пересмотреть цены с учетом анализа себестоимости, а в перспективе внедрить полноценный управленческий учет;

- запасы готовой продукции на складах комиссионера составляли почти 40% от оборота компании, следовательно данные средства были заморожены на неопределенный срок, так как это была одежда, то реализации некоторых позиций не стоило ожидать ранее наступления сезона, а для расширения производства необходимы деньги на закупку материала, оплату труда и наемных цехов. Без АВС и XYZ анализа продажа номенклатурных групп, а также учета их маржинальности было не понятно, какие позиции необходимо было продвигать;
- запасы сырья и материалов на складе также превышали допустимые нормы. Это было предсказуемо, так как ассортиментная политика велась по наитию, то и закупки шли на глаз, беспорядочно, что приводило к большим залежам материала и фурнитуры, а для пошива новых коллекций проводилась очередная закупка. Политику закупок необходимо выстроить в соответствии с планом производства.

- проводить срочный подбор бухгалтера с последующим его контролем и координацией работ для выстраивания системы управленческого учета

- обучение сотрудников: в идеале все должны были прийти к регулярным оперативным совещаниям с план-фактным анализом данных по своим зонам ответственности, беспристрастность планов и цифр должна свести конфликты к минимуму.

Вывод: предварительный анализ даже на скупых данных позволил конкретизировать задачи бизнес-консультанта, показать значение этих изменений для собственника, расставить приоритеты.

Если вам интересно, что было дальше – напишите, пожалуйста, в комментариях к статье и я попрошу Олю поделиться.