# BusinessHealth Финансовая попса. Часть 4. Выход из «операцио | Где деньги, Оль?

# BusinessHealth
Финансовая попса. Часть 4. Выход из «операционки»
Тема очень популярная и тесно связана с управленческим учетом, хотя многим это неочевидно.
Почти все собственники бизнеса мечтают не погружаться в нудный процесс повседневного операционного руководства. Все хотят заниматься развитием, стратегией, инновациями. Не хочется даже проводить регулярные планерки и совещания, «управленка» это вообще вещь десятая, про бухучет вообще молчу – проблемы индейцев шерифа не волнуют.
Делегировать нудный, повседневный процесс – это правильно, но только если:

- вы понимаете, что этот процесс работает правильно;
- вы правильно подобрали сотрудника, которому делегировали и уверены в его компетенции;
- вы можете контролировать и мотивировать данного сотрудника.

Подбор – Обучение – Мотивация – Контроль. Убери что-то из этой цепочки и все развалится.

И вопрос НЕ решается всего лишь написанием регламентов и должностных инструкций. Они безусловно нужны, особенно когда в компании существуют потоковые однотипные должности, функционал которых можно разложить на скрипты, инструкции, типовые операции. Это всего лишь часть этапа обучения.
Но контроль вы не сможете отдать никогда без риска для бизнеса, а чтобы контролировать нужны показатели, а чтобы показателям доверять нужно понимать откуда они берутся и как их верно интерпретировать, поэтому не погружаться в управленку не получится.
Поэтому если даже вы нанимаете операционного директора, который за вас выстраивает операционный процесс, то убедитесь, что он не просто «машет шашкой», а анализирует цифры.
Как должен выглядеть такой процесс расскажу вам на примере совместного типового кейса с моей коллегой опытным операционным директором, тренером Ольгой Сухановой.
К Ольге обратился владелец семейного бизнеса Илья (мы заменили имена и некоторые данные так как всегда связаны соглашением о неразглашении), компания занимается пошивом одежды
• Семейный бизнес - пошив женской одежды с 2009 г.
• Штат сотрудников (2020) – 15 человек
• Собственный цех + 3 цеха outsourcing
• Каналы продаж – электронные торговые площадки - Wildberries, Lamoda, Оzon, Собственный Интернет магазин
• Объём пр-ва 94 000 изделий
• Оборот в месяц 8-10 млн. р.
Разумеется, начала Ольга с запроса собственника:
• Увеличить объём пр-ва и продаж (масштабирование)
• Увеличить масштаб присутствия на рынке -охватить сегмент рынка “розничные торговые точки”

ПОЧЕМУ задачи были не решены бизнесом самостоятельно:
• Не хватает собственного времени и сил (ресурсов) для эффективного управления
• Семейный бизнес (сложность в управлении). – мама Ильи, сын (сам Илья), дочь (сестра Ильи), жена Ильи
ТРИ ДИРЕКТОРА УПРАВЛЯЮЩИХ компанией. Все скатывается на межличностные разборки друг с другом.
• Отсутствие структуры с распределением полномочий.
• Отсутствие системы мотивации персонала
• Отсутствие инструментов отчетности (мониторинг ключевых показателей)
• Отсутствие Системы планирования (формирование краткосрочных и долгосрочных планов и контроля их выполнения).
Очевидно, что необходимо было выстроить систему управления бизнесом,
где результатом работы будет являться
• Отчетность
• Организационная структура
• Должностные инструкции
• Система мотивации
• Планы и контроль выполнения
Но затевать столько изменений одновременно было губительно для компании, необходимо было расставить приоритеты и взять те задачи, которые дали бы максимальную отдачу и укрепили бизнес не в отдаленной перспективе, а сразу бы МНОГОКРАТНО окупили затраты на консалтинг.
Поэтому Ольга попросила меня начать с анализа текущих показателей. Я ранее писала, что даже те цифры, которые есть, пусть неполные, разрозненные, разбросанные по разным источникам могут дать много ценной информацией и расставить приоритеты. И этот подход ВСЕГДА оправдывает себя.
В следующей статье я расскажу, как собирались и анализировались цифры и что из-за этого поменялось в первоначальном плане Ольги.