Где деньги, Оль?

2022-07-28 14:00:09 #околофинансов
Спасибо, что откликнулись на мое предложение и стали задавать вопросы.
Вопрос Елены: хочу купить 4-месячный курс «Финансовый директор», но сомневаюсь, смогу ли за такой короткий срок обучиться?

Идите от Вашей конечной цели и того бэкграунда в профессиональной сфере, который у вас уже есть.

Хотите стать финансовым директором, но у вас нет вообще экономического образования и опыта работы - необходимо академическое образование.
О курсах: их великое множество. Я сама являюсь соавтором одного из таких курсов в крупной онлайн-школе. Преимущество таких курсов - возможность наслоить на академический базис какие-то кейсы практиков, вам дадут еще кучу инструментария: excel, sql, google-таблицы, BI-платформы.
Если есть экономическое образование, и ранее работали в банковской сфере или бухгалтерии, и хотите «пощупать» эту профессию, понять, подойдет ли она вам – можно попробовать такой курс, благодаря нему вы получить определенное представление. Выбирайте по наполнению и отзывам, рекламировать не буду никого.

Недостаток: не сможете все приземлить на свою деятельность, большая часть пройдет мимо вас, так как только практическое применение закрепляет информацию.

Я создавала курс с опорой на потребности ребят, работающих в консалтинге по управленке, который развивала в то время и им было полезно. Но они работали с кучей компаний и им нужны были разные кейсы, плюс они получали обучение во время практики. В среднем 6-8 месяцев стажировки требовалось обученному специалисту с экономическим образованием, чтобы уверенно заниматься постановкой управленческого учета под наставничеством более опытного сотрудника.
Если вы собственник бизнеса, то скорее всего эта информация будет для вас избыточна, как и две программы ниже.
Программы ACCA – углубленное изучение финансового учета и подготовки отчетности согласно МСФО, а также налогообложения, права и аудита. Если вы собираетесь работать в компании, ведущей свою отчетность по МСФО.
Квалификация CIMA - международная ассоциация, объединяющая высококвалифицированных специалистов по управленческому учету, финансовому менеджменту и бизнес-стратегиях. Как раз подойдет действующим финансовым директорам для повышения своей квалификации.
Сдавать экзамены ACCA и CIMA теперь придется за пределами РФ. Обе квалификации очень насыщенные и сложные, пригодятся тем, кто будет работать в больших корпорациях.
МВА – учат собственников и топ-менеджеров понемногу неглубоко всему, что касается бизнеса. Если собственник плотно сотрудничает с финдиректором, то ничего нового по финансам на МВА он не узнает – сужу по отзывам тех, с которыми работала, и кто проходил это обучение.

Если вы хотите быстрого практического результата - учитесь на кейсах своего бизнеса или бизнеса, который вы сопровождаете, под наставничеством, все пропуская через себя, внедряя «управленку» и анализируя цифры. Знания, закрепленные на практике, усваиваются в разы быстрее и надолго, вы не тратите время и деньги на получение информации, которая возможно вам никогда не пригодится, и приносите материальную пользу по месту своей деятельности.
Самый быстрый кейс моего наставничества специалиста с экономическим образованием, ранее работающего в банковской сфере и немного в сфере бухгалтерского учета до финансового директора многопрофильного холдинга – 3 года, в том числе год совместной плотной работы. Говорю, как есть, не обещаю результат за месяц. И это еще очень способный и думающий человек.
Гораздо быстрее обучить специалиста под конкретные задачи отдельной компании, а в МСП часто отдают вести управленку близкому человеку, которому доверяют, то от 6 мес. – в зависимости от сложности бизнеса и начального уровня специалиста, его занятости, готовности к интенсивному обучению и т.д.
Собственнику бизнеса вести управленку самостоятельно не советую – контролировать – обязательно, разбираться в ней нужно научиться, а вот системно вести чаще всего не получается – слишком много других забот, лучше делегировать. Открыть/Комментировать

2022-07-26 14:00:08 # управленка
Спасибо большое всем, кто принял участие в опросе! Значит тематика выбрана не зря. Если вы хотите побыстрее разобрать какую-то определенную тему – напишите мне в личные сообщения или комментарии.
Сегодня обсудим учет по проектам. Он используется и в производстве, когда создается каждый раз индивидуальный заказ, в строительстве – если оно не типовое, IT, в рекламных услугах и т.д.

Цель проектного учета:
- учет платежей по каждому проекту;
- достижение необходимой маржинальности проекта;
- соблюдение сроков реализации проекта.
В этом случае крайне важно правильно составить смету, так как убыток возникает уже на этапе неправильного расчета цены для заказчика проекта.
Основные ошибки:

- неправильный учет налогов - планирование выручки с НДС, игнорирование налогов с фонда оплаты труда, комиссий за вывод средств;
- неверное планирование ресурсов: чаще всего не закладываются средства на доставку, резервы непредвиденных расходов, например, штрафы, расходный инструмент, резерв на брак, исправление недочетов, порчу, кражи и т.д. Примеров масса, у одних клиентов из-за неверного планирования и резервирования материалов на складе не оказалось материала для исполнения заказа, так как пластик был из разных партий цвет отличался, в результате пришлось заказать новый материал по более высоким ценам, у других – заказывался тридцатитонный самосвал для вывоза 5 кубов мусора, хотя можно было удешевить рейс и т.д.
- неверное распределение постоянных затрат на проект – из-за увеличения сроков или снижения объема заказов доля постоянных затрат, распределяемая на проект, может существенно вырасти;

Необходимо вести учет в разрезе каждого проекта и оперативно сопоставлять фактические данные со сметой, разграничить денежные потоки, своевременно вносить корректировки.

Нормировать уникальные проекты сложно, но можно разбить их на набор типовых процессов, например, проектирование, монтаж, сборка, склейка, резка деталей и т.д. и уже внутри этих составляющих ввести нормативы – время операции, необходимые ресурсы – инструменты, время работы оборудования и т.д.
Благодаря такому нормированию планирование станет точнее, повысится исполнительская дисциплина и прозрачность бизнес-процессов проекта.

А начать нужно с правильного планирования ресурсов и определения маржи проекта с учетом налогов и особенностей юридической структуры малого бизнеса. Для этого предлагаю вам удобную табличку Открыть/Комментировать

2022-07-21 19:23:44 Открыть/Комментировать

2022-07-19 18:13:48 #управленка
Учет побочных продуктов.
Методы распределения совместных затрат смотрите здесь.
А вот для выбора метода учета побочных продуктов необходимо знать технологические факторы, которые лежат в основе их получения.
Побочные продукты также могут быть готовыми к реализации в точки разделения, а могут, например, требовать дальнейшей переработки до того, как смогут быть реализованы конечному потребителю.
Выручка от реализации побочных продуктов может учитываться как чистая прибыль либо данная выручка за вычетом затрат на сбыт, может уменьшить себестоимость основной продукции.
Если же побочный продукт нуждается в дальнейшей доработке для улучшения потребительских качеств, то необходимо также вычесть эти затраты из выручки от его реализации.
Если стоимость побочных продуктов значительная, то лучше относить чистую реализационную стоимость этих продуктов на запасы, а если нет – лучше учитывать как прочий доход.
Пример: фабрика производит продукт А и побочный продукт В, необходимо посчитать финансовый результат двумя методами: 1- отнести ЧРС на запасы, 2 – отнести ЧРС на прочий доход. Результаты можете посмотреть в табличке.
Важно отделять понятия побочного продукта и возвратного отхода.
Возвратными отходами - остатки сырья и материалов, получаются в процессе преобразования исходного сырья в готовую продукцию, и меняющие свой химический состав и потребительские свойства исходного сырья или используемые не по прямому назначению.

Правильный учет себестоимости побочных продуктов и возвратных отходов необходим:
- чтобы понять экономическую целесообразность доработки и продажи, использования таких ресурсов;
- из-за путаницы в понятиях возникают налоговые споры (пример 20.04.2017 № 15АП-3977/2017), когда налоговики могут придраться к цене реализации таких продуктов и посчитать ее заниженной и доначислить налоги;
- меняющее законодательство сфере регулирования окружающей среды, может превратить отходы производства в большие расходы для бизнеса.

Проект поправок в федеральные законы об отходах производства и потребления (далее – Закон об отходах производства) и об охране окружающей среды № 74417-8 предлагает, по сути, новое регулирование правовой природы отхода как вторичного ресурса и сырья. В соответствии с ним, отход не может считаться побочным продуктом, если не использовался в течение трех лет. Поэтому стоит сразу рассчитывать возможность реализации побочного продукта до того, как признать его расходом, и сравнивать выгоду/убыток от его реализации с затратами на утилизацию. Открыть/Комментировать

2022-07-14 14:54:37 # управленка
Учет совместных и побочных продуктов. Учет совместных затрат.

Производство различных продуктов может начинаться с одного и того же процесса, а затем продукты разделяются и либо продаются, либо подвергаются дальнейшей переработке.
Например, из песочного теста делают два вида печенья с разными наполнителями, из основы для напитков при помощи добавления разных сиропов – различные виды лимонада, из деревянных заготовок – лавочки с различными спинками и т.д.

Совместные затраты – все прямые затраты на материалы, фонд оплаты труда и накладные затраты до точки разделения: на изготовление теста, основы для напитков, деревянных заготовок для лавочек и т.д.
Совместные продукты – это два и более продукта произведённые в результате одного производственного процесса, например производство телятины и кожи, бензина и мазута.
Причем если в первом примере пропорция производства продуктов является постоянной, то во втором – переменной: в зависимости от выбранного метода производства объемы бензина и мазута могут варьироваться.
Побочные продукты – это побочный результат производства основного продукта, например, щепа и опилки в деревобоработке, крошка и сухари в кулинарии и т.д.
Совместные продукты отличаются от побочных тем, что они представляют реализационную ценность, в то время как побочные — это результат производства основного продукта. Их важно различать потому, что их учет отличается.

Нужно уметь правильно оценивать эти затраты чтобы принять решение:
- производить ли новые виды продукции на базе совместных затрат. Например, будет ли выгодно производство нового вида строительной смеси с определенными добавками.
- осуществлять ли производственный процесс совместных продуктов. Например, если падает спрос на один из совместных продуктов;
- перерабатывать ли побочные продукты дальше с целью реализации. Например, будет ли выгодно продавать кору для мульчирования – побочный продукт деревообработки или стоит ее использовать для внутренних нужд, например в котельной и т.д.

Рассмотрим существующие способы распределения совместных затрат на себестоимость:
- по объему совместных продуктов. Например, объему теста, лимонадной основы которые используются для производства продуктов. Данный метод лучше использовать при производстве однородных продуктов с примерно одинаковым рыночным спросом. Также этот метод используется при оценке себестоимости новых продуктов, цены на которые еще не сложились;
- по рыночной стоимости в точке распределения. Разумеется, тогда у продукта уже в точке разделения должна быть рыночная цена. В этом случае затраты распределяются пропорционально доходности каждого из продуктов, что не очень справедливо, так как более высокая цена продукта не всегда означает что издержки на его производство выше;
- по стоимости чистой реализации. Используется, когда у совместно произведенных продуктов еще нет рыночной цены в точке разделения. Чистая стоимость реализации = Цена продажи – Стоимость затрат на обработку после точки разделения. Однако в этом случае между продажными ценами и расходами на производство также должно быть соответствие. Что не всегда достигается. Например, цена какого-нибудь «модного» йогурта с семенами чиа будет на порядок выше, чем обычного натурального йогурта, из которого при помощи добавления наполнителей производится вся линейка.

В зависимости от выбранного способа получатся разная прибыль и стоимость запасов, поэтому для оценки и принятия решения лучше сделать сразу несколько вариантов расчета и показать разницу в зависимости от выбранного метода.

Далее мы на примере рассмотрим учет совместных и побочных продуктов. Открыть/Комментировать

2022-07-11 11:50:13 Управленка и операционные изменения. Часть 2. Инвентаризация.

Продолжаю знакомить вас с Сухановой Ольгой и нашим кейсом.
У нас уже был ОДДС, хоть и кривоватый он давал понимание по денежным потокам.
Необходимо было восстановить данные об активах компании. Бухгалтерский баланс не давал представления об этом совершенно. Оно и понятно: многое закупали за наличку без документов, что-то осталось со времен зарождения бизнеса и домашнего пошива.
Нужна была срочная инвентаризация, которой ранее не было НИКОГДА
За что уважаю Олю: при том, что руководила громадным холдингом, не брезгует все делать своими руками. Проведет собрание, обучение, инвентаризацию, сьемку рабочего времени, проверит техкарты и т.д.
Была создана Комиссия, назначен Председатель, далее Приказ с графиком проведения – все как положено.
Пересчитать быстро готовую продукцию было очень сложно, а материалы и сырье – просто невозможно.
Во-первых, держателем секретной информации по наименованию номенклатуры и по ее местонахождению был единственный человек.
Во-вторых, материальные ценности находились в разных местах, помимо "склада", и могли быть даже у переработчиков (помимо своего цеха были и подрядные), переданные вообще без каких-либо документов.
Вот так – на доверии партнёрам, сотрудникам и на феноменальной памяти мамы Ильи держался весь материальный актив бизнеса.
Склад ГП - около 60 000 единиц продукции в разной номенклатурной группе по виду изделий, цветовой гамме и размерному ряду, одно и тоже изделие могло иметь разные названия.
Мелкие расходники, которые почему-то хранились на складе ГП, такие как пуговицы, фурнитура, молнии, нитки и т.д. не учитывались вообще.
Они лежали кучками в каком-то углу и, если вдруг их кто-нибудь в нужное время не обнаруживал в своем поле зрения – закупали снова.
Почему не учитывали – думали, что долго считать, а стоит недорого. Но остатки на сумму 10 миллионов рублей для предприятия с оборотом 8-10 млн рублей в месяц – существенная доля замороженных средств.
Площадь склада составляла всего метров 70 со стандартной высотой потолка офисных помещений. По этой причине всю продукцию приходилось размещать в несколько рядов и ярусов на каждой полке. И самое неприятное – все вручную, хотя на товаре и был штрих-код, он использовался только в целях приемки товара на маркетплейсах.
Что изменили:
1. Создали корректные спецификации на готовые изделия.
2. Создали справочник номенклатуры и привели в соответствие описательную часть.
3. С помощью программистов сделали активным штрих-код на товаре, привязав его к карточке товара.
4. Выдали на склад 2 скана.
5. Ввели обязательные условия по учету перемещения товара из производства на склад и со склада покупателям, посредством формирования сопроводительных первичных документов в режиме реального времени, а не после того, как придёт вся партия из производства, и не после того, как будет исправлен производственный брак.
6. Вменили эти функции контроля старшему кладовщику
Выявленные остатки пустили в оборот: конструкторы специально разработали для них недорогую линейку из самых ходовых моделей, что позволило не только вернуть деньги в оборот, но еще и прилично заработать.
Этот этап окупил затраты на отвлечение сотрудников и на нас с Олей в 250 раз.
Собственнику важно организовать работу, снизить напряжение, так как работа с консультантом требует колоссального времени, а любые изменения еще и терпения. Будьте готовы к сопротивлениям: бардак всегда кому-то выгоден, но точно не вам! Открыть/Комментировать

2022-07-05 10:01:50 # управленка
НДС в управленке

По общему правилу ОПиУ должен быть очищен от НДС, если бизнес является плательщиком НДС.
В расходы в ОПиУ идет только невозмещаемый НДС – в состав прочих расходов; и НДС в случаях, предусмотренных ст. 170 НК РФ (компании на спецрежимах, использующие купленные ТМЦ для деятельности за границей и т.д.) – в составе затрат на приобретение. Я не буду сейчас углубляться в нюансы расчета и возмещения НДС, их слишком много.
Но это если бизнес состоит из одного юридического лица, у него абсолютно белая официальная отчетность.

Но обычно бизнес — это несколько компаний. Например, одна – плательщик НДС назовем ее Альфа, вторая на упрощенке – Омега и еще пара ИП Петров и Сидоров - для вывода денег. Так чаще всего выглядит юридическая структура большинства бизнесов. А еще эти компании «де юро» выдают друг другу займы и оказывают услуги, а «де факто» это внутригрупповые обороты (ВГО), от которых управленка должна быть очищена.

!!!Также в управленке расходы должны отражаться по их настоящему назначению, например, если вы сняли деньги с ИП для собственных нужд, но фактически с них заплатили премии, следовательно, в управленке они должны быть отражены как расходы на оплату труда в ОДДС, а в ОПиУ должны быть начислены данные премии!!!

Как же быть с НДС в таком случае? Всегда руководствуетесь теми же соображениями: если НДС возможно взять к возмещению – не учитывайте в составе затрат, если такой возможности нет – учитывайте.
Пример 1. Альфа оказывает услуги Омега по сдаче помещения в аренду на сумму 120 000 руб. в том числе НДС, по факту помещение принадлежит одному и тому же бизнесу, частью которого являются обе компании.
120 000 руб. в мес. – это ВГО, в отчете ОДДС мы отразим лишь поступление и списание со счета на счет внутри бизнеса. Омега на упрощенке, и она не сможет возместить НДС от Альфа, в то время как Альфа будет должна заплатить НДС с этой суммы. В консолидированном ОПиУ в расходах должен быть отражен невозмещенный НДС = 120000/120*20= 20 000.

На практике ситуации могут быть еще сложнее: одна компания внутри группы может передавать другой сырье по давальческой схеме, либо передавать готовый товар на реализацию. Расходом и доходом эти операции являться не будут, но налоговые последствия от них возникнут, особенно если есть обязанность по уплате НДС.
Каждый бизнес нужно рассматривать индивидуально, чтобы организовать управленческий учет правильно и учесть все реальные доходы и расходы и не выстраивать параллельный управленческий учет, что всегда очень затратно.

Кроме того, в ОПиУ мы выручку признаем в момент реализации, а обязанность по уплате НДС возникает и в момент оплаты аванса покупателем, а возмещение – в момент принятия к учету, причем тех ТМЦ и услуг, которые будут использоваться в облагаемой НДС деятельности.

Пример 2. Покупатель заплатил компании Альфа 30.06.2022 аванс 2 400 000 в том числе НДС за товар, который будет произведен и поставлен в августе. Данный аванс компания планировала потратить на закупку материала для осуществления заказа, материалы будут оплачены и поставлены 10.07.2022 г. Другого входящего НДС в компании нет.
Что получилось: НДС с аванса 2400 000/120*20 = 400 000 Альфа должна будет заплатить ежемесячно до 25-го числа в течение квартала, следующего за отчетным периодом, разделив равными долями сумму исчисленного налога. А если бы оплата аванса произошла 01.07.2022, то данный аванс уже можно было бы перекрыть входящим НДС с материалов и учесть его в 3 квартале. И 400 000 еще как минимум квартал бы работали на компанию, а не ушли в виде налога в бюджет.

Для того, чтобы суммы НДС к уплате в бюджет не были сюрпризом, необходима тесная работа между собственником, бухгалтером и финансистом по организации интеллектуального бухгалтерского, налогового учета на основе прогнозных данных управленки.
Грамотно управляя денежными потоками внутри компании, можно легально снизить налоговую нагрузку, сделать суммы налогов понятными и прогнозируемыми, а также сберечь нервы бухгалтера и собственника. Открыть/Комментировать

2022-06-30 14:00:02 #управленка
Завершаем изучение методов расчета.

Если вы приняли решение о внедрении попроцессного метода распределения для оценки рентабельности продукции, работ, услуг, необходимо правильно выбрать важнейшие процессы и драйверы к ним.
С количеством процессов главное не переусердствовать, иначе излишняя точность не оправдает затрат на организацию учета, то же самое и драйверы – их может быть несколько, важно выбрать ключевой.

Процессы лучше делить по категориям в зависимости, конечно, от типа вашего бизнеса:
- процессы логистики, причем разделяя доставку сырья и товаров, затраты на которые могут быть учтены в стоимости сырья, а также внутрицеховую (доставку между отделами компании) логистику;
- процессы снабжения ресурсами – например, отдела закупок;
- контролирующие процессы – отделы качества, отдел по работе с клиентами и т.д.;
- процессы производства и создания продукта.
В любом бизнесе так или иначе эти группы процессов представлены.

При выборе драйвера процесса важно исходить из простоты его расчета и влияния на процесс.
Самые простые драйверы – количественные и драйверы длительности, например, тонно-километры, машино-часы, кол-во сырья, человеко-часы, количество операций, время доставки, время сборки.
Стоит помимо количества и длительности учитывать и сложность процесса. Например, сложность сборки детали, сложность продажи определенного продукта и т.д. Тогда к драйверу количественному стоит добавить коэффициент интенсивности.

Очень удобно по этому же принципу затем осуществлять бюджетирование и нормирование работы каждого подразделения, участвующего в процессе, разберем на примере склада:
- собираются все необходимые для работы подразделения/процесса ресурсы - фонд оплаты труда с налогами, инструмент, спецодежда, погрузчики и т.д.;
- выбирается драйвер, например, время на погрузку одной партии, либо если партии разные, то тоннаж или объем тары, в зависимости от специфики компании. На этом этапе уже считается и нормируется нагрузка 1 работника с учетом интенсивности операций. Например, погрузка хрупкого инструмента требует ручного труда и стоит дороже, чем погрузка строительных смесей и т.д. Данный драйвер одновременно выполняет роль норматива для оценки качества работы подразделения. Согласно данному нормативу, идет расчет потребности в дополнительных рабочих, оборудовании, инструменте и т.д.
- затраты пропорциональному нормативу распределяются в бюджеты продуктов (работ, услуг) где оцениваются их менеджерами. Обычно на этом этапе, если менеджеры направлений/продуктов замотивированы на финансовый результат, то они критически смотрят на эти затраты, начинают думать, как снизить издержки на данный процесс, рассматривают цену сторонних услуг и т.д.

До принятия решения о внедрении такого учета – продумать, как будет собираться и учитываться эта информация, чтобы обеспечить полноту, достоверность и необходимую скорость получения данных. Обычно на этом этапе возникает потребность в автоматизации сбора данных. Но об этом мы поговорим позднее. Открыть/Комментировать

2022-06-28 14:00:03 # управленка
Ценовые стратегии. Часть 2.
Итак, из предыдущего примера мы видим, что производственная мощность 2500 ед., в то время как реализуется и производится всего 1000, следовательно, емкость позволяет производить еще 1500 единиц и взять заказ на 750 в дополнение к уже существующим продажам компания сможет.
В этом случае постоянные затраты распределятся уже на 1000 единиц, а на 1750: (8000+6000)/1750 = 8 у.е. Переменные затраты как мы помним составляют 26 у.е. Следовательно, цена в 35 у.е. покроет переменные и постоянные затраты.
Значительную часть постоянных затрат составляет амортизация, рассчитанная линейным методом, то есть списание идет равными долями, а не пропорционально реальному износу оборудования, которое фактически сейчас загружено на 1000/2500 = 40%.
Дополнительная маржинальная прибыль с данного клиента составит 750(35-26) = 6750 у.е., которые можно направить на привлечение новых клиентов (обходится в 1000 у.е.).
Также останется дополнительный запас прочности в производстве в 2500-1000-750 =750 для реализации клиентам по установленным ценам.

Что не учитывает данный пример:

- что текущий клиент приобретает товар для собственных нужд, а не выступает дилером для существующей клиентской базы, так как в этом случае высок риск потери своих же клиентов с высокой маржой;

- увеличение объемов производства может привести к росту постоянных затрат. Так все постоянные затраты по сути являются условно-постоянными и при значительном росте объемов могут потребоваться и дополнительные складские и производственные помещения, инженерно-технические работники и т.д. Да, они не будут расти пропорционально объемам, но все же при достижении значительного роста они увеличатся.

- рыночная ситуация: рост потребности в вашем товаре или стагнация, внешнеэкономические риски и перспективы, инфляционные ожидания, рост цен на комплектующие и т.д.

- целевую доходность вложенного капитала – поэтому предложением можно воспользоваться в краткосрочной перспективе.

Ценовая надбавка = Целевая доходность инвестиций/Бюджетный уровень производства

Смысл данного метода в том, чтобы считать не прибыль, а отдачу на вложенный в производство того или иного продукта капитал.
Потому что между двумя проектами с одинаковой прибылью всегда предпочтительнее тот, который потребует меньше вложений.

Сложность метода состоит в том, чтобы определить капитал, вложенный в конкретный продукт, например основные средства, дебиторская задолженность, запасы (все это мы берем из управленческого баланса, который также можем вести отдельно по каждому продукту или бизнес-юниту). Ставку доходности по инвестициям мы определяем не ниже, чем по остальным продуктам – иначе есть смысл расширять их производство, а не вкладываться в новый или хотя бы сравниваем с другими инвестиционными предложениями.
Подробнее о показателях рентабельности капитала, рентабельности инвестиций мы поговорим после знакомства с третьим обязательным управленческим отчетом – управленческим балансом. Открыть/Комментировать