Про процессы и людей глазами очевидца

2020-12-25 23:57:15 #РазговорилисьСегодня об управлении по целям. Как вести, как отслеживать достижимость, какие критерии.

Из компании в компанию я таскаю несколько принципов ведения целей для команд с помощью простого инструмента. Как обычно делаем.

1. Заводим отдельный раздел в Конфлюенсе или любой другой вики.
2. В этом разделе есть
- цели на текущий период
- архивные обязательства. Они помогают посмотреть в прошлое: насколько менялись цели, насколько они были амбициозны, насколько они достигались.
3. Страницы в разделе иерархичны: от целей компании к целям департаментов, а затем — команд. Все страницы доступны для просмотра всем.

4. Каждая отдельная страница содержит 1-3 цели.
Цели могут быть из одного из трех направлений:
- Развитие продукта
- Развитие процессов (инфраструктуры, управления проектами итп)
- Развитие команды
Обычно, в квартале у команды может быть не более 1 цели по одному из направлений. Но желательно не больше двух всего.

5. Цели описываются 3-4 измеримыми метриками.
Можно каждую метрику делать задачкой в таск-трекере. Тогда в вики метрики просто выводятся в виде пунктов чеклиста с названиями задачек.

6. В конце квартала ставятся галочки напротив выполненной метрики
Этим фиксируем, какие задачи были закрыты на конец квартала.

Пример:
Цель: Доехать из Петербурга в Москву.
Метрики:
Купить билеты не дороже Х рублей
Добраться до вокзала
Проехать не менее 800 км.
Выйти на Ленинградском вокзале в Москве.

Упс. Открыть/Комментировать

2020-12-10 18:15:23 Не люблю импровизировать. Вернее, не люблю импровизировать неподготовленным. Стараюсь перед встречами хоть немного готовиться. Со встречами с незнакомыми людьми или компаниями — тем более.

Пример из недавней практики. Уездный город N. Администрация города. Задачка — обсудить возможный пилот с городом по внедрению технологий Smart City. Известно, что на встрече будет руководитель ЖКХ и руководитель социального направления. Перед встречей изучаю справку по проблемам водоснабжения, разбираюсь в основных процессах (пусть в другом регионе, но сходство есть). Изучаю биографию руководителей. Заслуги и проблемы на текущем месте работы. Изучаю новости о проблемах города. Встречаюсь. Успех.

Еще один пример. Собеседование. Изучаю информацию о компании. Об услугах. О руководстве. Об HR, который будет проводить первую встречу. Смотрю доступные фин.отчеты и сайт. Подготавливаю список предложений. Встречаюсь. Успех.

Зачем нужно готовиться?

1. Появляется информация для начала беседы
1-2 вводных минуты, пока собеседники собираются с мыслями, есть шанс расположить их к себе, показав принадлежность к той же социальной группе. Общие знакомые, общие интересы, общие элементы биографии, то-сё.
2. Появляется примерное понимание проблем участников
Можно сразу обсудить что-то конкретное: насущность проблемы, ее остроту, что уже сделано. И затем предложить что-то свое для решения. И меньше времени тратить на обсуждение. В городе N хватило 20 минут.
3. Появляется сопричастность
Собеседники видят заинтересованность, если кто-то потратил время, чтобы вникнуть в их проблемы. Эт плюс в карму. И способ встать на сторону клиента.

Конечно, всего изучить нельзя. Но обладая хоть какой-то конкретной информацией, импровизировать сильно проще. Импровизируйте правильно! Открыть/Комментировать

2020-11-30 18:05:13 Задали вопрос о проблемах обучения детей.
Не претендуя на экспертизу в педагогике, отвечу исходя из знаний психологии.

В раннем возрасте дети учатся наблюдая.
За авторитетами: родителями или родственниками, учителями, кумирами. Обучаясь при взаимодействии со своей социальной группой — классом. Всё, что дети могут на этом этапе делать — подражать. Если в школе не сложилась культура обучения (не нравится учитель, потому что кричит; другие дети не хотят учиться и подбивают ребенка), то может помочь домашняя культура обучения.

Если ребенок видит, что родители приходят с работы и берут книжку, он тоже возьмет. Сначала он может не понять, зачем. Не увидеть интереса, но если давать ему правильные, интересные книжки, то рано или поздно он начнет вникать.

Дети могут не захотеть учиться даже в семье с культурой обучения по нескольким причинам:

1. Когда-то им заложили установку «ты тупой, ничего в жизни не добьешься».
Ему эту установку заложили авторитетные люди: родители, учителя. А если авторитет сказал, то как идти против? Откуда для этого опыт и знания?

2. Не смогли найти точки, где ребенку интересно
Например, ребенок может и рад интересоваться историей, но никто с ним об этом не беседовал. Ребенок может и не знать, что вообще есть такое понятие — записывать события прошлого. Задача родителя пока ребенок маленький — искать точки интереса.

3. Не подобрали тот способ восприятия, который подходит ребенку
Мы учимся действием (потрогать, повертеть), с помощью слуха (песни, аудиокниги, рассказы других), просматривая картинки, видео; изучая символы (буквы, схемы, графики). Возможно, ребенку не дали подходящий именно ему способ, а пытаются научить тем, что умеют сами. Смена способа может дать результат. Не хочет читать? А может, он прекрасно на слух воспринимает. ОК, даем аудиокниги, а не энциклопедии.

Обучение ребенка — комплексная история. Но смысл сводится к одному: родители и авторитеты должны
- закладывать культуру обучения в ребенка;
- подбирать области, где ему интересно;
- подбирать инструменты, которые он лучше воспринимает.

Ну и горький вывод.
Если ребенок не учится у родителей, возможно они для него не авторитетны.

Кстати, обучение начинающих специалистов очень похоже. Открыть/Комментировать

2020-11-19 17:51:06 Иногда встречаюсь с таким запросом:

«Хотим программу обучения для управленцев, идеально — курсы онлайн. Какие ресурсы использовать? Чему учите ваших ТОПов?»

В таких случаях вспоминаю классика: «...каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Промышленная корпорация учит сотрудников иначе, чем госслужба. В медицине запросы отличаются от сельского хозяйства. Поэтому лучше идти не от чужого опыта, а от целей и задач своей компании.

Где брать цели? Первая помощь — стратегия компании. Если стратегии нет, то вот вам первая тема для ТОПов. Если стратегия есть, смотрите, какие цели в ней обозначены, какие способы достижения приоритетны.

Например, есть цель «повысить производительность труда».

Можно достичь ее через
а) вовлеченность персонала.
И тогда обучение можно нацелить на работу с мотивацией, ценностями, организационной культурой.
б) оптимизацию бизнес-процессов.
И это уже в сторону аналитики, теории ограничений, цифровизации, гибких подходов к производству.
Очень разные темы, да?

Прекрасно, если уже есть понимание, что именно западает в компании. Проблемы в работе с людьми? Тогда обучение оптимизации процессов вторично. Приоритеты другие.

Выбрали направления обучения? Выберите и форму. Онлайн (особенно в записи) не очень способствует объединению ТОПов. Гораздо лучше работает совместная практическая работа. Поработать руками, плечом к плечу. Изучаете Kanban? Попробуйте командой ТОПов наладить конвеерное производство бумажных самолетиков. Изучаете Lean? Соберите десятка два скворечников. Несколько часов работы, а понимание в разы лучше.

Итак, прежде чем слепо копировать чужой опыт:
1. Определите цели обучения
2. Определите способы достижения целей
3. Под способы подберите контент.
4. Выберите форму, максимально подходящую под цели. И максимально практичную. Открыть/Комментировать

2020-11-12 17:38:24 Новая рубрика #ЧтоЕсли
~~~~
Задали вопрос: «Как быть, если кандидаты отваливаются из-за большого числа собеседований — одновременный смотр в несколько команд».
~~~~
Ситуация типичная для IT-компаний: кандидата смотрят 3-4 человека, каждый задает вопросы. Еще хуже, когда собеседуют по одному, но 3-4 собеседования. Собеседование — стресс. Один-на-один с командой — еще больший. Не все могут справиться. Для компании отвлечение специалистов — расходы. Тем большие, чем больше отказов.

Решение простое — снизить длительность собеседования и число собеседующих.

Делаем 5 простых шагов.
1. Готовим профиль компетенций вакансии (или вакансий).
Оцениваем, какие навыки критичны, какие нет. Проверяйте на собеседовании критичные. Не тратьте время.

2. Делаем предварительный скрининг компетенций кандидата и сравниваем с вакансией.
Естественно, только ключевых. Чтобы кандидат не тратил время. Сделать скрининг можно пока кандидат едет на собеседование — потыкает в телефоне. Можно раньше — вдруг вообще не соответствует профилю вакансии.

3. Выбираем собеседуемых по каждой нужной компетенции.
Кто вообще способен оценить навыки кандидата? Кто знает не хуже? Троечники не отсобеседуют отличника.

4. Выбираем минимально необходимое количество собеседующих
Скорее всего, по каждой компетенции у нас 3-4 оценщика. Сравниваем их компетенции с кандидатом, выбираем минимальное количество. Эти 1-2 человека и должны отсобеседовать. Их знаний достаточно.

5. Делаем запись собеседования
Если кандидат согласен, делаем запись собеседования, показываем остальным командам.

Вот пример поиска HR-менеджера с помощью Кловери.
1. Выявили компетенции Ивана через скрининг.
2. Нашли оценщиков - Светлану и Евгению.
3. Поняли, что Светлана справится одна.
4. А еще поняли, что по ведению архива документации собеседовать некому.

Если у вас есть вопросы в рубрику #ЧтоЕсли, пишите мне: @webbyte. Открыть/Комментировать

2020-11-05 18:15:00 На днях задали вопрос о тестовых заданиях для квалифицированных кандидатов. Давать их или нет.

Однозначного ответа нет. Всё сильно зависит от отрасли, позиции и даже от конкретной компании. Порассуждаю.

Зачем дают тестовое задание? Как минимум, есть два варианта. Первый — проверить компетенции кандидата. Второй — ограничить входной поток специалистов. Вариант «получить на халяву результат тестового и использовать» отметаем, как нечистоплотный. Фу такими быть.

Если в нашей отрасли сложился рынок кандидатов, а не рынок работодателей, то тестовое задание замедляет процесс найма. Пока мы ждем ответа на задание, кандидата уже перехватили конкуренты. Если же наоборот, и в отрасли нет отбоя от нужных нам кандидатов, то тестовое задание помогает нашим HR не захлебнуться потоком резюме.

С позицией/профессией соискателя ситуация похожа, но есть нюансы. С одной стороны, если классных специалистов не хватает, то лучше брать того, кто подходит хотя бы процентов на 85-90, чем отсекать такого тестовым заданием. Доучится, в крайнем случае. С другой стороны есть профессии, где без тестового брать не принято. Не просить копирайтера что-то написать или переделать текст? Не просить дизайнера что-то нарисовать? Странно, да. А вот 3 из 4 программистов, по нашим опросам, против тестового.

Бренд компании (или его отсутствие) точно также влияет на выбор кандидата. Компании со слабым брендом на рынке кандидата тестовые задания скорее вредят. А с сильным — помогают взять алмаз. Компаниям вроде Мэйла или Яндекса можно морщиться и перебирать. А если вы неизвестная веб-студия, то неужели у вас такой хороший поток кандидатов, что стоит отсекать их тестовыми?

Так что, если решаете, давать или нет, задайте себе два вопроса:
1. Мы выбираем или нас выбирают?
2. Принято для этой профессии давать тестовое или нет?
Если оба раза на первую часть вопроса ответили положительно — валяйте, несите тестовое. Открыть/Комментировать

2020-10-26 18:00:16 #РазговорилисьСегодня о влиянии менеджеров продукта на прибыль компании.

Началось всё с двух тезисов:
1. Менеджер продукта не должен отвечать ни за выручку, ни за прибыль.
2. Любой сотрудник компании должен приносить прибыль

Начну со второго тезиса. Совсем любой сотрудник не должен приносить прибыль.

Есть несколько видов организаций.
Коммерческие, чьей основной целью является прибыль владельцев — лишь часть организаций. Государственные и муниципальные учреждения, АНО, ассоциации, фонды совсем не обязаны приносить прибыль. Но и в таких организациях найдется место для менеджера продукта. Вопрос в том, что будет являться продуктом некоммерческой организации.

Например, продукт департамента благоустройства — комфортная городская среда. Для создания такого продукта хорошо бы наладить обратную связь с его потребителями — жителями города, отслеживать их отношение к функциям продукта — к качеству дорог, дворовых территорий итп. Задача для менеджера продукта.

Вернусь к тезису, что менеджер не должен отвечать за выручку и прибыль.

Даже в коммерческой организации есть несколько центров финансовой ответственности.
Есть центры затрат, есть центры инвестиций, есть центры выручки и маржинальной выручки и (внезапно!) есть центры прибыли. И это нормально, что какие-то сотрудники не влияют ни на выручку, ни на прибыль.

Место менеджера по продукту в коммерческой организации — это стык производства и продаж. С одной стороны, нужно хоть что-то произвести (или показать намерение это сделать в будущем). С другой стороны, у продукта должна быть достаточная ценность, чтоб клиент был готов за нее заплатить. И задача менеджера продукта найти эту самую ценность и воплотить в виде конкретных функций продукции.

И в этом смысле, часть зоны ответственности продакта — выручка компании. Но не прибыль компании. На прибыль влияют расходы. На которые менеджер продукта может влиять крайне ограниченно.

Дальше можно рассуждать об уровнях продактов и влиянии на выручку. Да, конечно, джун-продакт меньше влияет на выручку, чем Chief Product Officer. Просто потому, что отвечает за меньшее число функций продукта. Но один фиг влияет. Если не влияет, то это явно не менеджер продукта.

Кстати, если хотите понять, на каком вы уровне, как менеджер продукта, есть опросник Кловери на эту тему. Открыть/Комментировать

2020-10-22 17:46:01 Продолжаем про нехватку компетенций у сотрудников госкомпаний и промышленных предприятий. Сегодня про людей.

Эмоциональный интеллект, понимание потребностей другого человека
- Хотим автоматизировать вот этот процесс вот так.
- Но это усложнит работу сотрудников, а реальной пользы не принесет. Что они считают по этому поводу?
- Недовольных уволим.
- Но у них же узкая экспертиза, на рынке нет
- Ой, всё.

Взятие на себя ответственности
- Давайте сделаем вот так. Это займет два месяца, на стоимость не повлияет. Но будете экономить Х млн. в месяц.
- Нам нужно посоветоваться.
...
- Посоветовались? Что решили?
- Петра Ивановича не было, Иван Петрович воздержался, а Марьиванна в отпуске. Нам еще месяц-другой нужен.
- А может сами примете решение?
- Ой, всё.

Способность к непрерывному обучению
- Знаете, наш директор ничего не понимает в ИТ.
- Давайте поможем. Расскажем, покажем альтернативы, объясним, как повлияет на финансовые результаты. Займет полчаса-час, не больше.
- Час? Так долго он не может, очень занят!

Готовность к изменениям
- Давайте внедрим здесь ЭЦП. Это избавит вас от необходимости сканировать. Выгода — Х млн.минут в год.
- Не, это ж приказ по организации написать надо. Будет много недовольных. Тем более, у начальников для этих действий есть секретари. Не сам же он сканировать будет.
- Но Х млн. минут секретарей - это ж тоже много.
- Ой, всё.

По моему опыту, неготовность меняться — основная проблема при изменении привычных процессов. Но если для линейных сотрудников и миддл-менеджмента это обычная история, то работа топов вроде бы в том и состоит, чтобы менять компанию к лучшему. Типичное же run business vs change business. Но нет. Типичное мнение: «Топы потом и кровью пришли в текущую точку карьеры, изменения и перестройка могут стоить карьеры». Так и живем. Кого-то переубеждаем, кто-то доходит сам. А кто-то рано или поздно выйдет искать новую работу.

К сожалению или к счастью, но менеджмент — это принятие решений. И если для этого нужно учиться, а не хочется, то что вы забыли в управлении? Открыть/Комментировать

2020-10-19 17:50:12 При автоматизации/цифровизации госкомпаний и промышленных предприятий часто сталкиваемся с нехваткой у сотрудников заказчиков цифровых знаний и навыков.

Сегодня про компетенции в практиках и процессах.
В следующий раз — про людей.

Понимание возможностей новых технологий и связанных рисков:
- Хотим применить вот здесь компьютерное зрение
- Но у вас условия освещения позволят давать рекомендации только с вероятностью 55-65%. Нужен будет человек для принятия решения.
- Ой, всё.

Владение методами проектного управления
- Проект на несколько месяцев. Будем отвлекать людей от производства. Давайте вместе спланируем.
- Ой, всё.

Владение азами гибких методологий
- Сделайте нам по Agile.
- Что вы под этим понимаете?
- Ну чтобы не было ТЗ.
- Ок, но давайте тогда оплату по T&M.
- Ой, всё.

Владение инструментарием работы с аналитикой
- Почему вы решили, что проблема именно здесь?
- Марь Иванна так считает, у нее 30 лет опыта
- Но ведь мы снимали метрики, результаты противоречат Марь Иванне.
- Ой, всё.

Понимание основ информационной безопасности
- Вот тут обязательно используйте дата-диод!
- Но это усложнит обмен информацией, вот этот софт точно не взлетит. Давайте лучше сделаем сетевую сегментацию вот так и вот так.
- Ой, всё.

Системное мышление - понимание взаимосвязей сложных систем
- При интеграции этого компонента потребуется доработать еще вот здесь и здесь. Иначе будет рассинхронизация данных.
- Но это увеличивает стоимость!
- Да. Мы предупреждали, что этот компонент не подходит, предлагали альтернативы.
- Ой, всё.

Объясняем, конечно. Проводим обучение. А что делать?
Как у ваших сотрудников с этими компетенциями? Открыть/Комментировать

2020-10-12 17:45:12 Продолжу про рекомендации.

#РазговорилисьСегодня о том, говорить или нет о недостатках бывшего коллеги.

Есть мнение, что говорить о недостатках не стоит — лучше всегда встать на сторону кандидата. Он-де менее защищен, чем работодатель. И лучше уж отказаться давать рекомендации.

Давайте представим, что вам не рассказали о недостатках кандидата, взяли вы его. А у него они есть. Неважно какие, но почему-то существенные для вас. И о кандидате сразу мнение испорчено, и о том, кто рекомендации дает: «Эвоно что, в людях не разбирается, свинюху мне подложил, ух я ему припомню!».

А рассказали о них... Ну ок, недостатки есть у всех, дальше ваше осознанное решение. Либо с вашей точки зрения недостатки несущественны, либо вас предупредили о рисках, и вы на них идете, либо риски высоки и кандидату лучше отказать.

Но это же вставать на сторону работодателя!

Не совсем. Если подумать, то вставая на сторону того, кто принимает решение о найме, я встаю и на сторону того, кто просит его порекомендовать. Чтобы он не столкнулся с завышенными ожиданиями работодателя. А завышенные ожидания — эт всегда непросто для сотрудника.

Мое мнение — говорите объективно. Насколько это возможно. Открыть/Комментировать