ChickenSoupForTheCEO

2021-08-14 10:18:43 Сегодня в качестве отдыха за завтраком вот такую книжку читаю, нравится. Она не новая, но как-то в год выпуска мимо меня прошла, а тут я её в коворкинге в общем шкафу подцепила, зачиталась, да и взяла себе (в смысле, честно выменяла). Люблю манифестационные корпоративные книги, как жанр в принципе. У этой пока милый язык и небезынтересный контент, дальше посмотрим. Открыть/Комментировать

2021-08-13 19:56:52 13 из 31. В пятницу вечером, да загрузивши машину винишком, да отправившись на берег Оки, оочень не тянет думать о #businesscheckup и #ежегоднаядиспансеризация, но челендж есть челендж. Тем более только что рассуждали о key-accounting'е. Это правда важный вектор в процессе диагностики работы предприятия: ок, у нас есть sales-процесс, мы расбрасываем наши семена, ведем себя как растение-эксплерент, расселяемся, приходят новые клиенты. Отлично. Но как мы в них прорастаем? Можем ли мы вести себя не только как "эксплерент", но и как "виолент", то есть, растение, способное к интенсивному развитию, взращиванию мощной корневой системы, отращиванию красивой надземной кроны и так далее? Хорошо ли определена и выстроена вся архитектура полива и ухода за клиентами? Как часто мы дооцениваем клиентский объём, глубину, ширину продаж? Изучаем потенциал трейд-маркетинговой поддержки продаж у конкретных продаж? Обновляем карточки клиента, в конце концов, привозим конфеты и цветы, знакомимся?

Проблема часто именно в том, что как растение-эксплерент компании вести себя умеют, а быть стабильным растением-виолентом получается хуже. И тогда в конце концов вообще приходиться учиться быть растениями-патиентами, то есть, приспосабливающимися к тому, что питательные вещества из почвы вокруг тебя высосали другие. Это был курс занимательной бизнес-биологии, а мы почти выезжаем из пробки на Варшавке.)) Открыть/Комментировать

2021-08-12 20:46:01 12 из 31. Важный вопрос в рамках #businesscheckup и #ежегоднаядиспансеризация, это, конечно, вопрос текучести сотрудников - по компании вообще или в конкретном отделе. С текучестью могут быть такие проблемы: а) большая текучесть, и контрмер выработать мы не сумели, и б) маленькая текучесть, организация не успевает обновляться.

О первой проблеме знают все. Правда, не в такой формулировке: обратите внимание, большая текучесть, с которой организация научилась работать, это и не проблема вовсе. Я знаю кейс, где один отдел обучения без конца объяснял плохое качество подготовки консультантов торгового зала их большой текучестью, хотя, всем понятно, что в этой категории большая текучесть - это норма. Однажды директору компании это надоело, он начальника отдела обучения турнул. Пришел новый, поменял команду. Новая команда обучения перебрала процесс онбординга, изменила и контент, и формат, сожгла прежние рыхлые, наукообразные, раздатки, отрисовав вместо них простую для понимания инфографику, и сильно расширила в этом месте "узкое горлышко". В результате большая текучесть как явление никуда не делась, но приспособлена к ней компания оказалась сильно лучше. Соответственно: большую текучесть не всегда можно/экономически целесообразно устранять. А вот адаптироваться к ней можно в разном качестве, в том числе, и превосходном.

Но есть ещё и проблема маленькой текучести. Тоже, сразу на примере: знаю один департамент, где текучесть оочень маленькая. По иронии судьбы, отвечает этот департамент за маркетинг и развитие. Там сидят, я прошу прощения, "старые псы", у которых нет никакой потребности учиться "новым трюкам". Они с умеренной дисциплиной выполняют ту же работу, что и десять лет назад. Десять, пятнадцать, семнадцать... примерно вот такой у этих ребят средний стаж. Уверенность в своей экспертизе, в своих знаниях - нормальная, они же в этом давно. И что со стороны немного похожи на мух в янтаре - не замечают. А вот пришли бы к ним люди с новым опытом, с другими привычками, с какими-то разными впечатлениями - может, и поживее был бы маркетинг. Они и приходят иногда, всё же чуть вакансий освобождается, но и уходят, если активные-яркие, быстро - а с кем им? А критической массы нового не накапливается никогда.

Поэтому, я считаю, руководителю нужно периодически оценивать положение этого маячка: слишком большая текучесть? Большая по естественным причинам, как в среднем по позиции/отрасли? Или по каким-то патологическим, что отзывов в Интернете о нас много плохих? Или не большая? А, тогда, может, недостаточно большая? Может, для селекции всё более качественного персонала оно было бы лучше и побольше? Может, и не было бы, конечно - может, в оптимуме всё у вас. Универсального ответа на вопрос этот нет. Но задавать его себе для проверки - надо. Открыть/Комментировать

2021-08-11 20:55:26 11 из 31. #businesscheckup #ежегоднаядиспансеризация Сегодня будет оочень коротенькая заметка, - я весь день проработала с группой и ооочень устала. А про что работала - а про выявление межфункциональных слепых зон, возникающих, когда есть, к примеру, отдел А и отдел Б. Задачи - отчасти пересекаются. Проекты - отчасти локализованы и тут, и там. Понимание оптимальной коммуникации - разное, и по стилю, и по каналу, и по частоте. Многослойные misunderstanding'и наросли - кто что про кого и почему подумал.

И вот это всё, как мусор, как воспаление, нужно периодически счищать. Собираться, в каком-то формате разговаривать, - можно с внешним фасилитатором, можно с внутренним. Раскапывать цепочки "инцидент - проблема - запрос на изменение", договариваться о способах улучшения ситуации. У нас в конце дня long-list исправлений состоял из 10 пунктов. Проголосовали - с отрывом победили три. Вот их и будут внедрять, и прогресс в этих направлениях - регулярно трекать. Потому что отличное кросс-функциональное взаимодействие - дело такое: его феи в колыбельки командам не кладут. Его вытёсывают, вылепливают - в том числе, в процессе вот такой структурированной групповой рефлексии.

Соответственно, вопросы, который каждый топ может задать себе: как часто мы "чистим" межфункциональное взаимодействие? В каком формате? Насколько успешно? Как мы оцениваем в моменте уровень его прозрачности и эффективности? Стыки экспертизы, переходы ответственности - вот что, чаще всего, главный стопор. Но оно же и потенциальный power bank, конечно. Открыть/Комментировать

2021-08-10 15:15:07 10 из 31. #businesscheckup #ежегоднаядиспансеризация ...А ещё есть штука, вроде как внешне на тему нашего вчерашнего разговора похожая, - MBWA, - но, на самом деле, она совсем про другое. MBI, MBO, MBV - логичный ряд; каждая переменная в этом ряду указывает на выбор уровня декомпозиции при постановке задач + на уровень зависимости рабочего процесса от начинки головы конкретного исполнителя и так далее.

MBWA - это Management-By-Walking-Around, и, чтобы понять, что это значит, нужно на минутку заглянуть в историю вопроса: к пятидесятым-шестидесятым годам прошлого века менеджеры окончательно "забронзовели". Если в начале века управленцами становились инженеры, металловеды, - люди, которые хорошо понимали индустриальный рабочий процесс, - то следующее поколение менеджеров разбрелось по кабинетам. Администрирование, бюрократизация, формализация - всё это крайне нужные и естественные вещи. Но, мы уже говорили, "в ложке лекарство, в чашке яд", и сорока годами позже количество часов за письменным столом переродилось в качество, и профессиональные руководители немного оторвались от мест, где, собственно, творился продукт - от цехов, мастерских, касс магазинов, залов ресторанов, пыльных дорог под колёсами коммивояжерских шевроле и пр., и др.

И Генри Минцберг, - полезный парень, неоднократно к нему вернёмся, - тогда сказал: вашу мать, да оторвите вы, в конце концов, свою задницу! ))) Management-By-Walking-Around! )) Пойдите и посмотрите своими глазами, что вообще там происходит, поговорите с людьми, постойте за кассой. А то как вы управленческие решения принимаете, ничего не зная за реалии, совершенно непонятно! Ну и, я уверена, многие, для пользы дела, пошли.

Теперь, как вам это использовать в размышлениях: подумайте, там, где вы работаете и руководите, достаточно ли высокий уровень MBWA? Я работала одно время в сетевом ювелирном ритейле, так у нас must был, для всех конторских - посещать торговые точки. Понятно, что бухгалтерия выходила в магазины один раз в год, например. Но департамент персонала или маркетинга там работал регулярно.

И если к нам на собеседование приходил человечек на достаточно высокую позицию, и мы ему после первого собеседования назначали второго, мы считали очень таким отрицательным проявлением, что он сам не сообразил сходить в магазин. Мы не давали ему такого задания, - ну а как, руководитель - это тот, кто думает сам, - но, если человек вёл многоступенчатые переговоры на топ-позицию и не испытывал потребности посмотреть на живое предприятие, мы считали это тревожным знаком, - не решающим, но заслуживающим внимания: значит, возможно, он не вполне разделяет ценности MBWA, а можно ли без этого в принципе быть эффективным? I don't know.

Поэтому, подумайте, удовлетворены ли вы вашим уровнем MBWA? Когда в последний раз ваши специалисты были "в полях" - на производстве, у клиентов? Как много, и, главное, не вглубь, а вширь, комплексно, они знают о бизнесе, для успеха которого каждый день работают? Или важные решения у вас принимает, я прошу прощения, "канцелярская крыса", которая живые сделки-сборки-стрижки-дОбычи видела последний раз восемь лет назад?... И точно ли это - безопасно? Открыть/Комментировать

2021-08-09 19:18:48 9 из 31. #ежегоднаядиспансеризация #businesscheckup Случается, что в голове у менеджера нет порядка между следующими понятиями: MBI, MBO и MBV. Нет, это не про МВА или MBTI, - это про концепцию постановки задач и соответствующий ей стиль коммуникации.

Можно делать MBI - Management By Instructions: четкая постановка, чеканный шаг, алгоритм, процесс, последовательность, простая для применения, проверенная технология.

Можно делать MBO - Management By Objectives: цели - согласовали, пункт назначения - известен, а на поезде ехать или на самолёте, или добираться на перекладных подчиненный решает сам.

И, наконец, можно делать MBV - управление по Values, ценностям. Тут даже и цели не согласовывали - а зачем? Главное, чтобы ценности были правильные, в смысле, общие. А каких целей в рамках приверженности этим ценностям достигать, и, тем более, при помощи каких инструментов, люди сами разберутся.

Теперь, в чём проблема: в универсализации. Прочтёт где-нибудь человек про management by values, и давай его внедрять, - это же правильно! А то, что степени зрелости управленческого подхода и конкретных людей могут не совпадать, - про это не подумает.

На самом деле работа ни по MBI, ни по MBO, ни по MBV не является никаким индикатором хорошей или плохой организации. А вот адекватность средств управления реалиям управленческого контекста - вполне.

Кому-то - одно. Кому-то - другое. Не перепутайте. Кому-то в одних задачах - одно, а в других задачах - другое, так бывает тоже. Как узнать, кому что? Разговаривать и наблюдать. И выявлять, когда люди готовы к MBO/MBV, а вы instructions'ами их ограничиваете, а когда - они в instructions нуждаются, и ваши призывы к objectives/values - как об стенку горох. Открыть/Комментировать

2021-08-08 15:12:54 8 из 31. #ежегоднаядиспансеризация #businesscheckup В социологии есть такое понятие - "слабые связи". Сильные связи - это наше общение с нашей семьей, нашими коллегами, то есть, с людьми, с которыми мы, как бы, по жизни в одной корзиночке. Слабые связи - это разговор с соседом в самолёте при том, что вы - юрист, а он - энтомолог. Встречи с теми, кто живёт, работает, одевается и думает совсем не так, как вы, - вы из разных корзиночек, - и в этом, собственно, и может заключаться ценность: новые знания, внезапные ракурсы, смелые взгляды, неожиданные приращения.

Современной организации управление слабыми связями внутри неё самой обещает немалый потенциал. Это и более тонкое и глубокое понимание различных аспектов работы, и изобретательское мышление. Соответственно, топ-менеджеру нужно спросить себя: что я делаю для того, чтобы слабые связи возникали и развивались? Корпоратив и тимбилдинг? Ну, лучше, чем ничего. Но, всё же, это будет совсем не про работу, да и, скорее всего, коллеги таки рассядутся по "корзиночкам". Надо тогда целенаправленно их перемешать. А ещё лучше - построить, всё же, не увеселительные (или не "только увеселительные"), а рабочие форматы для межфункционального бридинга. Кто-то для этого устраивает "дни октября" - сходку всех, кто устроился на работу в октябре, - скажете, глупый признак? Так в том и дело! Именно так вы дадите возможность познакомиться и поговорить тем, у кого нет совсем никаких должностных или социальных пересечений. Случайные выборки приглашенных на учёбу/обсуждение книги или фильма/завтрак с руководителем - из той же серии. И делают это понимающие люди не только и не столько для мотивации, а в рамках управления новаторством. Вполне разумно. Качественному современному руководителю заниматься такими вопросами - надо. Открыть/Комментировать