ChickenSoupForTheCEO

2021-11-11 20:29:01 Открыть/Комментировать

2021-11-10 20:11:01 Кстати, одной из самых точных управленческих цитат я считаю вот эту, из индийской "Аватамсаки-сутры", - первые века нашей эры, между прочим, -

"...Говорят, на небесах Индры есть нитка жемчужин, расположенных таким образом, что, если взглянешь на одну из них, то увидишь в ней отражения всех остальных. Точно так же всякая вещь в этом мире не просто сама эта вещь, но она включает в себя всякую другую вещь и на самом деле является всем остальным".

Что описано? Да ничто иное как нормальная организационная рекурсия, гомеостаз. Вы создали процесс. Если мы взглянем на него, мы увидим в нём отражение культуры, стратегии, ценностей, HR-политики, приоритетов и компетенций менеджмента, и пр., и др.? Безусловно. Именно поэтому я так люблю и часто привожу пример, в котором, во время проекта внедрения внутренней клиентоориентированности, и табличку на дверь кассы "Перерыв 15 минут" переписали тоже. Потому что не бывает в организации вещей, которые были бы "просто сами эти вещи"; всё отражает и всё отражается. Вот менеджерам, начиная с миддлов, важно это понимать. Открыть/Комментировать

2021-11-08 19:24:04 А вот и картинка к предыдущему посту: Открыть/Комментировать

2021-11-08 19:23:30 Анонсировала в Фб новую учебную картинку, и здесь повторю:

Нарисовала новую картинку, - как ответ на вопрос, который мне недавно задавали на стратсессии: ...почему, вот уже и регламент "как должно быть" - есть!... А порядку!... В процессе ли в каком, в проекте, в работе подсистемы... как не было, так и НЕТУ!!...

Тут всё легко. В смысле, в концептуализации, не в исправлении.

Может быть, проблема - в регламенте. Проблем в регламенте может быть две: проблема с формой и проблема с содержанием. То есть, он может быть реалистичный и дельный, но нечитабельный, или читабельный, но оторванный от реальной жизни, или и то и другое сразу, - что, конечно, случается чаще всего.

Ещё проблема может быть в человеке. Человек может не хотеть и человек может, в силу начинки своей головы, не мочь. И то и другое сразу тоже, конечно, может быть.

Ещё проблема может быть в том, что хорошего человеку просто не обучили качественно пользоваться хорошим регламентом. Смычка не произошла, не сшили. Ну, если и регламент, и человек - годные, эту проблему решить вполне получится.

Всё. И теперь - фигачьте слоями в любых процентных соотношениях. Оно же, как правило, миксами ходит. Я знаю ситуацию, где сидящий на облачках отдел методологии написал регламент, отвратительный по форме и нереальный по содержанию, а низко-квалифицированные и немотивированные люди по нему не работали, а обучил по нему их работать при этом никто и никак, - то есть, комбо.

Но, бывают и не такие безнадёжные случаи, конечно. В любом случае, вот вам картинка, используйте для анализа при работе с коллегами, а кому нужна полноразмерная - ссылку кладу в коммент. Открыть/Комментировать

2021-11-04 10:35:06 Онлайн-школа у меня заработала, подключила вчера. Это удобнее намного, чем вебинары, конечно: никто никого не ждёт, вот тебе логин, вот тебе пароль, вот тебе твои видеоуроки и рабочие файлы тут же, в любое время. Пока курс внутри - только один, про стратегии, но со временем их станет больше. Понимая, что выйду к октябрю-ноябрю, решила именно со стратегий начать, ведь компании как раз в это время заходят в стратегический цикл, а с моим курсом всё может стать сильно понятнее. В планах - управление изменениями, и ещё пару курсов покороче на чуть более локальные темы запишу. Пока мы только начали, работает промо-код на 20 % Start2021.
http://marinakorsakova.ru/page23193995.html Открыть/Комментировать

2021-11-01 21:07:41 Начав (впервые в жизни) работать в качестве CEO & Founder (чего, расскажу чуть позже, но это очень маленький стартапик, на самом деле, ничего грандиозного), я, конечно, не то чтобы пересмотрела свои взгляды на управление, но намного более глубоко прочувствовала всю дилемму: наёмные сотрудники думают, что собственники - излишне раздражительные, придирчивые, неблагодарные, а собственники... и правда расстраиваются. Ну потому что очень любят уже свою идею, - не воплощенную пока, образ идеи в голове, - а все, вы же понимаете, все. Всё. Делают. Не то.

Какое счастье, что у меня самой есть большой опыт работы в найме, и я очень хорошо знаю, что, почувствовала бы, к примеру, Лена (имена изменены), если бы я сказала: Лен, ну ты разве не видишь, что это - некрасиво? Что с одного боку полоска - синяя, а с другого - серая? Что галочка в настройках снята? Вот почему нельзя включить голову, почему нельзя всё проверить, почему я сама должна, и...

Мне так, когда я была в роли "лены", говорили. И, знаете, это никак не повышало мою мотивацию, даже когда говорящий был прав (и тем более, если нет). Правда, я, в общем, и из роли "лены" понимала, что директор так говорит не со зла, так-то (а многие не понимают!) - он просто переживает, да и, действительно, галку нужно было поставить. Но когда мне попадался человек, который говорил: Лен, спасибо, всё очень круто, только вот... а ещё... - я, конечно, на гораздо большее усердие была готова ради такого руководителя.

Сейчас стараюсь об этом не забывать. Это для меня моя идея - что-то важное. А для Лены, Миши, Иры - просто работа/заказ. Моё дело - если работа меня систематически не устраивает, прекращать сотрудничество. Делить работу на маленькие слотики, позволяющие мне сохранять гибкость в выборе исполнителей. Ничего страшного. Не самых плохих я выбираю людей (если честно, очень хороших), и, да, никто не выполняет работу идеально, и я тоже. Досчитай до трёх, Марина, вспомни свои собственные факапы, а теперь напиши человеку очень вежливое письмо, объясняющее, почему макет нужно переделать, и, нет, оно не станет хуже от, условно говоря, "Лена, супер, большая работа" в начале и "Спасибо вам огромное!" в конце.

Мир не совершенен, что поделать. Чтобы получить something, нужно быть somebody, а я пока - не. Какое счастье, что, в отличие от многих предпринимателей-"царьков", я это понимаю. Открыть/Комментировать

2021-10-29 16:19:42 Вдогонку к предыдущему посту - сообразила, как правило сформулировать: "Выполнить процесс правильно должно стать проще, чем выполнить его неправильно", вот и всё. Открыть/Комментировать

2021-10-29 16:13:41 Сегодня снова переварила еду. Ну потому что у меня у плиты на ручках три обозначения - "выключено", "максимальный огонь" и "минимальный огонь", и иконки на "минимум" и "выключено" - очень похожи. Одна - шарик, вторая - овальчик, кто так делает вообще. Вот примерно четыре раза мне понадобилась чертыхнуться, чтобы перейти от состояния "проблема" к состоянию "запрос на изменения", и ситуацию исправить. Как? Очень просто. Надо значок и максимального, и минимального огня красным лаком для ногтей мазнуть, чтобы глаз цвет фиксировал, "красный" = "огонь включен", а не вглядывался, овальчик там или что. У меня красного лака для ногтей не было, я фломастером красным покрасила, а сверху бесцветным лаком мазнула, чтоб не скатался. И вопрос решился.

Я к чему ("...Сейчас будет управленческий вывод?... - Да, да, сейчас будет управленческий вывод!! :))

Похожими вещами должен заниматься любой операционный менеджер. Я очень не люблю, прям бешусь, когда говорят, что "менеджер по развитию - это траблшутер, инноватор, а менеджер по операционке - это такой усидчивый чел, чьё дело выполнять процесс". Вот... фигушки.

Качественный операционный менеджер должен разобраться, где инцидент, а где - нет (в работе предприятия это намного сложнее сделать, чем в примере с едой и конфоркой). Он должен быстро (быстро, а не как я в данном примере) понять, что эту историю решать нужно не дисциплиной или мотивацией, а системным изменением процесса. Дальше он должен найти способ выполнить это изменение - в идеале, и вот тут мой пример хороший вполне, - максимально быстро, максимально дёшево, максимально надёжно и юзабильно при этом. И дальше он должен ходить и продолжать смотреть на всё через такую же призму: как ещё изменить именно организацию процесса, чтобы не вниманием и не усилием обуславливался хороший результат, чтобы ошибки предотвращались благодаря правилам и оборудованию, а не вопреки...

Я бы могла на себя, как на нерадивого подчиненного, внутренне наорать, - сказать "Ах ты, калоша, когда ты уже аккуратно выключать научишься!" - задуматься о своей мотивации, достаточно ли я себя вдохновляю своими лидерскими качествами и т.п. А могла бы просто сделать процесс более удобным, в надежде что я, как нормальный человек, специально сжигать супы уж точно не стану. Встроить автоматическую "зазиту от дурака". Что я и сделала.

Ну и пара советов для управленческой рефлексии: 1) вспомните про себя пару рабочих примеров, когда вы не "орали про калошу", а "подмазали лаком конфорку". 2) Подумайте о том, насколько внимание к инженерии процессов подаётся как общая рабочая ценность - вы когда-нибудь говорили про такие примеры с коллегами? Обсуждается ли это с новичками? С соискателями? 3) Что можно сделать, чтобы вы и ваши коллеги занимались такой прокачкой процесса и/или оборудования чаще?

...здесь ещё много важных вопросов может быть, но начать лучше с этих. Открыть/Комментировать

2021-10-28 00:36:47 Открыть/Комментировать

2021-10-27 10:18:01 Недавно работала с руководителями медицинских компаний, говорили о клиентоориентированности. Разбирали структуру клиентского сервиса по структуре 7P. Позже вспомнила, что есть ещё одна хорошая модель, - впрочем, на все хорошие модели всё равно бы времени не хватило, - вот о ней и расскажу. Существует с середины девяностых.

Суть в следующем: услугу, которую вы продаёте, нужно декомпозировать на функциональные признаки, внешние и интерактивные.

Функциональные признаки - это про "что". В случае с медициной это было бы, собственно, лечение. Насколько оно правильное, результативное, безболезненное и др. Так сказать, техническое качество услуги.

Внешние признаки - это про про "где" и "как". Полный букет зрительных, звуковых, обонятельных, тактильных и прочих образов. Какого цвета обои, что за мебель, есть ли цветы, какое освещение, что за оборудование/техника и др. Так сказать, сенсорное качество услуги или эстетическое, стилистическое.

Ну и, третья категория: интерактивные признаки. Чистое "как". Это про поведение и внешность людей. Стиль их одежды, степень приветливости, эмоциональности, вербальный язык и язык тела, дистанция/близость, выбор конкретных речевых формул, мимика и др.

Теперь, что мы видим: да то же, что и всегда. Офигенное с точки зрения функциональных признаков обслуживание может быть абсолютно провальным с точки зрения интерактивных признаков. Или обслуживание, на пятёрку решившее задачу с очень красивыми внешними признаками, будет получать двойку за функциональные признаки, что тоже, конечно, нехорошо.

Теперь, как с этим работать? Очень просто. Соберите своих (группу продаж и маркетинга, всех директоров вообще, всех сотрудников вообще - а что нет-то? Можно же дистанционно, письмом. ) Объясните им такую трёхчастную концепцию. Сделайте опрос на menti.сom и попросите оценить свои услуги по трём осям по десятибалльной шкале. (Может, три слайда понадобится, чтобы увидеть не только среднее, но и разброс.) Получите оценки, обсудите. Обсудите как среднее, и насколько оно вас устраивает, так и вариацию и её крайние значения. Поприводите примеры крайних показателей, поспорьте, насколько они информативны. Побрейнстормьте над идеями по улучшению показателя по каждой категории. Сформулируйте конкретные предложения... Договоритесь вести дневничок изменения своих показателей по вот такой системе.

И вот, получается, что я вам как фасилитационный нехитрый процесс описала, так и целый управленческий. На базе одной модели. Его можно выстроить за неделю. С корпоративно-культурным он тоже сшивается на раз, легко додумаете сами. Ну и акцентировать хочу, что, вообще, модели именно для этого нужны, не сами по себе. Ни одна модель не полезна ничем, пока не используется для работы. Открыть/Комментировать