ChickenSoupForTheCEO

2021-08-20 23:45:16 20 из 31 - бегу, бегу, как Золушка, роняя туфельку, - одна из самых плодовитых управленческих практик, которую я знаю, это, конечно, RACI-матрица (только мне больше нравится вариант её названия DACI, хоть RACI и больше распространён, а почему DACI больше, а потому, что разницу между D и А (doer/исполнитель и accountable/ответственный) гораздо проще понять и запомнить, чем между responsible и accountable, которые, так-то, оба "ответственный").

Но, сейчас неважно: главное - рас'ями/дас'ями народ, конечно, должен научиться думать. И важный вопрос для #businesscheckup и #ежегоднаядиспансеризация - это насколько каждый распознаёт свои R/A-роли, и чужие С/I-роли, то есть, понимает, кого, перед тем, как делать, он должен спросить, и кому, после того, как сделал, он должен сказать.

И здесь может найтись много разных интересных проблем. Первая: люди не понимают, что при решении уникальной задачи рисунок ролей нужно проговорить-подтвердить заново. Вторая: потерянная А-роль; есть три, к примеру, фигуранта. Каждый думает, что А - кто-то другой, в результате А - никто. Другая вариация этой же проблемы: дублированная А-роль; все три фигуранта думают, что они - ЛПРы по задаче. Третья проблема: С/I-ролей вообще нету, в результате куча неправильных действий, потому что никто не подумал спросить тех, кто мог бы сразу сказать, что так не надо, и куча простоев, потому что где-то что-то уже готово, но об этом никогда никто не узнал. Четвёртая проблема: C/I-роли для надёжности размазаны хаотически на тысячу самых разных людей, которые смысла в этих ролях ни для себя, ни для процесса не видят, поэтому всё это для них уже давно как белый шум и всё равно, что нет.

Ну и пятая, конечно, проблема, опять же, над-системы: никто вообще не знает, откуда берутся роли, как они распределяются, что это такое, и чем это отличается от должностных инструкций. Это были самые часто встречающиеся проблемы. Что с ними делать? Для начала осознать. Как их решить? Никак, если работы в проекте или операции в процессе плохо распознаны. Тренироваться "мыслить рас'ей" нужно на чём-то условно стабильном, могущем стать прозрачным. Но позже и при работе с неопределённостью этот навык сослужит менеджерам добрую службу. Открыть/Комментировать

2021-08-20 20:01:35 Из Фб-группы "Философия улиц".)) Корпоративные коммуникации тоже часто так устроены: написано на языке, которого адресат не понимает + размещено там, куда он не смотрит.))) Открыть/Комментировать

2021-08-19 21:56:41 #businesscheckup #ежегоднаядиспансеризация А потому и 19 из 31: задайте себе вопрос, какой у вас, грубо говоря, time-to-market, - почему "грубо", потому что, необязательно ведь на внешний market направлены все ваши инновации-усовершенствования, во внутреннее пространство ведь они направлены тоже?

И вот это важно: сколько времени проходит от возникновения идеи до её реализации. Потому что идеи - не очень важны, честно. Даже я, не профессионал в этом виде спорта, вам с десяток работающих практик изобретательства могу рассказать, что уж говорить о гуру, - идеи, в общем, - смелые, яркие, амбициозные, - плюс-минус одинаковые у всех.

А вот такая сложная штука как "организационный метаболизм" у всех очень разная. Ровно сегодня разговаривала с корпоративной командой топов, - столько идей, столько идей, - потом мы остались с собственником вдвоём, и он мне говорит: так грустно, мы в первый раз это всё сказали года два назад, половина из этого уже конкурентами реализована.

Правильно. Потому что такую организационную компетенцию нужно развивать, как способность делать вещи быстро. Она, организационная компетенция эта, ещё на десяток не менее сложных организационных компетенций раскладывается, в свою очередь. Все они могут стать отличительными: сам термин "отличительные компетенции" - важная историческая веха в области стратегического менеджмента; до середины прошлого века стратеги речь об отличительных товарах на отличительных рынках вели, а потом как-то вдруг поняли, что товары и рынки - прикладываются, а вот компетенции - штука мощная.

Поэтому: возьмите в разбор свои прошлые лончи и релизы, проекты экспансий и модернизаций и всё такое, - спросите себя, на каком уровне метаболизма вы это проживали? Сгорало всё или едва дышало? Поднимитесь в над-систему: посмотрите не на проблемы каждого конкретного проекта, а на проблемы "метаболизма" в общем. Он - нормальный? А, если нет, то как его подраскрутить? Потому что, повторюсь, диффузия. Дешевеет всё. Более медленный пенку с рынка уже не снимет, там другие бизнес-модели - и не проще. Спокойной ночи. О, новый тег хочу - #онбылрожденчтобыбежать. Открыть/Комментировать

2021-08-19 21:29:21 ​​Помните, как в июне Яндекс заключил соглашение с Grubhub для доставки еды роботами? Сейчас первые роверы уже заезжают в кампусы.

«У студентов и профессоров много дел и мало времени, поэтому доставка роботами придётся как нельзя кстати, — говорит Питер Селеи, менеджер Яндекса по развитию бизнеса в сфере беспилотных технологий. — Наше партнёрство с Grubhub открывает перед обитателями кампусов новые возможности. Только представьте: утром ровер поджидает вас у двери с горячим кофе, а днём привозит любимую еду прямо в парк, где вы с друзьями готовитесь к зачёту».

Если запуск пройдёт успешно, то в следующем году роботы появятся и в других местах. Сам Grubhub работает в 250 кампусов на территории США.

Что-то мне подсказывает, что у этой истории будет продолжение. Однажды мы увидим этих малышей на пороге каждого дома. Открыть/Комментировать

2021-08-19 21:29:21 Я тоже думаю, что скоро они будут у каждого дома. Тут же ещё такая штука, как диффузия инноваций! Сколько (относительно) стоила мобилка в 2000-м, и сколько стоит сейчас? Расшифровка ДНК в начале века стоила миллионы долларов, ближе к десятым - 5000$, а в 2021 - $99. Все полезные новые технологии экспоненциально становятся доступнее и дешевле. Поэтому, не исключено, что такая штука привезёт нам ужин... в среду? Открыть/Комментировать

2021-08-18 20:17:48 18 из 31. Как известно, парни, выпустившие листочки Post-It, сначала думали, что терпят крах. Чего-то им и фокус-группы говорили, что они ерунду придумали, и другие какие-то исследования, и продажи "на словах" не шли... к несчастью, они уже изготовили пробную партию. Махнули рукой, как на убыток, да и отдали секретаршам. А тем понравилось, очень понравилось... и стало ясно, что потенциальным клиентам тоже нужно сразу давать образцы. И заказов стало больше. А потом - намного больше.

Я к чему: помните "казнить нельзя помиловать"? Так и тут: "считать нельзя попробовать".

А вопрос, который нужно задать себе во время #businesscheckup, звучит так: насколько оптимален наш выбор между "считать" и "пробовать" в различных ситуациях?

Наверняка, мы все знаем случаи, когда неточный подсчёт приводил к срыву проекта. Я знаю историю, когда подсчитав себестоимость проекта в 7 миллионов, провайдер выставил клиенту 12, и радовался, что заработает 5. По факту же ошибок планирования-реализации-контроля было столько, что итоговая стоимость проекта составила 17, и провайдеру пришлось выложить 5 из своего кармана, только чтобы сохранить доброе имя.

Но знаю я и случай, когда компания долго хотела внедрить одну организационную фичу - командные бонусы для персонала. Там нужно было подумать, спроектировать, посчитать... а это - деньги, это всегда рискованно, ошибиться опасно, а степень неопределенности - высокая... В результате задача не решалась около года. Ну потому что очень много вещей не смоделируешь, проверить надо. Что стало хорошим решением? "Виртуальные" бонусы. Анонсировали новую систему. Но не с рублями, а с баллами. Кто больше баллов получал, тому пока не деньги давали, а тортики. И квартал жили так - и уменьшали свою степень неопределенности! И всё стало понятно - получается ли первую итерацию правил оценивания соблюдать, нужна ли вторая, какие могут быть манипуляции, будет ли успевать считать бухгалтерия и проводить отдел кадров, - всё проверили на прототипе, и вперёд.

Резюмирую: подумайте о себе, о своей практике. В каком месте у вас сейчас стоит запятая? Всегда ли именно там? А, может, было бы лучше, если бы иногда стояла в другом? Или сейчас оптимально? А, если нет, то как улучшить? #ежегоднаядиспансеризация Открыть/Комментировать

2021-08-17 22:09:31 17 из 31. Про культуру конструктивного конфликта скажу, - дело важное. Давайте представим себе для простоты две крайности: первая - Очень Токсичная Компания. В ней все... ну, злые. Грубят, язвят, огрызаются. Про что поговорить не придешь - обязательно будут какие-то личные обиды. Сто раз подумаешь, прежде чем пожелания выражать и замечания высказывать, как бы страшной мести потом не огрести... И всем понятно, что это - плохо.

Теперь, другая крайность: Очень Милая Компания. В ней все добрые. Никто никому ничего плохого не говорит, всё очень завуалированно. Все всё понимают, - например, что какое-то дело делаться не будет, потому что исполнитель там неумелый, - но говорить об этом нельзя, нужно общаться, как будто всё - приятно и легко. Вот что ЭТО - плохо, вот это - очевидно не всегда.

(Самая жесть, конечно, это компании, которые сначала долго ведут себя как Очень Милые, и в них копится-копится-копится-бурлит-настаивается, и потом... )

А как - правильно? Правильно - иметь высокую культуру конструктивного конфликта. Это когда люди могут открыто, спокойно, по делу, - а на личном уровне дружелюбно и корректно, - даже про самую сложную ситуацию поговорить. Конкретно. Прямо.

Соответственно, будет полезно в рамках #businesscheckup оценить свою культуру конфликта по двум таким осям координат: первая, от 0 до 10 - насколько мы сохраняем вежливость и доброжелательность, вторая, от 0 до 10 - насколько прямо мы говорим о проблемах. 10:10 - идеал. 0:10 и 10:0 - плохие варианты, описанные мной выше. 0:0 - тоже, боюсь, бывает. Подумайте об этом в одно лицо или проведите на эту тему небольшую фасилитацию с коллегами - попросите их сделать свои независимые оценки "покерным" методом (все написали на бумажках, ни с кем не обсуждая, потом вскрываемся), если они совпадут - хорошо (но, интересно, это, в целом, высокие оценки или низкие), если не совпадут - тем более нужно покопать, почему у коллег такой разный опыт.

Потому что, так-то, это одна из основных вещей, организационная компетенция по качественному проживанию конфликтов.

Конфликты должны быть, много, иначе получается, что у вас внутри - низкая дифференциация мнений и идей, это, знаете ли, дорога к стагнации... Но плохо проживаемые конфликты - приводят не к изменениям в работе, а к выгоранию. А хорошо, конструктивно проживаемые - к улучшению результатов и приращению ценного опыта. Для того И. Открыть/Комментировать

2021-08-16 21:03:10 16 из 31. У Адизеса такое было высказывание: "Проще нанять человека и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него человека." Про что это? Да а про пресловутые soft'ы и hard'ы. Приведу пример: мы провели уикенд в языковом лагере, три дня общались с двумя тренерами, учительницами английского языка. Одна - хорошая. Вторая - тоже обладает знаниями, если речь именно об английском. Но, в смысле "софтовых" знаний, она не совсем, конечно, я прошу прощения, сделанный, в адизесовском смысле слова, "человек". Ей плевать на участников - это очень заметно. Ей ничего не стоит самой сесть в тенёк, а группе предложить прослушать разную полезную информацию, оставаясь на ярком солнце. Если группе не заходит задание, она всё равно доведет его до конца, потому что ей так проще. Все собственные косяки по логистике или документообороту воспринимаются ею очень спокойно - она не думает, что создала своими ошибками кому-то неудобства, и это её не беспокоит.

Могли бы нанять такую преподавательницу, например, мои чудесные друзья, у которых в Москве тоже языковая школа? Да ни в жизнь! У них нет времени и сил делать из человека с безупречной грамматикой - сервисного человека! А им нужен именно такой, ведь они работают в высоком ценовом сегменте! А лагерь, в котором мы были, стоит недорого, у клиентов нет особенных ожиданий, поэтому и недовольства особого нет, да и кайф групповой динамики всё смажет, - мне тоже очень понравилось, в общем, а эти заметки - так, профессиональная вредность. ))

...но именно такого типа профессиональная вредность у руководителя быть и должна. (Девчонки, кстати, даже анкетку обратной связи не сделали, вот это глупо.) Я, собственно, что хочу сказать - прав Адизес. Софты часто, - не всегда, вероятно, но в подавляющем количестве случаев, - важнее. И в рамках #businesscheckup стоит задать себе такие вопросы: кто для нас - "человек"? Как мы проверяем человеческие качества при найме? Насколько успешны наши методы? Как часто мы ошибаемся? Как мы это понимаем? Как анализ наших ошибок влияет на пересмотр наших методов? Вообще: насколько сильно от ошибок такого типа страдает наш бизнес? (все индустрии, связанные с общением и эмоциями, я думаю, в главной зоне риска.) Открыть/Комментировать

2021-08-15 21:09:32 15 из 31. Давайте скажем пару слов о груминге, - о том самом, который собачкам оказывают мастера, или зверюшки сами друг другу делают в дикой среде, - чистка, короче; удаление всего ненужного.

Вот в управлении такое понятие тоже есть, - например, backlog grooming в скраме. Грумят списки задач, или требований, или проектные портфели, или деревья целей, потому что, если не вычёсывать шёрстку, будет что? Колтуны будут, плохая циркуляция воздуха и паразиты.

Я здесь вспоминаю случай, когда я много лет назад была корпоративным миддл-менеджером. Мне функциональный директор поручил написать функциональную стратегию. Рассказал свои идеи и вручил более ранние экземпляры - с предыдущего года, с года перед этим и ещё за три года до. И я помню своё удивление, когда я обнаружила, что из стратегии в стратегию ребята таскают натурально колтун одних и тех же мыслей, и они уже очень плохо подлежат распутыванию; воздуха, - то есть, актуальности какой-то, новых средств, - натурально не циркулирует, а уж сколько паразитов кормилось с этой нашей функции, мне просто страшно рассказать!

Отсутствие груминга целей приводит к тому, что стратегия в принципе начинает носить необязательный, декларативный характер. Отсутствие груминга задач приводит к пробкам в WIP'е, work-in-progress, пробки в WIP'е = так себе качество + демотивация. Отсутствие груминга правил приводит к девальвации каждого из них, включая самые значимые.

Я много раз, в общем, говорила об этом, - аудит, структурирование, упорядочивание, - при этом, и пространства для творчества, разумеется, должны быть, это не противоречащие вещи, - но само слово "груминг" в этом контексте мне кажется чем-то, чем очень легко эмоционально проникнуться и что невозможно забыть. Поэтому: регулярно убирайте с вашей компании/функции/проекта отмерший подшерсток!)) Долой раздражение: у собак - на коже, у команд - от того, что у деятельности нет тонуса и фокуса. Даёшь здоровую шелковистую шерсть в каждый дом!)) - в общем, вы поняли) Знаете, иногда говорят, что успех определяется не только тем, что вы делаете, но и тем, чего вы не делаете, - я считаю, что это правильно. #ежегоднаядиспансеризация #businesscheckup Открыть/Комментировать

2021-08-14 19:11:31 14 из 31. (Директора и собственники компаний) периодически мне рассказывают истории о том, как они вознамерились уволить не вполне соответствующий ожиданиям персонал, - что само по себе может быть верным решением, - и вдруг обнаружили, что этот персонал держит у их виска заряженный пистолет, а именно: уйдёт условный Николай - уйдёт и информация по поставщикам. Нет, то, что в CRM есть, останется, но там, в общем, не очень важная фигня (вдруг выясняется, когда Николай уже с пистолетом), а действительно важного знания, - например, у кого какой переговорный коридор, - не сберечь.

Какое решение часто принимают директора в такой ситуации? Николая - не трогать. Да, тормозит развитие, понятно. Не сможем заработать икс миллионов. Но, одно дело - миллионы, которые мы, вероятно, не сможем заработать, и, совсем другие, миллионы, которые мы совершенно точно потеряем. И сидит "Николай". И не реализуются планы. И теряет компания скорость-массу. Ибо деградирует всё, что не прогрессирует.

Что нужно делать? Всех, уменьшающих независимость бизнеса, "николаев" знать в лицо. Знать, чем владеют они, - "информацией" сказали мы выше, но есть информация разная, по пирамиде DIKW, - Data, Information, Knowledge, Wisdom. Всё это жалко - и чистую Information, но её из формальных процессов ещё хоть как-то вытащить можно. Жальче всего Wisdom, - "тонкие настройки", - а ведь именно они в современных сложных бизнес-моделях могут быть конкурентным преимуществом.

И тогда задача номер один - распознать. Важный контент и его носителей. Задача номер два - построить работу так, чтобы не оставался этот контент в пространстве между ушами. Чтобы в тексты или визуал перетекал. А задача номер ноль, базовая, понять, что, чем меньше вы знаете о своём бизнесе, тем меньше он ваш. Чем больше о нём знаете, тем больше бизнес ваш, соответственно. Николай это уже понял. #businesscheckup #ежегоднаядиспансеризация Открыть/Комментировать