Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

2022-05-19 10:25:00 Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————

Булыжники, щебень, песок

Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.

Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.

Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.

Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.

Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.

Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.

————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков. Открыть/Комментировать

2022-05-18 10:25:00 ​Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.

Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.

Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".

Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.

Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?

И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!

Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.

В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".

P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Открыть/Комментировать

2022-05-17 10:25:00 ​Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":

Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.

Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!

Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.

Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.

Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.

После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-16 10:25:00 ​Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:

1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).

2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).

3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)

4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).

5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).

К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.

Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://t.me/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-14 10:25:00 Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-13 10:25:00 ​Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".

Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.

Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.

Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-12 10:25:00 ​Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).

Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":

1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).

4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.

5) Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".

Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.

(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-11 10:25:00 ​Чем быстрее собственник бежит в "колесе оперативки" (кстати, в равной степени относится и к руководителям подразделений), тем быстрее вокруг своей оси крутится колесо.

Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...

Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).

Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".

Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://t.me/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!

P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.

Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-08 11:25:00 А вы находите время, чтобы планировать?
Делюсь своим личным демотиватором!

Кому хотелось бы освежить знания и выполнить пару практических упражнений - для вас мой мини-тренинг на 2 часа «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Длинные выходные - отличное время не только для отдыха, но и чтобы составить планы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению Открыть/Комментировать

2022-05-06 10:25:00 ​Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:

1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.

2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.

3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)

Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.

Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?

2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?

3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать