Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

2022-04-18 10:25:00 ​Если первое лицо и руководитель не занимается формированием корпоративной культуры (стандарты, примеры, ревностное наблюдение за соблюдением) , она будет “прорастать” снизу.

В этом случае вид растения “сорняк” или “роза” — вопрос везения. Как говорилось в одной из историй про “распространение дурных примеров”, обычно вырастает… Ну вы поняли что.

И помните, первый пример соблюдения корпоративных ценностей — это руководитель. Не только как он относится лично к клиентам, но и как он относится к сотрудникам.

Осенью прошлого года сдавал анализы в одной из лабораторий сети “City Lab” в Краснодаре. На входе пациентам, кто без медицинской маски, выдают… самодельные маски из материала, похожего на салфетки для уборки (рулонами продаются). Как вы думаете, насколько он защищает персонал от заразных пациентов?

Напомню, что актуален не только коронавирус, но и других болезней заразных немало. В то время медицинские маски в Краснодаре оптом можно было купить за 2-3 руб/шт (не поленился, погуглил). Так вот, если компания так заботится о своих сотрудниках, то как они будут “транслировать эти ценности” на клиентов?

Чтобы стандарты и ценности работали на практике одного примера недостаточно — их необходимо сформировать вместе с управленческой командой и ключевыми сотрудниками.

Подскажу как это сделать в вашей компании и организовать дальнейшее внедрение на практике, без пустой болтологии, формализма и фальшивых лозунгов — пишите мне в личных сообщениях (https://t.me/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-15 10:25:00 Нередко мы слышим ценные идеи и предложения от подчинённых. Да и самим приходят в голову. Но 99% забывается на следующий день.

Есть лайфхак:
1) быстро зафиксировать, чтобы "не забыть";
2) если внедряется быстро и решает злободневную проблему - быстро внедрить;
3) поощрить автора идеи, а возможно он с удовольствием поможет внедрить;

Результат win-win: растёт вовлечение и мотивация сотрудников. Руководитель добивается роста эффективности и качества работы подразделения.

Для применения на практике держите простой шаблон и образец таблицы “Сбор проблем и идей по улучшению процессов и работы” (используется для фиксации и проработки возникающих проблем и сбоев, а также для сбора идей от сотрудников и доведения их до реализации)/

Копируйте себе и делитесь со знакомыми управленцами!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-14 10:25:00 ​«Для меня выключенный телефон – непозволительная роскошь!»

Вот такую фразу я на днях услышал от одного из собственников бизнеса. Это была обычная деловая встреча с человеком, которого я знаю много лет.

Управляющий директор в сфере ЖКХ. Грамотнейший специалист в своей сфере, в подчинении которого более 15 руководителей. И вот одна эта фраза в корне перевернула всю нашу встречу и вскрыла проблемы в «фундаменте» его управленческих принципов.

И все до банальности просто. Мы общались около часа и в какой-то момент я увидел, что мой телефон разрядился. Я без каких-либо эмоций посмотрел на затухающий дисплей и просто отложил смартфон в сторону. Вы бы видели выражение лица моего собеседника. Для него произошло что-то страшное.

Если попытаться передать эту картину, то один только его взгляд был похож на человека, которому только что сообщили, что к нему с проверками едут сразу все инстанции города.

На мой простой вопрос об этой ситуации он с грустью и сказал мне эту про это «непозволительную роскошь».

- Почему?

- Женя, да потому что никто кроме меня не может решать проблемы внутри компании. На любом уровне. Я мечтаю о том, чтобы выключить телефон на один день, вернуться в офис и увидеть, что ничего не поменялось. Все работают, внутряки решаются на автопилоте.

Но так не бывает. Последние три-четыре года компания полностью на моем ручном управлении. Отсюда и моя реакция на твой разряженный телефон. Уже мысленно представил сколько мне прилетело пропущенных сообщений и звонков.

Он не договорил. Подтверждением всех слов стал звонок на его телефон. Как я понял из фрагментов диалога, где-то проштрафился отдел кадров. Спустя пару напряженных минут с разъяснением плана действий для своих сотрудников мы вернулись к теме.

- У тебя есть действующие регламенты в компании?

- Женя, о чем ты говоришь? Пробовали-проходили. Написали столько всего, но у меня люди даже по одной несчастной инструкции работать не всегда умеют. Это проблема квалифицированных кадров или системы образования? Я даже не знаю. – покачал головой и с грустью ответил он мне.

И вот здесь как раз и прячется причина всего. Объясню.
Регламент действительно помогает избавиться от назойливого ручного управления. Он развязывает собственникам руки, позволяя переключаться на уменьшение издержек и увеличение прибыли. Бонусом к этому – возможность выключить телефон и быть уверенным, что коллектив справляется самостоятельно с задачами.

Но регламент нужно уметь внедрить.
Написать его – ерунда.
Главное – сделать так, чтобы он работал. Еще лучше, если от его появления становятся довольными сами сотрудники. Но это уже программ-максимум.

Люди не могут начать работать сразу по нескольким инструкциям. Чтобы успешно внедрить регламент, необходимо взять всего лишь одну текущую проблему. Самую назойливую и постоянную. Разработать и внедрить в эту зону четкий алгоритм бизнес-процесса.

Достаточно, чтобы этот регламент работал на двух-трех сотрудников. Только после этого можно расширяться на соседние участки. Постепенно охватывать все процессы внутри компании, добавляя новые документы, чек-листы и инструкции.

Я предложил ему конкретное решение для его проблемы с учетом особенностей работников-«штрафников». Если Вас интересует с чего начать внедрение системы управления и регламентов так, чтобы сотрудники работали без "ручного управления" — пишите мне в личных сообщениях (https://t.me/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

Расскажите, а как выглядит подобная ситуация у вас. Можете ли вы выключить телефон на пару дней и быть уверенны в том, что все процессы работают как цельный механизм без вашего ручного вмешательства?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-13 10:25:00 ​С детства родители нам внушают формулу "не высовывайся, будь как все!". Вот так и действуем по инерции. Для руководителей и специалистов это трансформируется в "стоп-фактор" профессионального, зарплатного и карьерного роста. Вместо самореализации и счастливой жизни - рутинный ежедневный поход на работу со страхом "как бы что новое не поручили".

Более 200 лет назад появилась ценная рекомендация для тех, кто годами ждёт, когда "его заметят наверху", "предложат возглавить важное дело", или боится "не дай бог что-нибудь поручат новое".

Автор рекомендации - Денис Давыдов, герой Отечественной войны с Наполеоном, книга "Дневник партизанских действий 1812 года":

"Видя себя полезным отечеству не более рядового гусара, я решился просить себе отдельную команду, несмотря на слова, произносимые и превозносимые посредственностию: никуда не проситься и ни от чего не отказываться.

Напротив, я всегда уверен был, что в ремесле нашем тот только выполняет долг свой, который переступает за черту свою, не равняется духом, как плечами, в шеренге с товарищами, на все напрашивается и ни от чего не отказывается".

Вывод для руководителя: Беритесь за выполнение сложных задач, проявляйте инициативу. Не прячьте "голову в песок", когда предлагают решить проблему. Если конечно хотите добиться большего.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-12 10:25:00 ​Удивительно, но тот самый человек, который бесполезно “просиживает штаны” в офисе оказывается… собственником компании! Вспоминаю себя 10-ти летней давности. Я приходил в офис только для того, чтобы мои сотрудники увидели — я тоже работаю! И это ещё не всё. Было также чувство вины и стеснения “раз они должны приходить каждый день на работу, значит так должен делать и я”.

Проблема в том, что сотрудники этим прекрасно пользуются: как только заходит речь об эффективности выполняемых ими задач или количестве “отдыха” в рабочее время, или “расслабленности и необязательности” при выполнении работы — я не могу спросить с должной строгостью и точностью, чувствовал себя виноватым: “раз я себе позволяю, значит и сотрудники могут”.

Конечно же я ожидал лояльности со стороны подчинённых в ответ на поблажки и “человеческое отношение”, но получил только необязательность, ленность, низкую эффективность труда, занятие личными делами в рабочее время. Во истину, ни одно доброе дело не остаётся безнаказанным. Неожиданность в полученной ответной реакции навела меня на мысль, что я что-то делаю неправильно.

В то время я думал, что это я один с такими “тараканами”. В последствии я узнал, что это проблема многих собственников малого бизнеса (он в некоторых случаях малым поэтому и остаётся). Полный список заблуждений и ошибок руководителя и как их решать на реальных примерах научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Здесь же поделюсь логическими выкладками, которые мне помогли решить эту психологическую проблему.

Есть мудрость, озвученная Владимиром Константиновичем Тарасовым: “Правый не доказывает, доказывающий не прав”. В чём я был не прав? В своём сравнении себя со своими сотрудниками — считал, что условия у нас равные, за исключением возможности присутствовать на работе или заниматься своими личными делами в рабочее время.

На самом деле условия вовсе не равные:
1) Я как предприниматель несу стократ большие риски: имущественные, финансовые, репутационные.
2) Сотрудники имеют право отдыхать в свободное время и на выходных, у меня такое право есть, только в случае успешности компании.
3) Сотрудники могут сменить место работы, у меня такой возможности нет.
4) Отпускные, больничные и т.д. — мне необходимо на них заработать самому.
5) Сотрудник будет получать зарплату вне зависимости от того получила ли компания прибыль или нет (пока компания существует).
6) Замена сотрудников, простои в работе, ушедшие и пришедшие клиенты…
и многое, многое другое...

Осознание, что разница всё-таки есть и она огромна, помогла перестать мне находиться в позиции “виновного”, во время вопросов к моим подчинённым об: эффективности затраченного ими времени и выполненных задачах. Я перестал слушать “россказни” бездельников о “тяжёлой жизни” и просьбы “войти в положение” за мой счёт.

И сделал вывод: если у руководителя есть “чувство вины”, им обязательно воспользуются сотрудники (более того, Вы ещё "испортите" своим чувством вины многих работающих в компании хороших специалистов!), поэтому выжигать его необходимо из себя калёным железом.

P.S.: На фото июля 2012 года - первый раз позволил себе “прогулять” рабочий день, будучи собственником. Проехал 120 км по маршруту Санкт-Петербург - Приморск. Возвращаюсь обратно на дизеле.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-11 10:25:00 ​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-08 10:25:00 ​{Спойлер: прочитав статью вы узнаете как я отреагировал, когда меня обматерила через открытое окно машины женщина-водитель :-)}

Можно ли заменить рост управленческих компетенций самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.

Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.

Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.

Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.

И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.

Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-07 10:25:00 ​На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...

Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".

Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:

1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;

2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);

3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.

Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.

Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:

а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.

Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).

б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-06 10:25:00 ​Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных.

В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании»!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-05 10:25:00 ​Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.

В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.

При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.

Как такой ситуации избежать? Внедрить в компании ежедневные рабочие планы и отчёты и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.

И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.

Чтобы разобраться кого поощрять за самоотверженную работу, а кто бездельничает - изучите за 2,5 часа мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать