Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

2022-08-23 09:25:00 ​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-22 09:25:00 Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество"

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-21 09:25:00 Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё. Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного бизнеса начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего:

1) Собственникам и топ-менеджерам — узнать, почему без Принципов соблюдения договорённостей невозможно внедрить регулярный менеджмент и системный бизнес.

Разобраться, как применять и организовать внедрение на уровне всей компании. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

2) Топ-менеджеры — изучить новый эффективный управленческий инструмент и предложить (или возглавить) его внедрение на практике. Добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

3) Руководителям среднего звена — получить повседневный инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых сотрудников.

4) Сотрудникам, специалистам — познакомиться с Принципами соблюдения договорённостей; убедиться в их преимуществе для добросовестных сотрудников; прислать ссылку на статью своему руководителю, если он НЕ соблюдает договорённости.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-20 09:25:00 Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?

Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.

Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.

Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-19 09:25:00 ​Управление бизнес-процессами - одна из важнейших управленческих технологий для построения системного бизнеса.

На мой взгляд процессный подход к управлению несёт в себе ключевые выгоды, вытекающие из факта, что процесс - это повторяющаяся задача:

1) Раз есть некий процесс (например, поставка материалов на производство), нередко проходящий через несколько подразделений, то значит должен быть конкретный человек, который ОТВЕЧАЕТ за бесперебойное выполнение этого процесса в целом.

Следствие: во многих компаниях ответственный есть только у кусков процесса, в этом случае любая проблема автоматически отправляется на уровень генерального директора или в долгий ящик, в котором тлеет до того как станет пожаром.

2) Пошаговое описание процесса (регламент выполнения) и блок-схема позволяют целенаправленно улучшать процесс и понять взаимодействие между его участниками.

3) Наличие показателей эффективности процесса и/или его этапов позволяет сформулировать KPI для сотрудников: как участников процесса, так и ответственного за его бесперебойное выполнение (пример KPI для закупщиков: доля стоимости материала в себестоимости продукции).

Для тех, кто хочет начать освоение компетенции “управление процессами” рекомендую свой мини-тренинг «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике» (видео всего 2 часа, можно смотреть всем коллективом или самому, или слушать в машине)

Ну а тот, кто не хочет этому учиться запросто столкнётся с ситуацией как на картинке :-) Если не вы управляете процессами, то они будут управлять вами!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-18 10:25:00 ​Образ руководителя-стахановца не отпускает умы топ-менеджеров и участников конференций о лидерстве. Особенно когда новоиспечённого начальника назначают из лучших специалистов. Надеются, что "он то точно вытянет всё лично если что пойдёт не так".

В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.

В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.

Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".

Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-17 09:25:00 ​Есть такие руководители-интеллигенты, кто страдает "любовью к сотрудникам" даже когда те "плюют в лицо" :-)

Однако приходит время, и их "сосуд терпения" переполняется "плевками". Лопается с треском и вдребезги, словно хрустальная ваза, кинутая со всей силы с 15-ого этажа на придомовую асфальтовую дорожку.

В этот момент управленческий стиль руководителя "трясет как в лихорадке" - от "излучения любви" одномоментно переходит на жёсткий уничтожающий менеджмент. Оправдывая драконовские меры неблагодарной сущностью людей в общем, и сотрудников в частности.

Есть правда один нюанс. "Плевки в лицо" и необходимость в жёстком менеджменте порождают действия... самого руководителя.

Ведь был тот момент, когда подчинённый мне первый раз сдали некачественно сделанную задачу и я пропустил.

Ведь была ситуация, когда сотрудник "забыл" о моём поручении, а я промолчал.

Подчинённые видят, что так можно и начинают делать снова и снова. И вот они уже сидят на моей шее и я, как руководитель, буквально вынужден схватиться в ярости за жёсткий менеджмент!

На этом история не заканчивается, ибо лучшие специалисты бегут от "жёсткого менеджмента на эмоциях", ибо он превращает их жизнь в концлагерь.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-16 15:41:19 ​Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:

1) нужно человека переубедить;

2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;

3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).

Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать

2022-08-16 09:25:00 ​Заблуждение из Топ-10. Постоянно вижу управленцев и руководителей, которые считают, что факт достойного денежного вознаграждения достаточен для мотивации людей на активную, качественную и результативную работу.

Причём все видят результаты - работу сделанную на отшибись и “через жопу”, но вера в “волшебную денежную таблетку” живее всех живых. Иначе ведь придётся развивать управленческие навыки! А это больно и выход из зоны комфорта. Возможно вам поможет прозреть небольшая история.

Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель, "выдавая" поощрение Наглядный пример ниже.

Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.

Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.

Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:

- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях Открыть/Комментировать