Борода продакта

2023-01-27 14:29:31 Открыть/Комментировать

2023-01-27 14:28:33 Разговор №3 о критериях оценки продактов и объектах управления

* Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR. 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам, 39% - по OKR, 38% - по конкретным продуктовым метрикам, 33% - по обратной связи от коллег и т.д.
* Рабочие активности, которые съели больше всего времени: встречи и общение (в два раза больше, чем следующий критерий), налаживание процессов, приоритизация и планирование, согласования и т.д.

--------

В исследовании есть вопрос "По каким критериям в вашей компании оценивается работа продакта?", в котором меня смутили результаты. Например то, что 39% выбрали OKR, а 38% конкретные продуктовые метрики - насколько это один и тот же ответ? Если вопрос был открытым, то тогда результаты понятны, но их анализ затруднен, потому что в OKR могут входить как конкретные продуктовые метрики, так и прибыль, так и ROI. Если он был закрытым, то кажется не совсем корректно выбраны пункты.

Почему еще смущает - я не понял, каким образом на основе этих данных был сделан вывод, что критерии оценки продакт меняются с ростом компании (может быть коллеги подскажут). Однако, сам тезис верен по причинам, которые я перечислял в прошлом посте, т.е. исходя из жизненных циклов компаний и продуктов, а также фокусе на разных объектах управления.

Как правило, при запуске продукта, им управляет один менеджер, т.к. размер продукта не очень большой. Где-то этот менеджер управляет не только продуктом, но и отвечает за показатели бизнес-модели. По мере развития компании, усложняется структуры бизнес-модели и продукта, выделяются ресурсы на развитие отдельных их составляющих. Одного человека уже не хватает для решения задач и поэтому появляются еще менеджеры, каждый из которых ответственен за свой кусочек. В итоге, на больших продуктах уровня Booking, менеджер может только отвечать за одну кнопочку (утрирую, конечно). Т.е. по мере развития продукта, в нем выделяются отдельные объекты управления, в развитие которых и инвестируют ресурсы: продукт, группа функциональности, функция, use case и т.д.

У новых объектов управления, как правило, отличаются и свойства, за развитие которых и отвечает менеджер продукта. Главное свойство бизнес-модели, это то, насколько эффективно она может генерировать прибыль (метрики прибыли / рентабельности / ROI). Главное свойство продукта - насколько эффективно он может приносить ценность потребителям (NSM), для части воронки - retention rate, для use case - метрики используемости и т.д.

Тезис "Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR" не совсем корректен. С ростом компании прибыль не перестает играть меньшую роль - за неё все также отвечает отдельный менеджер, просто доля таких менеджеров по сравнению с другими в компании будут меньше. Потому что в структуре управления будут выделены больше тех объектов, свойства которых связаны с продуктовыми метриками или вообще метриками проектов.

Кстати, проект - это тоже объект управления, который существует параллельно с "продуктовой" деятельностью в компании. Многие продукты развиваются чередой проектов и это совершенно нормально. Проектная и продуктовая деятельность совершенно не противоречит друг другу, т.к. относится к разным объектам управления, которые существуют вместе друг с другом.

Однако, непонимание своего объекта управления и то, как именно им управлять, приводит к тому, что во многих компаниях реализуется только проектная деятельность. Скорее всего именно по этой причине 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам. В ином случае, оценка производится по изменению свойств продукта или бизнес-модели, выраженному в метриках. Открыть/Комментировать

2023-01-23 18:47:33 Другая история с зарплатами. В менеджменте продуктов, как правило, виден экспоненциальный рост зарплат в первые пять лет вашей деятельности (от грейда к грейду, от компании в компанию), но потом вы дорастаете до какого-то потолка и процент роста уже далек от того, что раньше. И тут может оказаться, что сеньор в течение нескольких лет может получать примерно одну и ту же зарплату (с учетом реиндексации на инфляцию). Как и во многих других профессиях, несвязанных с этим вашим мягкотелым IT. А у многих людей рост зарплаты ассоциируется с собственной успешностью и развитием, и если она перестает расти также эффективно, как раньше, у людей наступает кризис. А на самом деле его нет: ваше собственное развитие и рост зарплаты не коррелируют друг с другом.

Скорее всего это приведет к заметному повышению конкуренции на рынке труда. С другой стороны это приведет к повышению требований к вакансиям менеджеров по продукту. Уже будет недостаточно пройти даже 8-месячный курс - потребуется нормальное бизнес-менеджмент-образование. Чтобы работодатель был уверен, что вы умеете не интервью провести (специализация в продакт менеджменте усилится и все больше будет отдельных специалистов), а собрать продуктовую команду для управления бизнес-юнитом и достичь бизнес-результата. Соответственно и продакты будут больше похож на зарубежных коллег, т.е. 40-летних дядек и тётек с MBA.

Все эти моменты приводят к тому, что все больше и больше продактов станут задаваться вопросом "каким образом мне развиваться дальше, если я уже senior / head of product"? С одной стороны это замечательные специализированные курсы вроде GoPractice или Product Heroes. А с другой стороны, если отбросить уход из отрасли или переход в CEO, то что?

Лично я думаю, что раздутый хайп на слово "product" в названии профессии сместит свой фокус на слово "management" и станут востребованными "MBA"-ориентированные продукты. Т.е. те, которые предлагают методологию управления не продуктами как "для пользователей", а продуктами как бизнес-юнитами, как частями портфелей. Увеличится интерес к стратегическому маркетингу, построению брендов экосистем продуктов, оценке рентабельности проектов и их бизнес-эффективности.

Как будет на самом деле - я не знаю. Все мои суждения опираются понимание жизненных циклов, системную динамику и некоторую экспертизу в отрасли. Открыт к диалогу и вашим рассуждениям на эти же темы.

Ceterum censeo Carthaginem esse delendam. Открыть/Комментировать

2023-01-23 18:47:33 Другая часть истории связана с жизненными циклами и текущим состоянием: отраслей, продуктов и экономики государства. Последние 15 лет происходил бурный рост разных отраслей, на которых в борьбе за лидерство конкуренты масштабировались и поглощали друг друга. У рынков в России есть две особенности: они достаточно большие, чтобы на них присутствовала конкуренция, но достаточно маленькие, чтобы эти кампании превратились в действительных гигантов. Вместе эти особенности создают интересные эффекты:
1) скорость консолидации рынков очень высокая, поэтому она может проходить фактически за 3-4 года;
2) огромное экономическое расслоение - большая часть бизнес-моделей для b2c не могут выйти за пределы Москвы, потому что становятся нерентабельны;
3) ключевой способ масштабирование бизнеса - это масштабирование продуктового портфеля, т.е. уход в другие отрасли, что приводит к создание мультикорпораций (все они как раз перечислены в исследовании, все в них хотят работать).

На текущий момент во многих отраслях консолидация была практически завершена, начала проявляться стагнация роста. Хоть, за 2022 год в части отраслей произошла реконсолидация и это подстегнуло рост. Правда этот рост был не отраслей, а именно отдельных компаний.

Одновременно с развитием рынков, совершали свой путь и продукты, формировались стандарты качества, базисный функционал, понимание ключевой ценности. По мере роста различия между продуктами перестали быть значительными, а сами продукты перешли из стадии роста в стадию поддержки, где основной задачей является не достичь процента роста, а избежать падения аудитории / доходов или качества оказываемых услуг.

Последняя часть этого балета - отток инвестиционного капитала за счет ухода иностранных компаний. Инвестиции теперь - это удел государственных или около компаний. С другими правилами игры, целями и набором компетенций тех, кто запускает новые продукты.

К чему все это нас приведет:
1) новых быстро растущих отраслей будет заметно меньше, т.к. одни уже консолидированы, а у других не хватает "топлива" для запуска (ни капитала, ни специалистов);
2) быстрых побед или таких же вкусных результатов роста в продуктах, как раньше, будет меньше, т.к. многие продукты перешли на стадию поддержки;
3) по этим причинам от продактов все больше будут требовать бизнес-результаты, а не просто "продуктовую" ценность;
4) такого быстрого роста (грейд за 1-1,5 года), как многие продакты представляли себе раньше больше не будет.

И вот здесь я снова возвращусь к тому, с чего начал. Кажется, что людей из профессий маркетологов, аналитиков и проджектов меньше не станет. Рынок образования для продактов тоже раздулся до уровня пузыря (и бабахнет) и пока не чувствует снижения спроса, поэтому количество новых продактов какое-то время будет увеличиваться. Часть текущих крутых продактов будут уходить работать на себя, на позиции CEO в российские компании или все больше будут устраиваться работать в зарубежные компании.

Однако, кажется, что все это приведет к кризису отрасли, серьезной переоценке понятия грейдов и системы вознаграждения. Быстрый "набор" грейдов, о котором я писал в прошлом посте, создал ситуацию большого количества продактов, которые считают себя высококвалифицированными специалистами. По результатам исследования из 928 человек к высшему грейду относят себя аж 38,2% продактов. К миддлам еще 45,2%. Эти миддлы станут синьорами, а что делать синьорам, которые хотят быть Head of Product или CPO, но позиции которых уже физически заняты, потому что продуктов больше не создается в таком количестве, а желающих быть продактами не уменьшается? Открыть/Комментировать

2023-01-23 18:47:32 Этот пост является скорее приглашение к диалогу и рассуждениям, чем прогнозом, поэтому будет круто, если вы выскажете свое мнение.

Разговор №2 о жизненных циклах и дальнейшем росте в профессии

* Топ-3 профессии для входа в продакт-менеджмент: проджект-менеджер, маркетолог и бизнес аналитик.
* Подавляющее число продактов не рассматривает переход в другую роль.
* Но если такое случится, то это будет либо предпринимательство, либо генеральное директорство, либо менторинг / коучинг / обучение других. Все остальное по мелочи.

--------

Основной "источник" поставки продактов - это смежные профессии. Топ-3, судя по результатам этого исследования, это проджект, маркетолог и бизнес-аналитик. Этот топ-3 сохраняется постоянно с момента разговоров о продактах на российском рынке (это примерно 2010 плюс-минус 1-1,5 года). Например, я перешел в продакты из системного / бизнес аналитика 10 лет назад. Интересно, адаптируют ли разные курсы для продактов свои офферы / меседжи / программы под разные целевые аудитории, типа "продакт менеджмент для тех, кто пришел из маркетинга"?

Кстати, возникновение той или иной профессии можно связать со временем рождения первых конференций. В России это, конечно же Product Camp. А вот о том, как он у нас появился, можно почитать вот здесь https://medium.com/product-story/product-camp-russia-bc74d0f358d1

Второй "источник" как массовое явление появился заметно позже - с ростом рынка EdTech и запуском курсов для второго эшелона профессий, к которым и относится менеджмент продуктов. Почему второй? Потому что обладает (обладал?) меньшим спросом, доходностью и более сложным в плане построения методологии обучения, чем data science или QA. Такие курсы стали распространятся примерно с 2019-2020 года. Именно как массовое явление, призванное не повысить компетенции тех, кто уже работает продактом (этим занимался и ScrumTrek еще 10 лет назад с обучением для роли Product Owner), а ввести в профессию новичков и обучить азам product management.

В итоге этого бума на рынке появилось большое количество курсов разной степени херовости, адаптированности только под знания тех, кто отвечает за программу, и отсутствием какого-либо системного образования, которое объединяло бы отдельные кусочки знаний в единую непротиворечивую картинку. Часть продуктов за несколько лет повысили свое качество, но в результате мы все равно имеем большое количество "джуниоров", которые хотят 200.000 рублей на входе, но которые не чувствуют разницу между знанием и навыком.

На рынок выходят еще больше продактов с низкими системными знаниями, которые все также будут выдавать низкое качество проектов, пока не сформируются навыки, а компании все равно будут тратить деньги на их "воспитание в реальных условиях". Тем самым дискредитируя саму профессию менеджера продукта. Извините, у меня это действительно болит. Я считаю, что если тебе дается ответственность за миллионы рублей, десяток разработчиков и репутацию компании, ты должен настолько глубоко вгрызться в тему, настолько хорошую аргументацию иметь и проработать альтернативные варианты, чтобы к тебе было не подкопаться. А некоторые даже вопросы для интервью подготовить не могут или не понимают, в чем заключается точки дифференциации их продукта, или что такое product / market fit. Частично проблему наработки навыков решают кейс-клубы (например, Денис Ялугин их организовывал в Москве раньше, Карьерный Цех проводит в виде тестовых заданий), но их мало... Чертовски мало для такого огромного количества студентов... Открыть/Комментировать

2023-01-17 15:38:45 Третья история - это "интенсивность" или "насыщенность событий". Она связана с каденциями, в которых привыкла работать компания. Каденция - это цикл, в течение которого компания анализирует своё состояние, делает выводы, производит изменение и оценивает результат. От каденций (как и от структуры компании) очень сильно зависит скорость её развития: пока за месяц вы тестируете одну гипотезу, кто-то тестирует пять. 12 месяцев в одной компании могут быть приравнены к 6 месяцам другой компании просто за счет плотности событий. Поэтому и опыт 1-2 года в одной компании может быть эквивалентен 3-4 годам в другой.

Четвертая история - это "ресурсы" компании, в которой работает продакт. Объем ресурсов (денег, если хотите) позволяет даже при низких компетенциях достичь реализации проекта. Правда стоить это будет очень дорого и потребует очень много времени. Вы просто "заливаете" плохие решения деньгами. Поэтому и сеньор в компании, которая обладает огромными ресурсами, и сеньор в компании, в которой их нет, это две разных сеньорности.

Все эти истории призваны продемонстрировать то, что никакой градации, четкой или даже относительной, между продактами не прослеживается. Все работали в разных условиях рынка, при разном уровне ресурсов компаний, при разных временных каденциях, с разными объектами управления и т.д. И если уж как-то и грейдировать продактов, то по каким-то другим показателям. Поговорим об этом в следующий раз.

Ceterum censeo Carthaginem esse delendam. Открыть/Комментировать

2023-01-17 15:38:45 Разговор №1 об относительности грейдов и опыта

* 20,7% респондентов проработали 3-6 лет продактом, при этом в целом проработав в IT также 3-6 лет. 8,1% работают продактом 1-2 года, при этом в целом проработав в IT также 1-2 года. Обе группы это 30% респондентов.
* 15,1% респондентов определили себя как Senior, проработав 3-6 лет в отрасли. 23,6% как Middle, проработав 1-2 года.
* Бэкграунд не виляет на дальнейший профессиональный рост в продакт-менеджменте. Т.е. не важно, кем вы были до этого - вероятность того, что вы дорастете до senior или head of product плюс-минус одинаковая. Правда, если вы пришли в продакты из предпринимателей, то вероятность стать head of product и CPO выше, чем у других.

--------

Эти результаты исследования можно по сути превращаются в тезис "не важно, кем ты был, иди в продакты и достаточно быстро станешь уважаемым всеми человеком (с соответствующей зарплатой)". Этот же тезис сейчас продает практически каждый курс по менеджменту продуктов. Оставлю за рамками моральную составляющую и порассуждаю о том, почему именно это произошло: почему не важен опыт / образование и как так получилось, что продакты называют себя мидлами после двух лет в IT в целом.

Средний срок жизни продуктового проекта в России - это 1-1,5 года. Эта цифра скорее экспертная, взята после общения с большим количеством коллег и анализом резюме, нежели является результатом такого же крупного исследования, как у DevCrowd. Важно, что под проектом в большинстве случаев является либо запуск продукта, т.е. полноценное прохождение этапа Discovery, либо создание технологической платформы, либо выведение продукта на стабильные показатели роста для дальнейшего линейного масштабирования, либо какое-то крупное обновление / рефакторинг / изменение структуры и процессов, либо создание портфельной экосистемы. Соответственно, многие воспринимают, что они обладают компетенциями middle уже после одного такого проекта, а уж синьором себя считают после второго или третьего. Однако, наличие проектов и уровень рабочих компетенций - это совершенно два разных вектора.

К чему в итоге приводит такая ситуация? К тому, что руководящие позиции начинают занимать Head of Product, Senior и CPO, которые не отличают NSM от Revenue, не могут выделить юнит или не понимают, как выстроить user flow от потребностей потребителей.

Вторая история - это "успешность". Многие, особенно смотря по резюме, не отделяют свой уровень успеха от уровня успеха самой компании, или же динамики развития отрасли. Многие слышали про фразу "палку воткни - вырастет", которую используют, когда говорят о плодородности земли. Многие рынки в России последние 20 лет были такой землей, когда спрос заметно превышал предложение и поэтому эти рынки росли как не в себя: разработка ПО, автоматизация работы с клиентами, екоммерс, банковская отрасль, логистика, взрослое и детское образование и т.д.

На заре рынков, несмотря на поиски стабильных бизнес-моделей, где происходит много неудач, ещё нужно умудриться завалить проект. Вообще, любой новый рынок - это отличная возможность и быстрый буст для любой компании или человека, который хочет сделать карьеру, потому что вероятность успеха выше, а объем усилий меньше. Однако, состояние золотого века рано или поздно подходит к концу и оказывается, что компетенций для того, чтобы продолжать расти дальше, уже не хватает. А может быть, никогда и не хватало, ведь "все росло само собой". Зато, можно считать себя senior и добавить в резюме строку "вырастил проект с нуля до выручки 20000%". Открыть/Комментировать

2023-01-17 15:37:04 Егор Толстой и Анна Симонова из DevCrowd вместе с коллегами из Авито завершили большое исследование рынка продактов в России за тяжелый 2022 год. Кто пропустил, исследование доступно вот здесь https://devcrowd.ru/pm22/research/

Результаты этого исследования вдохновили на несколько интересных тем, на которые хочется поговорить в последующих постах. Открыть/Комментировать

2022-12-08 13:41:27 Ну и да. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam. Открыть/Комментировать

2022-12-08 13:40:44 А еще Никита Ефимов, один из очень крутых специалистов в области опыта потребителя и менеджмента продуктов, автор инструмента Feature Canvas http://featurecanvas.com/ завел свой канал https://t.me/research_needed (привет, Никита, я же говорил, что держись). Открыть/Комментировать