Разговор №3 о критериях оценки продактов и объектах управления | Борода продакта

Разговор №3 о критериях оценки продактов и объектах управления

* Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR. 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам, 39% - по OKR, 38% - по конкретным продуктовым метрикам, 33% - по обратной связи от коллег и т.д.
* Рабочие активности, которые съели больше всего времени: встречи и общение (в два раза больше, чем следующий критерий), налаживание процессов, приоритизация и планирование, согласования и т.д.

--------

В исследовании есть вопрос "По каким критериям в вашей компании оценивается работа продакта?", в котором меня смутили результаты. Например то, что 39% выбрали OKR, а 38% конкретные продуктовые метрики - насколько это один и тот же ответ? Если вопрос был открытым, то тогда результаты понятны, но их анализ затруднен, потому что в OKR могут входить как конкретные продуктовые метрики, так и прибыль, так и ROI. Если он был закрытым, то кажется не совсем корректно выбраны пункты.

Почему еще смущает - я не понял, каким образом на основе этих данных был сделан вывод, что критерии оценки продакт меняются с ростом компании (может быть коллеги подскажут). Однако, сам тезис верен по причинам, которые я перечислял в прошлом посте, т.е. исходя из жизненных циклов компаний и продуктов, а также фокусе на разных объектах управления.

Как правило, при запуске продукта, им управляет один менеджер, т.к. размер продукта не очень большой. Где-то этот менеджер управляет не только продуктом, но и отвечает за показатели бизнес-модели. По мере развития компании, усложняется структуры бизнес-модели и продукта, выделяются ресурсы на развитие отдельных их составляющих. Одного человека уже не хватает для решения задач и поэтому появляются еще менеджеры, каждый из которых ответственен за свой кусочек. В итоге, на больших продуктах уровня Booking, менеджер может только отвечать за одну кнопочку (утрирую, конечно). Т.е. по мере развития продукта, в нем выделяются отдельные объекты управления, в развитие которых и инвестируют ресурсы: продукт, группа функциональности, функция, use case и т.д.

У новых объектов управления, как правило, отличаются и свойства, за развитие которых и отвечает менеджер продукта. Главное свойство бизнес-модели, это то, насколько эффективно она может генерировать прибыль (метрики прибыли / рентабельности / ROI). Главное свойство продукта - насколько эффективно он может приносить ценность потребителям (NSM), для части воронки - retention rate, для use case - метрики используемости и т.д.

Тезис "Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR" не совсем корректен. С ростом компании прибыль не перестает играть меньшую роль - за неё все также отвечает отдельный менеджер, просто доля таких менеджеров по сравнению с другими в компании будут меньше. Потому что в структуре управления будут выделены больше тех объектов, свойства которых связаны с продуктовыми метриками или вообще метриками проектов.

Кстати, проект - это тоже объект управления, который существует параллельно с "продуктовой" деятельностью в компании. Многие продукты развиваются чередой проектов и это совершенно нормально. Проектная и продуктовая деятельность совершенно не противоречит друг другу, т.к. относится к разным объектам управления, которые существуют вместе друг с другом.

Однако, непонимание своего объекта управления и то, как именно им управлять, приводит к тому, что во многих компаниях реализуется только проектная деятельность. Скорее всего именно по этой причине 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам. В ином случае, оценка производится по изменению свойств продукта или бизнес-модели, выраженному в метриках.