Получи случайную криптовалюту за регистрацию!

Менеджмент.Книги

Логотип телеграм канала @books_management — Менеджмент.Книги М
Логотип телеграм канала @books_management — Менеджмент.Книги
Адрес канала: @books_management
Категории: Книги
Язык: Русский
Страна: Украина
Количество подписчиков: 1.57K
Описание канала:

Новинки, книжкові огляди, бестселери, авторські тези та цінні ідеї з бізнес-книг: все необхідне, аби не загубитися управлінцю у книжкових завалах, знайти натхнення та стимули до професійного та особистого розвитку. Зв’язок: @olexad

Рейтинги и Отзывы

3.50

2 отзыва

Оценить канал books_management и оставить отзыв — могут только зарегестрированные пользователи. Все отзывы проходят модерацию.

5 звезд

0

4 звезд

1

3 звезд

1

2 звезд

0

1 звезд

0


Последние сообщения 9

2021-01-31 13:15:007 принципов любознательности

Авторы новой книги «The Curious Advantage» предлагают культивировать культуру в компании, которая будет всячески поддерживать интерес к знаниям. Что для этого нужно? Как минимум — следовать следующим принципам.

1. Контекст. Представьте, что вы входите в комнату, где свет включается и выключается голосовой командой или специальным программным приложением. Если вы не знаете об этой умной системе, ваши исследования сведутся к поиску обычного выключателя. Всегда необходим контекст, который актуализирует смысл и имеет такое же большое значение, как правильно заданный вопрос или гипотеза. Меняйте фокусировку зрения, чтобы увидеть интересующую вас проблему в более широком контексте.

2. Сообщество. Взаимодействие с окружающими усиливает стремление к знаниям. Всегда принимайте во внимание данные и идеи, поступающие из разных источников. Люди, работающие в группе, способны комбинировать сведения и концепции, синтезировать их для получения наиболее ценного результата. Чтобы создать нечто уникальное, членам группы необходимо подвергать умозаключения друг друга сомнению. И в формальных, и в неформальных группах роли участников различны.

3. Отбор. Без структурированного отбора исследователям не удастся многого достичь — они будут отвлекаться на побочные темы и ходить кругами. Не каждая идея достойна изучения. Как правило, самый перспективный путь можно обнаружить только с помощью непрерывного отсечения всего нерелевантного. Когда есть доступ к безграничному объему данных, отбор информации становится исключительно важной задачей. Инструменты и технологии, использующие ИИ, позволяют структурировать информацию в соответствии с конкретными потребностями и предпочтениями. А новые технологии наподобие блокчейна в скором времени позволят тем, кто всю жизнь учится и исследует, фиксировать свои достижения в цифровом журнале.

4. Творчество. В одном эксперименте участникам выделили неограниченное время для чтения, чтобы подготовиться к творческой задаче. В результате было установлено, что те участники, которые потратили больше времени на предварительное исследование, предложили более инновационные решения проблемы. Чтобы повысить свою способность к оригинальным решениям, необходимо на некоторое время перестать работать над какими-либо конкретными задачами. Освободите свой ум и позвольте мыслям течь свободно.

5. Конструирование. Чтобы перейти от изучения и накопления знаний к их применению, нужно совершить ряд действий. Найдите людей, с которыми вы сможете обсуждать свои идеи, придумайте способы для того, чтобы протестировать идеи и создать прототипы, в том числе макеты и презентации. Поищите онлайн-платформу или инструменты симуляции для ускорения процесса. Всегда записывайте, какие усилия вы предпринимаете. Создайте в организации экосистему поиска знаний и обучения — для этого обеспечьте доступ к обширной и разнообразной информации.

6. Критика. Без критического мышления любознательный человек станет жертвой фейковых новостей, лжи и предубеждений. Подвергайте сомнению всё. Здоровый скептицизм поможет вам устоять перед ложной информацией. Проанализируйте, какие у вас есть осознаваемые и подсознательные предубеждения. Обдумайте, будут ли ваши идеи полезны тем, кто на вас не похож. Смело атакуйте те выводы, которые вам не по душе, и без смущения задавайте неудобные вопросы, которые помогут вам объективно оценить информацию.

7. Уверенность. Уверенность позволяет быть любознательным — и наоборот. Неудачи учат нас восстанавливаться и помогают избавиться от страха. Усвоение знаний методом проб и ошибок укрепляет память. Постепенно ограничивайте масштаб неудач и учитесь избегать ошибок, которые нельзя исправить. Часто повторяя этот цикл, вы будете поддерживать уверенность в своих силах. Создайте и для остальных такие же условия, подбирая им задачи, которые заставят их выйти из зоны комфорта.

#культура #любознательность
538 views10:15
Открыть/Комментировать
2021-01-26 17:02:09Правильный подход к Agile: трансформация без хаоса

Поскольку подход Agile продолжает «поглощать мир», а пять крупнейших корпораций на планете неуклонно наращивают свою рыночную капитализацию, неудивительно, что существует поток книг и статей о том, что необходимо предпринять для повышения гибкости.

В то время как многие из этих книг сосредоточены исключительно на конкретных agile-методах и практиках, «Doing Agile Right: Transformation Without Chaos», написанная консультантами Bain Дарреллом Ригби (Darrell Rigby), Сарой Элк (Sarah Elk) и Стивом Березом (Steven Berez), затрагивает более широкую тему — как стать agile-предприятием. Она показывает, как agile-мышление применяется ко всем аспектам бизнеса: к инновациям, к операциям, к функциям бэк-офиса, к высшему руководству и даже к самому процессу agile-трансформации. В книге рассказывается, как крупная фирма может делать все это упорядоченно, дается систематический отчет о шагах, которые компания должна предпринять при создании agile-предприятия, а также предлагаются некоторые инсайты о том, «что делать, когда Agile идет неправильно».

По словам авторов, agile-команды — ключ к успеху организационных преобразований. Они стремятся делать все быстро. Команды пробуют новые идеи, часто даже до того, как они полностью сформированы, и тестируют их на потенциальных клиентах. Они не бюрократы и не следуют подробным планам. Если такие команды хотят преуспеть в организации, им нужна большая свобода и большая поддержка, особенно со стороны CEO и других руководителей высшего звена.

Agile-лидеры позволяют людям принимать решения быстрее и обладая меньшим объемом информации, чем традиционные лидеры. Они обычно предпринимают 5 действий:

1. Они сообщают — даже чрезмерно — о стратегических амбициях широкому кругу людей.
2. Они формируют круг лиц, принимающих решения.
3. Они укрепляют линии коммуникации [между и] среди команд.
4. Ускорение цикла обучения с упором на прогресс, а не на совершенство.
5. Передача систем измерения и вознаграждения более крупным командам, расширение кругов доверия и сотрудничества.

В книге акцентируется, что Agile не является самоцелью; это средство достижения высокопроизводительной инновационной деятельности.

Цитата из книги:

«Agile умирает на корню, когда им управляют сверху на микроуровне. Все эти agile-выражения о самоуправлении, тестировании, обучении и т.д. начинают казаться фальшивкой. В любом случае, инструменты управления сверху вниз не работают в agile-среде. Тесты оказываются бесполезными вне своего уникального контекста. А прогнозные планы обычно ошибочны, потому что они не могут распознать непредсказуемую динамику системы или адаптироваться к ней... Настоящая agile-трансформация требует активного участия и поддержки руководителей компании. Руководители высшего звена, которые действительно хотят масштабировать Agile, лучше покажут другим, как это сделать, чем посредством отправки подчиненных на семинары. Они сами должны понимать Agile, любить его и использовать его методы в собственных командах. Махатма Ганди говорил: "Если бы мы могли изменить себя, тенденции в мире также изменились бы". Так и с Agile».

#Agile #трансформация
1.1K views14:02
Открыть/Комментировать
2021-01-20 22:30:00Алгоритм системы «Ниндзя продаж»

В старину дворец императора Японии охраняли самураи. Император давал своим отважным воинам все самое лучшее — оружие и одежду, еду и кров. Со временем, из-за того что им в изобилии доставались все блага, самураи обленились и перестали выполнять свои обязанности. Император не хотел ссориться с самураями, поэтому решил втайне обучать боевым искусствам придворных садовников. Садовники выполняли опасные задания по ночам, а днем занимались своей обычной работой по саду. Они стали воинами-невидимками, или ниндзя, — быстрыми и ловкими, но скромными и не такими самовлюбленными, как самураи.

Многие современные менеджеры по продажам ведут себя, как самураи — ими движут эгоцентризм и желание как можно больше заработать. В отличие от них продавцы-ниндзя не назойливы и не агрессивны. Они «продают, не продавая»: концентрируют все свое внимание на клиентах и ставят своей целью принести им максимальную пользу.

Продавцы-ниндзя следуют особому алгоритму действий (на примере приобретения дома):

1. Приветствие. Начните знакомство с клиентом так, чтобы он почувствовал свою исключительность. Дайте ему понять, что вы с удовольствием поможете ему найти дом его мечты.

2. Проведение встречи. В начале личного знакомства покупатели, как правило, очень нервничают. Эта отрицательная энергия никуда не исчезнет, если вы останетесь беседовать с клиентом в том же помещении, где его встретили (например, в холле). Поэтому основной разговор ведите в другом месте (к примеру, в своем кабинете).

3. Интервью с покупателем. Начиная беседу, скажите клиенту, что хотите задать ему несколько вопросов, которые помогут вам совместно с ним подобрать подходящий объект. Попросите разрешения делать для себя пометки. Задавайте вопросы, касающиеся фактов.

4. Досье для покупателя. Если вы подготовите для клиента папку с печатными материалами, это лишний раз подчеркнет ваш профессионализм. В эту папку вы можете положить карту района, форму заявки на ипотеку, буклет, в котором перечисляются типовые расходы на заключение сделки, договор с приложениями, агентский договор и проспект вашей риэлторской фирмы.

5. Алгоритм «Воронка». Покупатели обычно волнуются, что, сделав выбор, они могут упустить лучшую возможность. Используйте модель воронки, чтобы клиент перестал этого опасаться. Смысл воронки заключается в том, чтобы вначале поместить в нее все потенциально возможные варианты — такой подход гарантирует, что покупатель ничего не упустит. Затем те объекты, которые не соответствуют каким-либо из его критериев, будут последовательно отсекаться.

6. Оценка ситуации по шкале от 1 до 10. Выясните, на какой стадии покупки недвижимости находится ваш клиент. Попросите его оценить свое продвижение к цели по шкале от 1 до 10, где единица означает, что он только что начал искать, а десятка — что он готов купить недвижимость уже сегодня.

7. Упражнение «Дом мечты». Попросите клиента перечислить на листе бумаги характеристики жилья его мечты, а также негативные моменты, которых не должно быть ни при каких условиях.

8. «Что» и «зачем». Получив список критериев клиента, возьмите еще один лист бумаги и разделите его пополам. В левой колонке у вас будет «что» — самые важные характеристики идеального дома. В правой колонке запишите со слов клиента, какие выгоды он получит благодаря таким характеристики. Это причины, то есть «зачем».

9. Собственные средства или кредит? Финансирование покупки — всегда очень сложная задача, но углубляться в детали на ранних этапах не стоит. Отложите этот разговор до того момента, когда вы досконально выясните, почему покупатели хотят приобрести новое жилье и что именно оно должно им дать.

10. Что дальше? Спросите клиента, не упустили ли вы чего-то важного. Сделайте обзор текущего состояния рынка недвижимости. Обсудите с клиентом местные особенности. Подготовьте его к переговорам и предстоящему выбору.

ИСТОЧНИК: Ларри Кендалл «Ниндзя продаж»

#продажи
676 views19:30
Открыть/Комментировать
2021-01-18 22:30:00Ценность бренда начинается с репутации, а репутация — с качества

Бренд как идея — это мощный маркетинговый образ, который формировался в человеческом обществе веками. На современном рынке бренд в идеале будет представлять собой очень убедительное обещание — причем сдержанное обещание. Но так было не всегда.

Изначально бренд представлял собой специальный знак, подтверждающий право собственности, который использовался в первую очередь для клеймения скота. На коже животного выжигали — в самом прямом смысле — особый знак, чтобы вор не мог продать краденый скот. Однако постепенно смысл клейма начинает меняться — оно уже подтверждало не собственность, а качество.

Со временем у иных скотоводов, чьи коровы давали более вкусное и жирное молоко, появлялась соответствующая репутация, так что они при торговле скотом могли устанавливать более высокие цены. Эта премиальная наценка распространялась и на скот, проданный через посредника. Личное клеймо фермера давало посреднику основания назначить более высокую цену, обусловленную репутацией фермера. Таким образом, клеймо стало неким выражением личной репутации, зачастую представляя собой знак качества. Вскоре не только скотоводы стали пользоваться клеймением товара как способом связать репутацию и высокое качество.

Находчивые ремесленники начали маркировать свои изделия собственным торговым знаком (впоследствии это станет торговой маркой в ее современном виде). Если вы предпочитали покупать обувь у определенного сапожника или горшки у определенного гончара, то были уверены в подлинности этих товаров — ведь на них был нанесен соответствующий знак изготовителя. А если вы знали, что ваш сосед очень уважает такого-то гончара или такого-то сапожника, от вас не требовалось разбираться в горшках и сапогах самому — достаточно было приобрести товары с клеймом того же мастера.

Такой нехитрый бренд-маркетинг позволял опытным мастерам своего дела с устоявшейся репутацией выделять свои товары на фоне прочих. Наличие торгового знака давало им возможность устанавливать более высокие цены на свои более качественные товары и услуги — плод их труда и мастерства. На объективную оценку качества товара накладывалась еще и субъективная оценка — сведения о его производителе.

В итоге товары, помеченные торговым знаком, стали восприниматься как более качественные и более ценные. При этом «брендовые» и «небрендовые» товары внешне могли выглядеть одинаково. Разница между «рукотворными» товарами и домашним скотом заключалась в том, что скот — это товар, если можно так выразиться, скоропортящийся, так что между клеймом и качеством прослеживалась очень тесная взаимосвязь. А долговечность «брендовых» товаров длительного пользования означала, что качество и бренд были связаны не так тесно.

Со временем узнаваемость бренда (основанная на количестве людей, купивших товар) стала означать, что торговый знак перестает быть свидетельством воспринимаемого качества и превращается в некий индикатор воспринимаемой привлекательности. Это создавало почву для злоупотребления подобным маркетингом.

ИСТОЧНИК: Роберт Дью, Сайрус Аллен «Клиентский опыт»

#бренд #репутация
579 views19:30
Открыть/Комментировать
2021-01-13 22:30:00Принимайте решения, не дожидаясь одобрения начальника

Одно из неписанных правил, существующих в Netflix и представленных в новой книге «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention» — сотрудник не должен искать одобрения начальника, чтобы начать осуществлять свой замысел. Если подобный подход вас шокирует, то проделайте следующее упражнение. Представьте себе одного из ваших сотрудников и задайте себе 4 следующих вопроса:

➥ Является ли он/она отличным работником?
➥ Считаете ли вы, что у он/она обладает отличным суждением?
➥ Считаете ли вы, что он/она умеет приносить пользу?
➥ Достаточно ли он/она хорошо, чтобы быть в вашей компании?

Если в каком-то из вопросов вы сказали «нет», то это повод задуматься, а нужен ли вам этот человек. Если же на все вопросы вы ответили «да», то сделайте шаг в сторону и не мешайте этому человеку работать.

Очень важно понимать, что если вы работаете в индустрии, где критически важно креативное мышление и вы не ограничены серьезными барьерами безопасности (медицина, ядерная энергетика), то скорость инноваций становится вашим преимуществом. Наилучший способ этого добиться — дать возможность вашим сотрудникам напрямую воздействовать на бизнес.

Безусловно, было бы глупо бросаться проверять всякую, пришедшую в голову идею, поэтому полезно пользоваться следующим фреймворком, который существует в Netflix:

➥ Ищите соратников или собирайте максимальное количество обратной связи;
➥ Большие идеи надо проверять быстрым тестом;
➥ Если вы владеете информацией по данному вопросу, то запускайте эту идею;
➥ Если все удалось — отпразднуйте это, если нет — остановитесь и подведите итоги.

#Netflix #культура
1.1K views19:30
Открыть/Комментировать
2021-01-06 14:41:25Самоосмысление: История Винсента Сицилиано

Однажды Винсента Сицилиано пригласили исправить ситуацию в калифорнийском банке New Resource Bank и вернуть его к первоначальной миссии. После его появления в компании все руководство подало в отставку, дав новому лидеру возможность проводить «перестройку» с теми, кого он выберет сам. И уже через несколько лет банк под его руководством взял прежний курс в плане эффективности и соответствия миссии.

Началось все с того, что новая лидерская команда решила, образно говоря, измерить пульс организации и инициировала первый опрос сотрудников банка. Полученные результаты показали низкий уровень вовлеченности персонала и резкую критику топ-менеджеров. По мнению Винса, это было следствием многочисленных изменений, которые компания пережила в прошлом, и решил пока ничего не предпринимать.

Спустя год банк провел опрос повторно. На этот раз результаты получились более однозначными, но не менее удручающими: проблема явно была в моральном духе сотрудников; большинство из них, в том числе члены команды топ-менеджмента, называли главной причиной такого положения вещей самого Винса.

Винс был раздавлен. От гнева и негодования он переходил к желанию защитить себя и чувству вины. В голове крутилось: «Как они могли сказать обо мне такое? Разве они не понимают, как много мы достигли благодаря мне?»

Конечно, он мог бы долго пребывать в таких мыслях, купаясь в жалости к себе и подыскивая новые оправдания сложившейся ситуации. Но Винс решил, что пришло время взглянуть на себя со стороны. Несмотря на то, что он достиг многого и был успешным на протяжении всей карьеры, на этом этапе он столкнулся лицом к лицу с весьма неприятной правдой: оказывается, он вовсе не так велик, как привык думать. Он руководил людьми строго по инструкциям, игнорируя проблемы тех, кто не был готов идти вперед так быстро, как требовалось, или просто не понимал причин происходящих в его компании изменений.

«Между моей внутренней реальностью и внешним поведением лежала пропасть. Мое эго стало неуправляемым. Я управлял людьми, руководствуясь разумом, но не сердцем», — признавался Винс. Поразмыслив, он осознал, что, несмотря на все навыки, приобретенные им за долгие годы обучения менеджменту и карьерного роста, он ни разу не попытался задать себе вопросы о том, кто он, что ценит и что для него означает быть лидером.

Экономические показатели в банке Винса были в полном порядке. Стратегия была четкой и ясной. Но людям не нравилось с ним работать, они чувствовали себя все более и более несчастными. Винс управлял, в основном руководствуясь господствовавшими в те времена бизнес-теориями, но не знал и не понимал даже самого себя. Ему не хватало самоосмысления, и люди ему не верили, считая неискренним. И конечно, не были готовы следовать за ним, поддерживать его и принимать его стиль лидерства. К счастью, Винс был открыт для перемен и благодаря практикам осознанности и коучингу по развитию самоосмысления смог стать отличным лидером.

Эффективное лидерство начинается с самоосмысления. Чтобы успешно руководить собой, нужно понять себя...

ИСТОЧНИК: Расмус Хугард, Жаклин Картер «Мышление лидера»

#самоосмысление #лидерство
788 views11:41
Открыть/Комментировать
2020-12-27 17:58:50Почему умные люди делают глупые ошибки

Почему люди с высоким уровнем интеллекта могут принимать глупые решения и совершать аналогичные действия? Этот вопрос долго не давал покоя и Дэвиду Робсону (David Robson). Настолько, что в результате он разродился книгой «The Intelligence Trap: Why Smart People Make Dumb Mistakes» («Ловушка высокого IQ: почему умные люди делают глупые ошибки»).

Опираясь на примеры из реальной жизни и данные исследований человеческого интеллекта, которые проводятся уже около 100 лет, Робсон делает вывод о том, что не существует сильной корреляции между высокоразвитым интеллектом, рациональностью и способностью выносить правильные суждения.

«Высокая развитость умственного интеллекта и академическое образование не просто не защищают нас от различных когнитивных ошибок — умные люди могут быть более склонны к проявлению глупости», — пишет Робсон. Часто они не учатся на своих ошибках, никогда ни с кем не советуются и замыкаются в «сакральном пространстве» своих взглядов и предубеждений.

Когда индивидам с высоким IQ не хватает здравого смысла или скромности, они упорно верят в незыблемость собственных предположений и неизменно готовы обосновать беспочвенность свидетельств, которые опровергают. И еще, таким людям может не хватать воображения для того, чтобы принять факт нежелательных последствий своих решений и действий или учесть альтернативные точки зрения.

Исследователи предложили такие метрики, как «мудрость аргументации» и «компетентность в принятии решений», которые позволяют спрогнозировать результаты в различных аспектах человеческого бытия (среди прочего — это банкротство, счастье, продолжительность жизни), доказав, что эти измерения очень слабо коррелируют с показателями высокого IQ. Т.е., выводы ученых подтверждают общеизвестный факт: развитый интеллект не обязательно означает мудрость.

Очень умные люди могут поверить в безусловное преимущество своего ума и стать жертвами чрезмерной уверенности в себе. Этой ловушки очень непросто избежать в бизнесе. Ведь уверенность в себе помогает предпринимателям осуществить успешный взлет, а руководителям, которым не хватает этого качества, плохо удается вдохновлять и мотивировать работников. Однако вновь и вновь мы наблюдаем за тем, как неспособность лидеров более скромно оценивать возможности своего ума материализуется в плохих решениях и проблемах функционирования организаций разного масштаба и типа.

Как избежать таких ловушек? Важно целенаправленно культивировать открытость восприятия и избегать появления «нимба» над головой. Поэтому развитие самосознания должно стать одним из главных приоритетов. Робсон предлагает несколько тактик, которые могут в этом помочь. Среди них:

Дистанцирование. Сделайте несколько ментальных шагов назад, как если бы вы наблюдали за собой из другой части комнаты или видели себя на киноэкране, и опишите себе то, как развивается ситуация. Это позволит лучше понять свое состояние и одновременно уменьшить чувство тревоги.

Переход на другой язык. Данные из многих разных стран указывают на то, что когда человек переходит на другой язык (в ситуации, когда есть первый), он более рационально подходит к рассмотрению аргументов.

Практикование самоутверждения. Рекомендация может показаться парадоксальной, особенно если исходить из того, что главный враг многих — это высокомерие. Но научные данные указывают на то, что человек может объективнее оценивать себя, если будет осознавать, что его цельная сущность не зависит от того, чтобы быть правым по определенному вопросу, и что он может отделить некоторые выборы от своей идентичности.

#решения #ошибки #IQ
1.1K viewsedited  14:58
Открыть/Комментировать
2020-12-20 13:37:47Руководитель-тактик vs руководитель-стратег

Два мебельных салона открываются в одном городе практически в один день. Одним из них руководит тактик, а другим — стратег. Если бы вы пошли взглянуть на диваны в салоне №1, тамошний продавец попытался бы продать вам один. Это тактически. За четыре года доходы этого салона ежегодно вырастут примерно на 10%, прежде всего из-за повышения цен на мебель.

В салоне №2, конечно, тоже попытались бы продать вам диван, но его менеджмент постоянно учит своих продавцов прежде всего продавать сам салон. «Вы сегодня впервые в нашем салоне? Позвольте мне Вам о нем рассказать».

И когда продавцы провожают вас к диванам, они рассказывают вам о нем все: историю салона, директорскую преданность своему делу; почему у них цены меньше, чем у конкурентов; как хорошо они разбираются в конструкции мебели и почему для вас, как клиента, это выгодно.

Цель этого разговора — выработка лояльности к бренду. Со временем этот салон выстраивает большую базу лояльных клиентов, которые автоматически обращаются в него в первую очередь, когда их интересуют какая-либо мебель. Когда вы подыскиваете себе мебель, то наверняка ходите по разным магазинам, мало обращая внимание на бренд, а то и вовсе этого не делая.

Или вы можете вообще увидеть объявление и пойти туда, где распродажа. Однако, если бы вы уже имели опыт отношений с магазином, чьи менеджеры горой стоят за свой ассортимент, объясняют разницу в качестве мебели (а здесь о многом можно узнать) и даже предлагают экспертную помощь в декорировании, вы могли бы почувствовать к ним близость, лояльность и оказывали бы предпочтение именно этому магазину. Вы обратились бы туда в первую очередь именно благодаря этим отношениям, которые они старательно с вами выстраивали.

Информирование клиентов полностью себя окупило для одного из двух салонов. За четыре года салон, во главе которого стоял директор-тактик, так и остался единственным филиалом, тогда как другой, с руководителем-стратегом, открыл еще шесть магазинов.

ИСТОЧНИК: Чет Холмс «Совершенная машина продаж»

#тактик #стратег #продажа
810 views10:37
Открыть/Комментировать
2020-12-16 18:19:19Модель зонального управления

У любой компании есть две модели поведения. На рынках, где она действует агрессивно, как прорывной инноватор, она обязана ловить следующую волну прорывных инноваций. В то же время на рынках, где аналогичные атаки угрожают ее бизнесу, ей следует встать в оборону, чтобы эта волна ее не захлестнула.

В своей книге «Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации» (Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption) Джеффри Мур (Geoffrey Moore) подробно рассказывает, как прорывная инновация влияет на компанию, давно действующую на рынке, и почему она вызывает у нее кризис в определении приоритетов.

Он разработал модель зонального управления, с помощью которой можно преодолеть этот кризис, а также грамотно распределить ресурсы для зональной атаки (запускать новое бизнес-направление без ущерба для уже существующих) и при зональной обороне (помогать командам перестроиться, чтобы отражать атаки прорывных инноваторов, нацеленные на то или иное ключевое направление уже сложившегося бизнеса).

Поддерживающие инновации создаются в зоне основного производства и зоне продуктивности, а прорывные инновации — в зоне инкубации и зоне трансформации.

Зона основного производства — это мотор вашего предприятия. Здесь вы производите устоявшиеся линейки продуктов, которые помогают компании сохранять ее положение на рынке. На эту зону приходится 90% выручки и почти 100% прибыли. Цель руководителей этой зоны — максимизация прибыли и сохранение статус-кво.

В зоне продуктивности находятся все общекорпоративные обслуживающие отделы, такие как конструкторский отдел, отдел маркетинга, поставок, кадров, финансов и технического обеспечения. Каждая бизнес-функция оперирует как центр затрат. Цель менеджмента этой зоны — внедрять инновационные процессы, повышающие эффективность бизнеса, а конкретно — освободить компанию от балласта прошлого, высвободить место для новых проектов и повысить гибкость бизнеса.

В зоне инкубации находятся новые продуктовые категории, которые должны помочь компании поймать следующую волну. Срок окупаемости инвестиций составляет несколько лет. Определите мотивы, побуждающие внешних акционеров финансировать долгосрочные проекты, и развивайте в этой зоне только те продуктовые линейки, которые соответствуют этим мотивам.

В зону трансформации переводится отобранная для зональной атаки прорывная бизнес-модель или продуктовая категория. Проект необходимо масштабировать, чтобы он смог приносить не менее 10% от текущего объема выручки. Период окупаемости проектов этой зоны наступает через два-три года. Задача зоны трансформации — создавать новые жизнеспособные категории продуктов, которые выведут компанию на новую траекторию развития, как смартфоны в случае Apple или Prius в случае Toyota. У компании должно быть два-три кандидата на перевод в зону трансформации, но для масштабирования необходимо выбрать только один, самый многообещающий проект.

#управление #инновации
791 viewsedited  15:19
Открыть/Комментировать
2020-12-11 12:42:31Секрет братьев Райт: разделите проблему на небольшие части

Порой масштаб и сложность проблемы — особенно если вы пытаетесь осуществить революцию — настолько велики, что трудно определиться, с чего начать. Решение в том, чтобы разделить проблему на небольшие части и выбрать из них ключевые.

Например, размышления над проблемой полетов в целом не привели к успеху тех, кто, возможно, и стремился в революционеры. Одним из разумнейших шагов, предпринятых Орвиллом и Уилбуром Райтами, было разбить проблему на три составляющие.

☛ Конструкция крыльев.
☛ Генерирование и использование энергии.
☛ Балансировка и управление во время полета.

К 1901 году другие изобретатели разрешили две первые проблемы. Уже знали, как сконструировать крылья, выдерживающие вес самолета, двигателя и пилота; уже были разработаны мощные и в то же время достаточно легкие для полета двигатели.

Но братьев Райт отличало одно: они сосредоточились на том, как оставаться в воздухе, а не просто взлететь. Пока остальные продолжали возиться с крыльями и двигателями, братья Райт не тратили времени и денег на создание аэроплана, который терял устойчивость после взлета. Ключевым моментом были балансировка и управление.

Теоретически проблема балансировки и управления довольно проста: необходимо совместить центр тяжести и центр давления. На практике осуществить подобное весьма сложно, потому что ветер и движение аэроплана постоянно изменяют расположение центра давления. Братья Райт нашли простое решение: «Ключ к секрету полета — в практике». Они проводили часы, овладевая техникой полета, а не только занимались техническим устройством самого самолета.

Из триумфа братьев Райт мы можем извлечь три главных урока.

☛ Разделите большие проблемы на более мелкие.
☛ Сосредоточьтесь на тех из меньших проблем, которые не решены.
☛ Не тратьте время и энергию, копаясь в уже решенных проблемах.

ИСТОЧНИК: «Rules For Revolutionaries» by Guy Kawasaki, Michele Moreno

#проблема #решение
779 views09:42
Открыть/Комментировать