Менеджмент.Книги

2022-08-31 21:17:29 ​​Ефект Тома Сойєра

Одна з найвідоміших сцен в американській літературі пропонує нам важливий урок щодо людської мотивації. У другому розділі книги «Пригоди Тома Сойєра» перед Томом постає нестерпно нудне завдання: побілити паркан тітки Поллі загальною площею 75 квадратних метрів. Не можна сказати, що це доручення сильно його втішило. «Життя здалося йому безглуздим, а існування — важким тягарем», — пише Марк Твен.

Але саме в ту хвилину, коли Том втратив будь-яку надію, його раптом осяяло натхнення. «Найсправжнісіньке сліпуче натхнення!». Коли його друг Бен, проходячи повз, починає знущається з Тома з приводу його сумного жереба, Том поводиться несподівано. Водіння пензлем по паркану — це не жахливо рутинна робота, а фантастичний привілей, джерело, е-е-е… внутрішньої мотивації. Робота виявляється настільки захоплюючою, що коли Бен просить дозволити йому зробити кілька мазків, Том відмовляє. Він не поступається, доки Бен в обмін на цю рідкісну нагоду не віддає йому своє яблуко.

«— Що, старий, працювати доводиться, еге ж? …

Том пильно подивився на Бена і запитав:

— Що ти називаєш роботою?

— А це, по-твоєму, не робота?

Том знову заходився білити й відповів мимохідь:

— Що ж, може, робота, а може, й не робота. Я знаю лише одне: Тому Сойєру це до душі.

— Та годі вже, наче тобі може подобатися білити! Щітка продовжувала рівномірно рухатися по паркану.

— Подобається? А чому б і ні? Таки не щодня нашому брату випадає нагода побілити паркан.

Після цього Бен подивився на все іншими очима, навіть перестав жувати яблуко. Том обережно водив щіткою туди й сюди, зупиняючись час від часу, щоб помилуватися результатом, а Бен стежив за кожним його рухом. Ця справа здавалась йому дедалі цікавішою».

Згодом підходять інші хлопчики, які всі як один потрапляють у розставлену Томом пастку і зрештою білять паркан — кілька шарів — замість нього. Із цього епізоду Твен виводить ключовий принцип мотивації, а саме: «Робота — це те, що людина зобов’язана робити, а Гра — те, чого вона робити не зобов’язана». Далі він пише:

«Є в Англії такі багачі, яким подобається влітку правити поштовою каретою, в яку запряжено четверо коней, тому що на це вони тратять шалені гроші; а якби вони отримували за це платню, гра перетворилася б на роботу й одразу стала для них нецікавою».

Іншими словами, заохочення можуть відігравати роль філософського каменю у поведінковій алхімії: вони здатні перетворювати цікаве завдання на нудну рутину. Вони можуть перетворити гру на роботу. І, знижуючи внутрішню мотивацію, вони можуть звести нанівець працездатність, креативність і навіть бездоганну поведінку.

ДЖЕРЕЛО: «Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us»

#мотивація #робота #гра Открыть/Комментировать

2022-08-25 15:05:22 ​​Різниця між лідерами та менеджерами

Назви посад, посилання у ЗМІ, місце при дворі короля Артура — все це ніяк не впливає на те, лідер ви чи менеджер.

Лідери бувають поганими та хорошими. Менеджери — ефективними та некорисними. Лідери можуть вести до перемоги, а можуть із гордо піднятою головою марширувати прямо в Долину Смерті. Лідери можуть бути випадковими, призначеними, обраними, справжніми або ж ні.

Акціонери компаній мріють про великих лідерів, яких підтримують чудові менеджери. Лідерів можна знайти на будь-якому рівні організації, незалежно від посади та обов’язків. Те саме стосується і менеджерів.

Єдина істотна відмінність між лідерами та менеджерами полягає в їх ставленні до невизначеності. Лідери можуть із нею змиритися, можуть упоратися з браком фактів та даних. Лідери можуть приймати важливі, критичні рішення, навіть якщо не впевнені в їх наслідках. Менеджерам це дано.

За іронією долі, саме під час кризи, коли найбільше потрібні вдумливість і виваженість, потрібне також вміння швидко приймати рішення. Саме в період кризи зазвичай не вистачає найпотрібніших фактів та інформації. Менеджерів паралізує відсутність даних, компас, що збився, або брак ясності.

Лідери реагують та діють. Вони можуть помилятися, але не гальмують, не вагаються, нічого не відкладають на завтра. Вони ухвалюють рішення. У менеджерів може бути більш високий рівень освіти, проте вони найкраще вміють оцінювати показники, аналізувати, підтримувати статус-кво і, як вони люблять говорити, «глибоко занурюватися в дані». Занурення в дані — це добре, це необхідно, це професійно, але коли не вистачає повітря, треба щось вирішувати.

Розумна, об’єктивна робота з усіма доступними фактами, даними, результатами досліджень є основою правильного ведення бізнесу. Однак у період кризи, у лихоліття, коли категорично потрібна інформація, але її немає і чекати немає часу, — вам потрібен лідер, який може сам спустити курок, а не хлопець, який запитуватиме в штабі докладні інструкції.

Це як у футбольній серії пенальті — п’ятий гравець, що пробиває по воротах, від якого залежить доля гри, може не бути капітаном команди або найрезультативнішим гравцем, проте саме він у цій ситуації виявляється лідером.

Жодної невизначеності. Завдай удару або програй.

ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»

#лідер #менеджер #невизначеність Открыть/Комментировать

2022-08-12 17:38:58 ​​Гайд із пошуку можливості у невідомому

Світ бізнесу сьогодні більш мінливий, більш невизначений, складніший і неоднозначніший, ніж будь-коли раніше. У новій книзі «The Upside of Uncertainty» професор INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr) та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr) розглядають фреймворк, у рамках якого для збору знань та оволодіння навичками їх читачі мають розвивати «здорові стосунки з невизначеністю, збільшуючи їх коефіцієнт ймовірності або ймовірність того, що вони побачать і використають нові можливості».

Як пояснюють Ферри, вони пропонують цю книгу «як гайд, що допоможе читачам відкрити й утримати позитивні сторони невизначеності — усі можливості, які відкриваються перед тими, хто навчається «кататися» на її хвилях. Якщо ми можемо миритися з невизначеністю і навіть наслідувати сценарії, незважаючи на неї, то ми можемо розвинути і здатність до невизначеності — спроможність керувати невідомістю як у запланованих (наприклад, почати новий бізнес або піти з роботи), так і незапланованих (втрата роботи, проблеми зі здоров’ям тощо) ситуаціях».

На основі сотень інтерв’ю, а також новаторських досліджень у сферах психології, інновацій та поведінкової економіки, Натан і Сюзанна пропонують десятки інструментів, включаючи ментальні моделі, техніки та рефлексії, щоб побачити позитивні сторони невизначеності та розробити візію того, що робити далі, і зрештою — відкритися новим можливостям.

Серед таких інструментів:

➢  Фреймінг: перехід від страху втрати до передчуття вигоди.
➢  Зворотне страхування: людям потрібна невизначеність, така як несподіванка, щоб стимулювати; і спонтанність, щоб здійснювати нововведення.
➢  Фронтири: місце, де ми робимо нашу творчу роботу, кидаючи виклик обмеженням.
➢  Суміжні можливості: нескінченні варіанти переосмислення «реальностей», які можуть бути самообмежуючими.
➢  Нескінченна гра: завжди ставте під сумнів нав’язані, передбачувані межі, правила, саму гру і те, як у неї грають.
➢  Історії: хто ми, що ми робимо і наскільки добре ми це робимо. Щоденне документування зусиль щодо досягнення незабутньої досконалості.
➢  Мінімізація жалю: прагнення жити «життям без здригань».
➢  Апломб/невпевненість у собі: усунення або, принаймні, мінімізація сумнівів у тому, що «є кращий спосіб».
➢  «Маніфест невизначеності»: повторне підтвердження — і повторне зобов’язання — стійкості, коли невизначеність загрожує вірі в успіх.

Ті, хто розвине ці навички, на думку авторів, будуть набагато краще підготовлені до розпізнавання, оцінки та подальшого використання найцікавіших можливостей: «тих, про які ми мріємо, про які пишемо, про які говоримо до пізньої ночі і від яких у нас болить серце... Згадайте досягнення, якими ви найбільше пишаєтеся; взяті на себе зобов’язання, які здавалися правильними; стрибки у темряву, які змінили хід вашого життя... Усі вони пов’язані з невизначеністю».

Значення слова «невизначеність» можна розглядати двома абсолютно різними способами: як бажане чи небажане, позитивне чи негативне тощо. Ферри наводять переконливі аргументи на користь потенційної цінності та переваг невизначеності. Так, у певних ситуаціях вона може стати джерелом проблем, але найчастіше вона стимулює цікавість та мотивує зусилля, спрямовані на те, щоб відповісти на важливі питання та вирішити серйозні проблеми.

#невизначеність #можливість Открыть/Комментировать

2022-08-05 19:03:00 ​​Оплата за сміх

Цікавий приклад творчого підходу до моделі одержання доходу продемонстрував театр комедії Teatreneu у Барселоні. У 2013 році іспанський уряд підвищив податок на театральні квитки з 8% до 21%, що сильно вдарило по невеликих трупах. Тоді театральна компанія Teatreneu запровадила нову систему ціноутворення: оплата за сміх.

Відвідувачі театру нічого не платять за вхід, але під час вистави сучасна система розпізнавання облич, вбудована у спинки крісел, реєструє, коли кожен глядач сміється. Залежно від того, скільки разів глядач засміявся в ході вистави, і формується вартість його квитка. Щойно програма розпізнає потрібну емоцію, на рахунок списується 30 центів. Максимальна вартість квитка фіксована та становить 24 євро. Тобто, після 80-ої посмішки можна вже сміятися, не боячись залишитися з порожнім гаманцем.

Такий винахідливий підхід до отримання доходу підвищив як відвідуваність театру, так і середню виручку з людини. Він дозволив Teatreneu домогтися відповідності моделі отримання доходу сутності наданої трупою послуги.

Інноваційна модель, впроваджена Teatreneu, відповідає на ключове для будь-якого бізнесу питання: «За що ми беремо гроші з клієнтів?» Що ж ми таки продаємо — квитки на виставу чи розвагу?

ДЖЕРЕЛО: «The Ends Game»

#творчість #ціноутворення Открыть/Комментировать

2022-08-02 20:47:50 ​​Суть: як лідери стають стратегами

СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.

У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:

1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.

Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.

Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.

Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...

«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.

Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.

Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.

Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.

Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.

#стратегія #суть #стратег Открыть/Комментировать

2022-07-29 20:35:04 ​​Міф про маестро управління

Уявіть собі маестро управління на подіумі: натиснув на кнопку — і з’явилася реклама, змахнув паличкою — і пішов продаж, обвів руками зал — і HR, PR та ІТ злилися в гармонії. Мрія, а не менеджер: часом диригенти навіть проводять семінари з управління.

А тепер я наведу вам три цитати про цю метафору. Коли ви прочитаєте їх, ми зіграємо в невелику гру. Вам потрібно буде вирішити, яка з них, на вашу думку, найточніше описує поняття управління. Але з однією умовою: вам потрібно буде голосувати за кожну окремо, перш ніж переходити до наступної. Зате ви зможете проголосувати тричі!

Автор першої цитати — Пітер Друкер (Peter Drucker), гуру з гуру:

«Менеджер у певному сенсі подібний до диригента симфонічного оркестру: завдяки його старанням, майстерності та вмінню керувати, інструментальні партії, які окремо являють собою лише набір звуків і нічого більше, об’єднуються в живу гармонію музики. Проте диригент має партитуру, написану композитором: він лише інтерпретатор. Менеджер — і композитор, і диригент».

Ну що, проголосуєте за менеджера як композитора та диригента?

Наступне висловлювання належить Сьюну Карлсону (Sean Carlson), шведському економісту, автору першого серйозного дослідження роботи шведських СЕО:

«До того, як ми провели це дослідження, СЕО представлявся мені кимось на кшталт диригента, який стоїть на піднесенні перед оркестром. Тепер же я в деяких випадках схильний порівнювати його з маріонеткою в ляльковому спектаклі: сотні людей тягнуть його за нитки і змушують робити те й те».

Голосуєте за менеджера-маріонетку?

І насамкінець — Леонард Сейліс (Leonard Sayles), який вивчав американських менеджерів середньої ланки:

«Менеджер подібний до диригента симфонічного оркестру, який докладає всіх зусиль до того, щоб його підопічні зіграли злагоджено і гармонійно... при тому, що у кожного музиканта якісь свої особисті проблеми: робочі сцени переставляють пюпітри; в залі то спекотно, то холодно, що неприємно глядачам, а інструментам і зовсім шкідливо; та й спонсор концерту вимагає, щоб у програму внесли якісь абсолютно абсурдні зміни».

Голосуєте за менеджера на репетиції?

У таку гру мені доводилося грати з багатьма групами. Результати завжди одні й ті самі: мало хто з учасників голосує за першу метафору; трохи більше — за другу; а ось за третю — майже одноголосно! Менеджери справді схожі на диригентів, і не лише на виступі, а й у повсякденній тяжкій роботі. Остерігайтеся приємних метафор.

До речі, про диригентів: чи можна їх назвати менеджерами, навіть лідерами? За межами виступів — так, звісно, вони й ті, й інші. Вони вибирають музикантів, музику, на репетиціях домагаються злагодженості звучання. Але подивіться на диригента під час виступу: тут він виконує суто номінальну роль. І подивіться на музикантів під час виступу: вони на диригента навіть і не дивляться — він, до речі, взагалі буває запрошеним. А чи можете ви собі уявити запрошеного менеджера?

Хто тут головний — Тосканіні чи Чайковський? Насправді головні — музиканти, адже саме вони грають, проте грають вони по нотах, які написав для них композитор. Виходить, композитор одночасно і пише, і диригує. Але, оскільки композитор, як правило, вже помер, лаври дістаються диригенту.

У певному сенсі весь світ — сцена, а всі композитори, диригенти, менеджери, музиканти виступають лише на цій сцені. А якщо так, то жоден керівник не має права вважати себе вищим за інших.

ДЖЕРЕЛО: «Bedtime Stories for Managers»

#менеджер #управління Открыть/Комментировать

2022-07-22 20:08:47 ​​Що таке декларація про місію і чому вона так важлива

Будь-хто, хто стикається з вашою організацією, — чи то клієнт, інвестор, потенційний працівник або партнер, — безсумнівно, ставить собі безліч запитань. Що являє собою ваша організація та її працівники? Кого ви обслуговуєте? Чому ви існуєте? Саме місія вашої організації дає відповіді на ці важливі питання.

Декларація про місію визначає основну мету організації — навіщо вона існує. Місія розкриває raison d’etre (причину існування) організації та відображає мотивацію працівників — що спонукає їх брати участь у діяльності компанії. У світі комерційних організацій, де домінуючу роль відіграють переважно інтереси акціонерів, місія, окрім простого створення багатства для них, дає обґрунтування існування компанії.

Цікаво, що грамоти про присвоєння статусу корпорації в XIX столітті вважалися привілеєм, і разом із цим привілеєм виник обов’язок корпорації служити інтересам громадськості. Навіть в умовах сучасних ринків, орієнтованих на акціонерів, декларація про місію має містити в собі опис того, яким чином організація справді служить інтересам суспільства — у цьому полягає основна відповідальність будь-якої організації — приватної, державної чи неприбуткової за своєю структурою.

У якому б напрямі ми не докладали своїх зусиль, ясно одне: всі ми прагнемо зробити свій внесок. Почуття призначення та задоволення життям виникає не завдяки колекції платіжних чеків, а, швидше, є результатом вкладу в щось, що означає більше власного «я», результатом створення чогось цінного. Місія організації — сукупне здійснення цього основного людського бажання.

Співзасновник компанії Hewlett-Packard Девід Паккард твердо дотримувався цього переконання і зробив його наріжним каменем своєї управлінської філософії. Ще у 1960 році у своїй промові перед працівниками компанії він висловив суть місії, яка зберігає свою актуальність дотепер: «Група людей збирається разом та існує як організація, яку ми називаємо компанією, щоб зробити спільно те, чого вони не можуть зробити поодинці, — вони роблять внесок у суспільство... створюють те, що має цінність».

Найкращі з існуючих компаній дають нам можливість виконати своє справжнє призначення і досягти самореалізації завдяки роботі в такій організації.

На відміну від стратегій і цілей, які можна досягти з часом, остаточно виконати місію не можна. Вона служить маяком для вашої роботи, за яким ви постійно прямуєте, але ніколи не досягаєте. Розглядайте місію як компас, яким ви ведете свою організацію. І точно так, як компас допоможе вам дістатися до безпечного притулку, коли ви заблукаєте в незнайомих краях, потужна місія послужить вам дороговказом у часи нестабільності в компанії.

ДЖЕРЕЛО: «Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies»

#місія Открыть/Комментировать

2022-07-17 13:52:16 ​​Шість стратегічних пасток

Ідеальної стратегії не існує: немає алгоритму, що гарантує стійку конкурентну перевагу в тій чи іншій галузі чи бізнесі. Однак за деякими сигналами можна визначити, що стратегія компанії дає серйозний привід для занепокоєння. Нижче наведено шість найпоширеніших стратегічних пасток.

1. Стратегія «все і відразу»: нездатність зробити вибір та присвоєння високого пріоритету всім без винятку завданням.

2. Стратегія Дон Кіхота: атака на «фортеці» конкурентів чи пряме протистояння із найсильнішим конкурентом. Пам’ятайте: ви самі вибираєте поле гри. Виберіть те, де у вас є хороші шанси на перемогу.

3. Стратегія Ватерлоо: розгортання військових дій на багатьох фронтах та боротьба з багатьма конкурентами одночасно. Жодна компанія не може робити добре буквально все. Якщо ви спробуєте дотримуватися такої стратегії, то робитимете все не найкращим чином.

4. Стратегія «все для всіх»: спроба охопити всі сегменти споживачів, канали продажу чи географічні зони одночасно. Пам’ятайте: щоб створити справжню цінність, потрібно зосередитися лише на деяких суб’єктах ринку та забути про решту.

5. Стратегія нездійсненної мрії: вибір настільки високих прагнень та місії, що їх неможливо сформулювати у вигляді конкретних стратегічних рішень для поля гри, способів здобути перемоги, ключових компетенцій та систем управління. Пам’ятайте: прагнення — це стратегія. Стратегія — це усі п’ять питань каскаду стратегічних рішень.

6. Стратегія посередності: готовність задовольнятися звичайними галузевими стратегіями, відповідно до яких всі конкуренти орієнтуються на тих самих споживачів, на одні географічні зони і сегменти ринку, застосовуючи одні й ті самі методи. Каскад стратегічних рішень і система видів діяльності, що їх підтримує, повинні бути унікальними. Що більше ваші стратегічні рішення схожі на альтернативи конкурентів, то менш ймовірно, що ви здобудете перемогу.

ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»

#стратегія #помилки Открыть/Комментировать

2022-07-10 21:11:30 ​​Компанії-амбідекстри, або Як знайти баланс між експлуатацією та експериментуванням

У XXI столітті за умов гарячкового темпу змін виживають компанії, які, одержуючи прибуток від традиційних напрямів бізнесу, водночас розвивають нові проривні ідеї. Їх можна порівняти з людиною, яка однаково добре володіє лівою та правою руками, — амбідекстром. Така унікальна здатність дозволяє компаніям одночасно експлуатувати поточний напрямок бізнесу (дні якого, можливо, пораховані) та експериментувати з тими концепціями, які, швидше за все, і знищать цей бізнес у майбутньому. Тривалий успіх фірми залежить від уміння знаходити баланс між експлуатацією та експериментуванням та інтегрувати їх.

Експлуатація та експериментування вимагають абсолютно різних навичок, моделей мислення та корпоративної культури. Коли німецький софтверний гігант SAP зіткнувся із уповільненням зростання свого бізнесу щодо встановлення ERP на великих підприємствах, компанія почала вивчати можливості для роботи в сегменті малого та середнього бізнесу (МСБ). Однак такі фірми могли собі дозволити витрати, незрівнянні з тими мільйонами, які витрачає для цього великий бізнес. Ускладнювалася справа й тим, що культура компанії та навички персоналу SAP вишиковувалися навколо великих та складних, налаштованих під клієнтів систем, на продаж яких витрачалися багато місяців, а на впровадження — роки.

SAP був потрібен стандартний базовий продукт, доступний через хмарний сервіс, у зовсім іншому ціновому діапазоні та з коротким циклом продажу. Цей новий продукт сприймався більшістю співробітників фірми як екзистенційна загроза, а їх навички та досвід не підходили для його розробки, продажу та обслуговування. У результаті сегмент МСБ був освоєний стартапами та дрібнішими, гнучкими конкурентами. Як і у випадку з низкою інших великих компаній, таких як Kodak і Sears, спроби впровадження інновацій у SAP закінчилися невдачею через особливості її культури.

Найяскравішим прикладом сучасної «компанії-амбідекстра» є Amazon. За останні 25 років її засновник Джефф Безос неодноразово підтвердив практично готовність свого бізнесу експериментувати і постійно змінюватися, попри ризики. Така установка дозволила Amazon у найкоротший час перетворитися з фірми, що торгує книгами, на одну з найдорожчих компаній світу. Значну частину своїх ресурсів, які постійно зростають завдяки ефективній експлуатації існуючих напрямків бізнесу, Amazon виділяє на дослідження нових можливостей, що відповідають її основній клієнтоорієнтованій місії.

Однак ще до Amazon мистецтво балансування між експлуатацією та експериментуванням опанувала IBM. Коли в 1990-х роках акції компанії впали і десятки тисяч співробітників втратили роботу, новому CEO компанії Лу Герстнеру довелося кинути виклик культурі IBM, що складалася десятиліттями. Він поставив завдання перетворити IBM з виробника комп’ютерного обладнання на постачальника ПЗ та консалтингових послуг.

Герстнер змінив системи заохочень, фінансових показників та аналітики і зосередив зусилля на експериментуванні та виконанні стратегії. Це допомогло IBM розробити відтворюваний процес пошуку, відбору та запуску інноваційних ініціатив усередині великої зрілої компанії — а саме це і є сутністю «амбідекстрії». В результаті переходу IBM до продажу послуг та вузькопрофільних рішень організаціям з усіх секторів та галузей капіталізація компанії зросла з $30 млрд 1993 року до $173 млрд 2001-го.

ДЖЕРЕЛО: «Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma»

#експлуатація #експериментування #інновації Открыть/Комментировать

2022-07-05 19:23:05 ​​Подолання кризи в компанії: 7 важливих моментів

Одна з найбільших помилок, яку роблять як бізнес-лідери, так і звичайні люди, полягає в тому, що кожна криза сприймається надто особисто. Ми ставимо себе у центр подій. Це у нас викликає цілу гаму емоцій, але чи допоможуть вони?

Джон Чемберс (John Chambers), колишній гендиректор Cisco Systems, у своїй книзі «Connecting the Dots» («Від крапки до крапки») пропонує кілька слушних порад щодо подолання кризи.

1. Що серйозніша криза, то спокійнішим ви маєте бути. Піддаючись емоціям, ви прийматимете поспішні, імпульсивні рішення, а члени вашої команди та клієнти будуть панікувати. Обурення, уникнення реальності та імпульсивні дії рідко призводять до сприятливого результату. Тим не менш, більшість людей не усвідомлюють, що реагують саме так. Вони можуть бути щиро переконані, що жодні їхні дії не могли призвести до подібних проблем, і займають оборонну позицію, намагаючись усім пояснити, що їхньої провини тут немає.

Самовладання допомагає вийти за межі власного «я» і ретельно проаналізувати стан речей, щоб зрозуміти масштаб і розмах проблеми, перш ніж що-небудь робити.

2. За будь-якого провалу спочатку визначте, якою мірою вона викликана внутрішніми причинами, а в якій — ситуацією на ринку. Подивіться довкола: хто ще зіткнувся з труднощами і чому це сталося?

3. Не зникайте та не займайте оборонну позицію. Зустрічайтеся з клієнтами та співробітниками. Як на них впливає ситуація, що склалася? Що б вони змінили? У чому вони вразливі і як ви можете допомогти один одному з цим впоратися? Клієнти повинні дізнатися про ваші проблеми від вас, а не зі ЗМІ, і навпаки.

Формуючи довірчі та прозорі взаємини із клієнтами, ви інвестуєте в успіх один одного. Ці люди — ваше найкраще джерело при виявленні будь-яких глибинних проблем у компанії та на ринку, а також областей, які потребують покращення.

4. З’ясуйте, що потрібно виправити, і зробіть це якнайшвидше. В ідеалі ситуацію потрібно виправляти один раз, але рішуче. Якщо напередодні ринкового спаду у вас була правильна стратегія та правильне бачення того, куди рухається ринок, не слід думати, що тепер це не відповідає дійсності.

5. Якщо проблема спричинена ситуацією на ринку, не варто радикально змінювати стратегію. Тепер ваша короткострокова мета — вижити та повернутися до зростання. Якщо ваша стратегія була ефективною, а проблеми зумовлені зовнішніми факторами, доцільно дотримуватись колишньої стратегії з деякими змінами.

6. Зробіть те, що потрібно (в ідеалі за один рішучий крок), щоб пережити важкі часи та зосередитись на майбутньому. Щоб стати сильнішим, безжально позбавтеся будь-яких недоліків, які роблять вас вразливим.

7. Підтримуйте взаємодію. Поясніть суть проблем і те, що ви маєте намір робити для їх усунення всім зацікавленим особам. Чесно розкажіть про жорсткі заходи, які доведеться вжити. Відкрито визнайте свої помилки. Постарайтеся вселити у людей віру в те, що ви встанете на ноги і залишите кризу позаду. Потім, після успішного подолання труднощів, намалюйте картину майбутнього компанії.

#криза Открыть/Комментировать