Менеджмент.Книги

2020-12-06 14:29:00 ​Бизнес-книга 2020: Инсайдерская история Instagram

Лучшей бизнес-книгой 2020 года Financial Times и McKinsey назвали книгу журналистки Bloomberg Сары Фрайер (Sarah Frier) «No Filter: The Inside Story Of Instagram» («Без фильтра: инсайдерская история Instagram»).

Ежемесячно более миллиарда людей пользуются Instagram. Мы делаем фото и видео еды, лиц, любимых пейзажей, семьи — всего, что нас интересует, и делимся этим в надежде, что они отражают то, кем мы являемся или стремимся быть. Мы взаимодействуем с помощью этих сообщений, стремясь наладить более тесные отношения, прочные связи или поднять свой имидж. Так устроена современная жизнь. Мы не часто задумываемся над ее смыслом.

Instagram был одной из первых соцсетей, которая в полной мере использовала наши взаимодействия с телефоном. История Instagram — это чрезвычайный пример того, каким образом решение социальных медиа о том, как прислушиваться к пользователям, какой продукт создавать и как измерять успешность, могут существенно повлиять на образ жизни.

Сара Фрайер рассказывает, как действовали соучредители этой социальной сети — двое друзей Кевин Систром и Майк Кригер, — когда определяли, что делать с влиянием их продукта на людей. Каждое решение, которое они принимали, имело немалый эффект. Например, продав свою компанию Facebook, они обеспечили ей долголетие. Однако после продажи основатели Instagram были весьма разочарованы утилитарной политикой Facebook и противостояли ей, сосредоточившись на создании продуманного продукта, популярность которого формировалась благодаря рассказам в Instagram о его выдающихся пользователях. План сработал настолько хорошо, что успех Instagram стал угрозой для Facebook и его CEO Марка Цукерберга.

Основатели Instagram вынужденно покинули компанию в 2018 году; история для них завершилась, в отличие от всех нас. Instagram стал инструментом, с помощью которого можно оценивать соответствие определенной культуре. Многие люди стремятся к цифровой идентификации и самоутверждению, и они свое обретают благодаря лайкам, комментариям, подписчикам и брендовым соглашениям. История Instagram в Facebook и вне его свидетельствует о своего рода столкновении капитализма с личностью. Она рассказывает о том, как далеко могут зайти люди, чтобы защитить то, что они построили, и стать успешными.

"Книга «Без фильтра» затрагивает два «жизненно важных» вопроса нашего времени: «Как крупные технологические компании относятся к более мелким конкурентам?» и «Как компании, которые работают с социальными сетями, меняют жизнь нового поколения?»", — сказала Рула Халаф (Roula Khalaf), редактор FT и председатель жюри.

В шорт-лист лучших бизнес-книг по версии FT и McKinsey также вошли:

🕮 Deaths of Despair and the Future of Capitalism
🕮 If Then: How the Simulmatics Corporation Invented the Future
🕮 No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention
🕮 Reimagining Capitalism in a World on Fire
🕮 A World Without Work: Technology, Automation, and How We Should Respond

#ЛучшиеКниги #Instagram Открыть/Комментировать

2020-11-30 11:00:38 ​«Наука счастья» Тони Шея

На днях мир бизнеса потрясла печальная новость: в возрасте 46 лет умер легендарный глава Zappos Тони Шей (Tony Hsieh). Ему удалось создать компанию, которая прославилась своей уникальной корпоративной культурой, основанной на «науке счастья», экспериментах и одержимости клиентами. В своей книге «Доставляя счастье» (Delivering Happiness), ставшей настольной для многих людей, Тони Шей описал вдохновляющую историю Zappos и свой предпринимательский опыт.

Вашему вниманию — несколько цитат из книги...

❝ Если вы способны непритворно интересоваться человеком, с которым познакомились, чтобы подружиться с ним, вместо того чтобы попытаться получить что-то от него, то происходит забавная вещь: почти всегда рано или поздно происходит нечто приносящее пользу вашему бизнесу или вам лично.

❝ Я осознал, что в бизнесе и в жизни, как и в покере, очень легко попасться в ловушку и врасти в то, чем сейчас занимаешься, и что очень легко забыть о возможности в любой момент сменить стол. Психологически это нелегко, поскольку приходится преодолевать инерцию. Не приложив сознательных усилий, инерцию победить невозможно.

❝ Пожалуй, для меня интереснее выстраивать отношения с людьми не из мира бизнеса, потому что у них почти всегда уникальные взгляды и мысли, а еще потому, что такие отношения, как правило, искреннее.

❝ Лучшие лидеры — те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами.

❝ Со времени продажи LinkExchange я дал себе обещание руководствоваться философией, в соответствии с которой опыт гораздо важнее, чем материальные вещи.

❝ Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем продолжительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для неё. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.

❝ Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья.

10 главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании

1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.

2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников.

3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, представителям службы сервиса и доверяйте им. Верьте, что они хотят отлично делать это… потому что так оно и есть. Необходимость обращаться к их менеджеру должна возникать редко.

4. Поймите, что нет ничего плохого в том, чтобы «уволить» слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников покупателя.

5. Не измеряйте время разговоров, не заставляйте операторов продавать больше и не используйте стандартных текстов.

6. Не скрывайте ваш бесплатный номер в коде «800». Это много значит не только для клиентов, но и для сотрудников компании.

7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда по обслуживанию клиентов, а не как расходы, которые нужно минимизировать.

8. Пусть случаи отличного обслуживания отмечаются на уровне всей компании. Рассказывайте всем истории о том, как удалось вызвать у кого-то «вау!»-чувство.

9. Подыскивайте и нанимайте людей, уже увлеченных делом обслуживания клиентов.

10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, работникам и поставщикам.

#Zappos #культура Открыть/Комментировать

2020-11-25 22:30:00 ​«Книга зеленого передника», или 10 принципов личного лидерства

В Starbucks есть зеленый буклетик — «Книга зеленого передника» (Starbucks Green Apron Book), где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что стоят сотрудники в своих кафе и что они могут делать.

1. Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу

Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.

2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры

Путь к успеху начинается с действий, обусловленных правильными причинами. Невозможно преуспеть, если не знаешь, чего добиваешься, и все остальные не стремятся к тому же. Ищите целеустремленность и энтузиазм в себе и в тех, кем руководите, а если не найдете — предпримите что-либо.

3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник

Люди — не «персонал», а человеческие существа, и они способны на немыслимые свершения. Мы должны избавиться от правил — писаных и неписаных — и поощрять самостоятельное мышление в себе и других.

4. Чуткость: забота должна быть неподдельной

Чуткость — признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам, ни в сообществе — локальном или глобальном. Без доверия и заботы нам никогда не узнать, что можно было бы осуществить. Без свободы от страха нельзя мечтать, а значит, реализовать свой потенциал.

5. Умение слышать правду: у вещей есть голос

Прислушивайтесь, не жалея времени, даже к тому, что не высказывается вслух, — и воспоследуют удивительные результаты. Вы узнаете, чего хотят клиенты, куда пропал энтузиазм сотрудников, и прямо у себя под носом найдете решения мучивших вас проблем.

6. Откровенность: только правда звучит правдоподобно

Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Говорите то, что должно быть сказано, со всей ответственностью за свои слова, вниманием и уважением к слушателю.

7. Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли

Найдите наилучшее соотношение энтузиазма, целеустремленности и постоянства. «Все дело в людях» — не мысль, а действие. Чувствуйте, действуйте, думайте. Поддерживайте равновесие между этими компонентами, но такое, чтобы быть активным.

8. Противостояние трудностям: мы прежде всего люди

В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Если трудности слишком велики, если вы попали в безвыходное положение, делайте то, что можете. Но помните, что люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры.

9. Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума

Стиль руководства может быть громогласным. Но никогда не забывайте, что руководители — это просто люди. Не позволяйте шуму вытеснить правду. Прислушивайтесь к своему спокойному негромкому голосу, и пусть он ведет вас.

10. Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете

Смелые мечты — это великие цели, большие надежды и радости. Скажите им «да», радуйтесь тому, что делаете, и помогите другим испытать такую же радость.

ИСТОЧНИК: «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»

#Starbucks #культура #лидерство Открыть/Комментировать

2020-11-20 19:46:51 ​Корпоративные мятежники — продолжение...

5. От правил и контроля к свободе и доверию

Прогрессивные организации считают, что сотрудники — это ответственные взрослые, которым можно доверять. Им не нужен обширный контроль. Лучше всего люди работают, когда им предоставляется высокая степень автономии. Им можно доверить делать свою работу так, как они считают нужным. Они позволяют сотрудникам самим решать, где, когда и с кем работать.

6. От централизованного к распределенному управлению

Прогрессивные организации, как правило, сильно децентрализованы. Они действуют, исходя из убеждения, что работники на передовой лучше всего понимают клиентов, поставщиков и знают производственное оборудование. Таким образом, сотрудники, работающие на переднем крае, должны принимать большинство решений — если цель состоит в том, чтобы быстро реагировать на запросы клиентов.

7. От секретности к радикальной прозрачности

Сотрудникам, работающим с клиентами, необходим доступ к последней информации для быстрого и точного принятия решений. Прогрессивные организации процветают, когда они «открыты по умолчанию». Эта политика превращает культуру радикальной прозрачности в ценный инструмент. Это способствует формированию менталитета «спрашивать о чем угодно». Это требует большего доверия как со стороны членов команды, так и со стороны руководителей. Прогрессивные организации предоставляют всему персоналу доступ к данным, документам и финансам в режиме реального времени, что способствует более быстрому принятию решений.

8. От должностных инструкций к талантам и мастерству

Люди предпочитают работать над задачами, которые им нравятся; те, которые соответствуют их талантам и сильным сторонам. Выполнение же того, что у вас хорошо получается, повышает мотивацию и вовлеченность. Прогрессивные организации используют эту динамику. Они стараются использовать разнообразные таланты, присутствующие во всей организации. Они предлагают людям свободу выбора своих задач и обязанностей. В таких организациях сотрудники «ваяют» свою работу, основываясь на своих интересах, талантах и сильных сторонах. И часто получается «произведение искусства»!

Кстати, Йост и Пим были включены в список «топ-30 мыслителей в области менеджмента» по версии Thinkers50 Institute. Открыть/Комментировать

2020-11-20 19:45:10 ​Корпоративные мятежники

«Мы просто не могли смириться с тем, что мир работы — для слишком многих людей — это место, полное страданий и отчаяния»

В 2016 году двое ребят — Йост Миннаар (Joost Minnaar) и Пим де Морри (Pim de Morree) — уволились из корпораций, устав от царивших в них инертности, бюрократии и отсутствия мотивации. Йост и Пим создали блог Corporate Rebels и начали изучать опыт успешных, прогрессивных организаций, которых объединяло по сути одно — людям нравилось там работать. Теперь их одноименная компания помогает другим организациям и командам меняться и менять процессы, чтобы работа приносила больше радости и была эффективнее.

Как вы понимаете, одноименной компанией дело не ограничилось и они написали еще и одноименную книгу ;)

Итак, знакомьтесь — книга «Corporate Rebels: Make work more fun» («Корпоративные мятежники: делайте работу более веселой»), где подробно рассматриваются 8 трендов, отделяющие наиболее прогрессивные организации от тех, где царит разочарование, а иногда и отчаяние.

1. От прибыли к цели и ценностям

Прогрессивные организации больше не ориентируются исключительно на увеличении акционерной стоимости. Они фокусируются на создании рабочего места вокруг общих целей и ценностей. Наличие цели и смысла дает людям энергию, страсть и мотивацию. Это также способствует развитию сообществ единомышленников, клиентов, поставщиков. Они объединены общими идеалами. В результате вдохновляющая работа преодолевает бюрократию, разрозненность и эго, раскрывая потенциал организации.

2. От иерархической пирамиды к сети команд

Прогрессивные организации превращают жесткую пирамиду иерархии в гибкую сеть команд. Команды часто объединяются в сети до 15 человек. Они могут быть междисциплинарными; они несут ответственность за свои результаты; они подключаются по мере необходимости к другим сетям для формирования сети сетей. У каждой команды есть скин в игре. Они чувствуют влияние своих (финансовых) успехов и неудач, что увеличивает ответственность, предприимчивость, коммуникабельность, адаптивность и готовность поддерживать друг друга. А вот ригидной организации пора на кладбище.

3. От директивного к поддерживающему лидерству

В прогрессивных организациях есть сильные лидеры, которые поддерживают тех, кто «находится рядом с огнем». Они постоянно бросают вызов статус-кво и побуждают всю организацию делать то же самое; они разговаривают с людьми; они воплощают миссию и ценности организации; они имеют решающее значение для культуры организации; они делают все, что в их силах, чтобы убрать препоны; они реально помогают своим сотрудникам процветать. Авторитет больше не связан с рангом, а скорее со способностью подавать пример.

4. От плана и прогноза к эксперименту и адаптации

Планирование и прогнозирование основаны на ложном убеждении, что мы можем (все еще) предсказывать будущее. Новая реальность такова, что по мере усложнения окружающей среды невозможно делать точные прогнозы. Адаптивность сейчас гораздо важнее. Прогрессивные организации отказываются от догадок, маскирующихся под точные прогнозы. Вместо этого они сосредотачиваются на экспериментах: в продуктах, способах работы и даже структурах. Изменения стают частью повседневной работы.

Продолжение... Открыть/Комментировать

2020-11-12 13:40:16 ​Пять мифов о тренд-споттинге

Роит Баргава (Rohit Bhargava) в своей книге «Non-Obvious: How to Think Different, Curate Ideas & Predict The Future» («Неочевидное: как мыслить по-другому, вырабатывать идеи и предсказывать будущее») рассказывает о некоторых самых распространенных мифах, касающихся трендов. Для чего? Чтобы знать, что нужно избегать читать (и чему ни в коем случае не следует верить!) в будущем, если вам доведется с этим столкнуться.

Миф 1: тенденции можно выявить внезапно

Сама идея тренд-споттинга (от англ. trend spotting — выявление тенденций) предполагает, что они просто лежат на самом видном месте, готовые к тому, что кто-нибудь их наконец обнаружит и каталогизирует, примерно так же, как это делают орнитологи с разными видами птиц. Однако в реальности все происходит иначе. Тренд-споттеры обычно находят лишь отдельные примеры или истории. А называть тенденциями многообразие идей, фактов и явлений, которое они таким образом обнаруживают, все равно что называть тортом яйца, муку и сахар, лежащие в кухонном шкафчике. Вы можете выявить отдельные ингредиенты, но чтобы тенденция приобрела смысл и значимость, за ней необходимо наблюдать и правильно объединить все эти компоненты.

Миф 2: тенденции предсказываются отраслевыми специалистами

Меня и самого так и подмывает назвать профессиональный опыт обязательным начальным условием для эффективного курирования тенденций, однако сделать это не дает одна вполне заурядная проблема — так называемые слепые пятна. Объясняется она просто: чем больше человек знает о чем-либо, тем труднее ему выйти за рамки своего опыта и взглянуть на вопрос шире. Я не могу назвать конкретную область знания или специальное умение, необходимое для успешного курирования тенденций, отмечу лишь, что тем, кого искренне интересует все, что происходит в мире за пределами их профессиональных устремлений, намного проще избежать опасной ловушки ограниченности и узости кругозора.

Миф 3: тенденции базируются на точных количественных данных

При проведении любых исследований люди зачастую безгранично полагаются на числовые табличные показатели, считая их неоспоримым доказательством. При этом совершенно забывают о том, что существует два метода сбора данных для исследований: количественный и качественный. Качественное исследование предполагает наблюдение и проведение опыта для сбора в большей степени вербальных данных, нежели числовых результатов. Если вы ищете, скажем, идеальный баланс pH для нового шампуня, то определенно захотите провести количественные исследования. Но для успешного курирования тенденций требуется сочетание двух методов, а заодно нужно раз и навсегда запомнить, что цифры зачастую менее важны, чем по-настоящему всестороннее и тщательное наблюдение.

Миф 4: тенденции отражают только сиюминутную популярность

Надо признать, грань между тенденцией и кратковременным повальным увлечением действительно довольно тонкая. Некоторые тренды, кажется, повествуют о просто популярной в настоящий момент истории, но действительно важные тенденции всегда должны описывать явления, сохраняющиеся на протяжении довольно длительного периода времени. Преходящее, модное, напротив, всегда касается того, что популярно совсем недолго. Великие тенденции отражают определенный момент времени, но при этом должны описывать нечто гораздо более широкое, чем мимолетное мгновение.

Миф 5: тенденции — это общие прогнозы

Пожалуй, ни одно представление о тенденциях не подтверждается фактами меньше, чем это. В СМИ нам постоянно встречаются слишком общие прогнозы тенденций. Но мы почему-то воспринимаем это как указание на то, что тренды и должны быть общими и всеобъемлющими. Однако устойчивые тенденции, как правило, совершенно иные. Они показывают явления конкретные и четкие, распространяющиеся не на все области жизни.

#тренды #тенденции Открыть/Комментировать

2020-11-04 13:45:24 ​Полностью вовлечен в работу лишь один из семи сотрудников

“В то время как рабочая среда переживает невероятные исторические перемены, практика управления застряла на уровне 30-летней давности”.

Директор Gallup Джим Клифтон (Jim Clifton) и главный научный руководитель Джим Хартер (Jim Harter) написали обширное ставшее бестселлером руководство «It’s the Manager» («Дело в менеджере»), знакомящее с современными проблемами управления персоналом. Это насыщенный информацией обзор 80 лет исследований Gallup.

В книге приводятся интересные сведения о вовлеченности сотрудников в работу. Если одним словом — это катастрофа...

Жители всего мира традиционно стремятся удовлетворить свои базовые потребности в пище, укрытии, стабильной семейной жизни, законности и порядке. Исследование Gallup показывает, что “всеобщая мечта людей всей планеты — иметь хорошую работу”. Это желание превосходит даже желание удовлетворять базовые потребности (кроме потребности в пище). Во всем мире люди хотят иметь преданных работе руководителей, хорошую заработную плату, возможности для непрерывного обучения и видеть смысл в том, что они делают. Когда компаниям удается удовлетворить потребности персонала, сотрудники работают с большей ответственностью и выводят свои организации на новый уровень. В то же время во всем мире только один из семи сотрудников отвечает в опросах, что чувствует себя полностью вовлеченным в работу.

Анализируя огромные объемы данных, собранных на протяжении 80 лет, Gallup пришла к выводу, что вовлеченность сотрудников зависит от их непосредственных начальников. Прежде чем организация приступит к развитию потенциала своих руководителей, к делу должны подключиться CEO и директор по персоналу, так как переход от устаревшего, застойного стиля управления к современной стратегии требует изменения организационной культуры. Необходимо акцентировать внимание на цели и смысле работы, а не только на размере ее оплаты.

Компаниям необходимо готовить руководителей как коучей, а не как начальников, утверждают авторы. Их следует обучать инструментам для проведения регулярных “бесед, посвященных результативности”, а не ежегодных аттестаций. А менеджерам следует помочь выявить сильные стороны каждого члена их коллектива и научить их приемам работы с подчиненными, которые позволят тем ежедневно использовать свои сильные стороны на рабочем месте.

#вовлеченность #работа #персонал Открыть/Комментировать

2020-10-30 22:30:01 ​Гуманократия

«Можно использовать преимущества бюрократии — контроль, последовательность и координацию — и при этом избежать недостатков — негибкости, посредственности и апатии».

В своей книге «Leading the Revolution» («Во главе революции») Гэри Хэмел (Gary Hamel), основатель и глава Strategos, дал понять, что нет ничего плохого в том, чтобы пытаться быть бунтарем на работе, при условии, естесственно, что для этого есть весьма уважительная причина. В своей новой книге «Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People» («Гуманократия: создание организаций, столь же удивительных, как и люди в них») Гэри Хэмел вместе с Микеле Занини (Michele Zanini), соучредителем The Management Lab, поработали над тем, чтобы глубже понять эту причину: борьба с бюрократией.

В книге предлагается интересная концепция, касающаяся природы работы и рабочих мест в настоящей реальности. Авторы исследуют элементы текущих трендов, такие как тот факт, что в последние годы большинство организаций создавали ценность исключительно для высокооплачиваемой работы. Одним из вызовов, стоящих в центре проблемы гуманократии, есть то, что организация может сделать с так называемыми «низкоквалифицированными рабочими местами». «Низкоквалифицированной работу делает не ее характер, который она влечет за собой, или необходимые полномочия, а то, имеют ли люди, выполняющие задачу, возможность расширить свои возможности и решать новые проблемы». На примере Buurtzog и Morningstar авторы кристаллизуют то, что они определяют как «алхимию рабочего места»: превращение рабочих мест из безнадежных в перспективные.

Авторы не предлагают альтернативную модель организации. Вместо этого обращают внимание на совершенствование самовыражения и ответственности, которые возлагаются на рабочих, позволяя разрушить пагубные аспекты бюрократии.

А вот те элементы, которые Хэмел и Занини определяют как основную некомпетентность организаций, основанных на бюрократии: «В организациях, созданных людьми, мало места именно для тех вещей, которые делают нас, бесшерстных двуногих, особенными, — таких как смелость, интуиция, любовь, игривость и артистизм».

Элементами же, которых организациям больше всего не хватает, являются устойчивость (слишком часто заменяемая институциональной инерцией), творчество и страсть.

Авторы исследуют общую стоимость бюрократии для экономики, уделяя особое внимание США. То, что они назвали бюрократическим классом, требует компенсации в размере $3,2 трлн (это составляет около одной трети общего фонда заработной платы Америки). И это еще не включает время, затрачиваемое внештатными сотрудниками на выполнение бюрократических задач, которые добавили бы 19 млн бюрократов. Следствие простое: уничтожение бюрократии, вероятно, самое прибыльное, что может совершить любая организация.

Хэмел и Занини вводят еще понятие ДНК гуманократии. В нем рассматриваются семь полномочий, которыми неизменно обладают такие организации:

☛ Право собственности, которое распределяется по всей организации.
☛ Рынки — задействование рыночных правил для распределения ресурсов и создания внутренней конкуренции.
☛ Меритократия, чтобы избежать продвижения за счет лояльности и настаивать на развитии компетенций.
☛ Сообщество — видение того, как вам нужно развивать чувство принадлежности для процветания людей.
☛ Открытость — как явная альтернатива бюрократической секретности и непрозрачности.
☛ Экспериментирование — как понятный способ стать устойчивым и поддерживать скорость изменений.
☛ Парадокс — производить последовательные замены и/или рассматривать альтернативы действия.

Резюмируя, гуманократия дает много последовательных соображений о том, как построить организацию, ориентированную на человека, не прибегая к предложению конкретной альтернативной модели.

#humanocracy #гуманократия #бюрократия Открыть/Комментировать

2020-10-23 11:11:00 ​Отношения с клиентами как актив

У каждого бизнеса есть Банк Настоящего и Банк Будущего. Оба требуют внимания и заботы.

Банк Настоящего занимается сегодняшними продажами и прибылями. Например, в ресторане вы работаете с такими показателями этого Банка, как число столов, обслуженных за смену, дополнительно проданных десертов или бутылок дорогого вина. Эти цифры напрямую влияют на продажи и прибыли, заработанные в течение дня. Банк Будущего занимается отношениями с клиентом, заводимыми или поддерживаемыми. Тут вы работаете с такими показателями, как число клубных карточек, оформленных клиентами, число клиентов, вступивших в VIР-клуб, и т.п. Эти цифры создают ценность Банка Будущего. Вы должны крепко понять, хотя мало кто из бизнесменов до этого додумывается, что управление Банком Будущего не менее, а то и более важно, чем управление Банком Настоящего, ведь Банк Настоящего — это просто прибыль, а Банк Будущего — это капитал.

Скажем, продать уже потраченный доход нельзя. Но можно продать факты: что в вашем Клубе именинников состоит 2300 человек, каждый из которых, так или иначе, отметит свой день рождения в ближайшие 12 месяцев, а за 24 месяца отметит его дважды, за 36 трижды, а по опыту известно, что 70% членов клуба в свой день рождения придут на бесплатный ужин и приведут с собой в среднем троих, и потратят в среднем около 100 долларов… т.е. получаем 2300 ˟ 70% = 1610 ˟ 3-летний средний срок активности клиента = 4830 ˟ 100 = 483 000 долларов в Банке Будущего. Это капитал.

Хотите верьте, хотите нет, но тот же самый принцип работает, будь у вас киоск с картофельными драниками, ортопедический кабинет для лошадей или служба удаления полосок с зебр. Практически в любом бизнесе можно управлять Банком Будущего. И вы должны делать это в своем.

ИСТОЧНИК: Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент» Открыть/Комментировать

2020-10-16 13:50:37 ​Эмпатия как новый «язык» лидерства

Слово «эмпатия» может показаться чем-то далеким от реалий бизнеса, где успех приобретается в жестком конкурентном противостоянии и где практически не остается места для «сантиментов». Однако, по мнению Майкла Вентуры (Michael Ventura), такой способ мышления является в корне неправильным. В своей новой книге «Applied Empathy: The New Language of Leadership» («Прикладная эмпатия: новый язык лидерства») Вентура анализирует искаженные интерпретации сути эмпатии и показывает, как это качество может помочь эффективному лидерству.

«Эмпатия позволяет нам увидеть мир сквозь призму восприятия других людей и дает озарение, которые могут привести нас к иному и лучшему способу мышления, более совершенным бытию и деяниям», — пишет Вентура, замечая, что эмпатия — не мистический дар, данный немногим избранным, а умение, которым при желании может овладеть каждый.

Большинство руководителей, обладающих эмпатией, применяют ее в большей степени интуитивно, настраивая на каждый отдельный случай. Но, как утверждает Вентура, этого недостаточно для организации, которая стремится сформировать ориентированную на эмпатию культуру. Сначала нужно создать общую «систему координат», из которой людям было бы понятно, в чем заключается сущность эмпатии и что означает ее применение в бизнес-контексте. Только тогда компания сможет разговаривать «языком» эмпатии как со своими сотрудниками, так и с клиентами.

В книге описывается классификация, включающая семь личностных типов, которые отождествляют различные формы проявления эмпатии.

1. Мудрец. Глубоко вовлекается в ситуацию, фокусируясь на том, что происходит «здесь и сейчас». Собравшись в физическом пространстве, защищенном от отвлекающих факторов (без компьютеров и телефонов), люди могут прийти к более глубокому пониманию проблемы и предложить ее потенциальные решения.

2. Исследователь. Ставит все предположения под сомнение. В свое время Сакичи Тойода (Sakichi Toyoda) предложил подход «Пять почему», который стал нормой в Toyota Motor Company. Вы ставите серию вопросов, разбивая вдребезги предположение за предположением, пока не «докапываетесь» до корня проблемы.

3. Организатор. Такой человек хорошо умеет предугадывать потребности других и может формировать сообщество. Создайте физическое пространство, которое бы внушало ощущение безопасности, надежности, психологического комфорта и где сильно бы проявлялось чувство цели.

4. Алхимик. Экспериментирует, не боясь провала; стремится создавать новые знания. Проявляйте любознательность, настойчивость и терпение на пути своего поиска инновационных решений.

5. Доверенное лицо. Слушает для того, чтобы выслушивать и впитывать в себя информацию. Научитесь, разговаривая с другими людьми, «выключать» свой внутренний диалог, с тем чтобы не просто подготовить ответ, а на самом деле выслушать то, что говорит собеседник.

6. Искатель. Не поддавайтесь страху и выходите за пределы своей зоны комфорта. Будьте готовы брать на себя риск и действовать с уверенностью в себе и решительностью.

7. Культиватор. Верит в свою визию, которая может восприниматься другими как нечто оторванное от реальности. Смотря «за горизонт» и стремясь достичь высшей цели, вы с большей вероятностью не дадите себе увязнуть в «болоте» поиска быстрых решений.

#эмпатия Открыть/Комментировать