Менеджмент.Книги

2022-06-28 19:42:50 ​​Уроки компанії Kodak

Найкращі умови для розвитку викривленої стратегії складаються тоді, коли погляд ізсередини ніхто не ставить під сумнів. Коли створюється фальшиве відчуття певності щодо майбутнього.

Неспроможність компанії Kodak пристосуватися до цифрової фотографії стала класичним прикладом невдалої стратегії. Цю історію уже переказали безліч разів. Тож ми утримаємося від спокуси викласти її від початку й до кінця, але розглянемо, яку роль відіграв у ній погляд ізсередини.

Ми на собі відчули початкову перевагу, яку Kodak мав у цифровій фотографії після того, як у компанії в середині 1970-х винайшли сенсор, який застосовують у цифрових фотоапаратах. І після того, як компанія наприкінці 1990-х змогла раніше за інших вивести на ринок фотоапарат широкого застосування.

Так, фотоапарат був схожий на цеглину. Знімки виходили трохи зернистими за сучасними стандартами, але досить якісними.

Kodak спочатку переганяв конкурентів. Але люди, залучені до процесу складання стратегії компанії за тих часів, розповіли: менеджментові так і не вдалося вийти за межі свого погляду зсередини.

Ще більше бентежило й відлякувало те, що тривалий час продаж традиційної плівки генерував валові прибутки на рівні понад 60%. Було важко розформувати підрозділ, який роками підтримував такі високі рівні успішності. Особливо тому, що до маржі в будь-якій галузі продажу побутової техніки зазвичай були значно нижчі очікування.

Припущення, що бізнес продажу традиційної плівки завжди буде актуальним, так і не поставили під сумнів. Хоча на той час уже з’явилося достатньо доказів протилежного і в самій компанії Kodak, яка здійснила масштабне дослідження на початку 1980-х.

У керівництва Kodak навіть думки не було, що цифрова технологія може стати популярнішою. Воно витратило пів мільярда доларів на розроблення фотоапарата Advantix — повністю цифрового, але з плівкою для негативів. Можливості цифрового знімання давали змогу лише переглядати на екрані й вибирати до друку знімки. Цей фотоапарат «провалився». Покупці не любили плівку так сильно, як вважали стратеги Kodak...

Втілення змін у сучасних корпораціях схоже на намагання восьминога переміститися. Одне його щупальце відчайдушно лізе на сусідній камінь, але решта сім щосили тримаються каменя, на якому він сидить. Зіткнувшись із перешкодою такого масштабу, як це сталось у Kodak із цифровою фотографією, ви маєте лише дві опції: або трансформувати свою галузь, або ж покинути її. Та спробувати знайти своє місце під сонцем за більш сприятливих обставин.

ДЖЕРЕЛО: «Стратегія за межами "хокейної ключки"»

#Kodak #стратегія #зміни Открыть/Комментировать

2022-06-17 20:16:18 ​​Як додати сенсу у ваші робочі наради та посилити довіру

Кожна нарада — це чудовий майданчик для того, щоб плекати довіру. Адже більшість працівників готова виколоти собі очі, коли чують чергову пропозицію провести нараду. Кім Бор, консультантка з питань управління та СЕО The Innovare Group, пропонує три етапи, щоб додати сенсу у ваші робочі розмови та посилити довіру: підготовка, відкриття наради та керування нарадою.

1. Виділіть час на підготовку. Складіть чіткий план зустрічі, де буде коротко викладено тему обговорення, ресурси і дії, залучені на цей момент, важливість теми і чому вона відповідає ініціативам команди або компанії. Розішліть план наради за добу до її початку — можливо, комусь потрібно більше часу, щоб підготуватися.

2. Відкриття наради. Бор радить коротко пройтися основними пунктами плану зустрічі і наголосити на тих, які, на вашу думку, потребують докладнішої уваги. Нагадайте всім, що присутність кожного дуже важлива, а їхні знання і досвід — цінні.

3. Керування нарадою за допомогою емпатії та інклюзії. Бор радить використовувати таку мову, щоб усі почувалися видимими і почутими:

➢ «Я б хотіла, щоб ви всі поділилися власними реакціями на те, що я зараз говорила». Дайте всім можливість висловитися по черзі;

➢ коли хтось висловлюватиме думку, з якою ви не згодні або яку хочете прояснити, увімкніть допитливість. Скажіть: «Прошу пояснити докладніше, я б хотіла краще зрозуміти вашу позицію». Після прояснення подякуйте;

➢ упевніться, що ті, хто після наради отримує завдання, матимуть підтримку, необхідну для виконання. Чудове запитання: «Чи є щось, що може перешкодити вам довести справу до кінця?»;

➢ під час подальшої комунікації поінформуйте людей про статус питання. Вони хочуть бути в курсі ухвалених рішень і знати, чи їхні рекомендації були враховані.

ДЖЕРЕЛО: «Емпатія в бізнесі»

#нарада #сенс #емпатія Открыть/Комментировать

2022-06-15 19:28:57 ​​Коносуке Мацусіта про багатогранне мистецтво управління

«Можна сказати, що бізнесмен — це художник у широкому сенсі слова. Управління бізнесом є мистецтвом, причому таким, де поєднується багато різних видів мистецтв. Художник бере чисте полотно та створює картину. Якщо вона вдається, її виокремлюють з-поміж інших, вона може навіть стати шедевром на всі часи. Художник пише на чистому полотні щось цінне. Підприємець робить приблизно те саме за допомогою управління.

Проте бізнесмени, такі як ми, творять не просто двовимірний витвір мистецтва. Ми прагнемо створити щось тривимірне, твір живого, динамічного мистецтва, що розповсюджується у всіх напрямках.

При погляді з такої точки зору управління постає воістину благородною справою, а бізнесмен — людиною, яка приймає рішучий виклик.

Ніколи не слід оцінювати якість управління лише розміром отриманого прибутку чи ефективністю здійснюваних вами операцій. Воно має починатися з роздумів про те, що є життя і що означає бути людиною. Підприємець (чоловік або жінка) має поставати в очах споживача великодушним, невибагливим, вдячним та налаштованим на тривалі ділові відносини. Але в глибині душі процвітаючого бізнесмена криється висока думка про себе як про майстра багатьох мистецтв та ремесел. Такої самооцінки не досягти без надзвичайно важкої праці та копітких шукань, але саме вона є ознакою справжнього управлінця».

ДЖЕРЕЛО: «The Heart of Management»

#управління #мистецтво #цитата Открыть/Комментировать

2022-06-08 18:48:54 ​​Як долати стрес, що приносять зміни

Якщо в океанській смузі прибою потрапити в сильну зворотну течію, наші інстинкти виживання вимагатимуть боротися з нею. Однак єдиний спосіб вижити в такій ситуації — припинити чинити опір і віддатися на волю течії. Подібним чином, якщо на вас накочуються неминучі зміни, скеруйте свою енергію на те, щоб «плисти» разом із ними. А щоб стати непідвладними океану невизначеності, навчіться слідувати алгоритму із трьох кроків: «пауза — запитання — вибір».

1. Пауза. Припинивши боротися зі змінами, ви зможете спостерігати та вчитися. Визнайте, що на боротьбу зі змінами витрачається енергія. Витратьте кілька хвилин на те, щоб «перезавантажитись».

2. Запитання. Зробіть рефреймінг ситуації, подивившись на неї під іншим кутом. Запитайте себе, яку користь ви можете отримати від змін. Визначте ціль у нових обставинах.

3. Вибір. Обдумайте, чого ви дізналися нового завдяки подіям, що відбулися. Незважаючи на невизначеність, контролюйте свою реакцію на зміни. Вирішіть, яким буде ваш наступний крок. Стійкість не означає повернення до себе колишнього, але вибираючи крок уперед, ви робите найголовніше з того, що становить сутність стійкості до змін.

Стійкість не захищає від змін і не захищає від болю, що вони можуть викликати. Проте завдяки алгоритму «пауза — запитання — вибір» ми маємо здатність подолати стрес, який приносять зміни.

Точних даних, які обґрунтовують, чому одні люди стійкіші за інших до стресу, поки що немає. Наприклад, є такі, хто спроможний витримати жахливі випробування, на кшталт війни чи насильства, і вийти з них без очевидних психологічних проблем чи глибокого горя. Разом із тим у дослідженнях перераховується низка факторів, що посилюють психологічну стійкість, — здоровий спосіб життя, досвід у подоланні непростих життєвих ситуацій, оптимізм, емоційна гнучкість, соціальні зв’язки та віра у вище призначення.

ДЖЕРЕЛО: «Change Proof»

#зміни #невизначеність #стрес Открыть/Комментировать

2022-06-03 19:49:55 ​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок весни

 «Leading Wisely»

У цій книзі відомий експерт із лідерства та психоаналітик Манфред Кетс де Вріс пропонує проникливе та унікальне дослідження того, що означає керувати мудро. Він демонструє, що виняткова довіра до знань, даних та інформації призводить до поверхневого стилю керівництва, позбавленого глибини та проникливості. Найважливішим у рівнянні мудрості, на переконання автора, є володіння смиренністю, судженням, емпатією, співчуттям та «нічним баченням».

 «CEO Excellence»

Докладний огляд того, як найкращі CEO виконують свою роботу, від McKinsey & Company. Книга заснована на великих інтерв’ю з найуспішнішими сьогодні корпоративними лідерами, включаючи керівників Netflix, JPMorgan Chase, General Motors та Sony. Тим, хто бере на себе тягар бути людиною, на яку всі розраховують, вкрай потрібно мати таке керівництво з досконалості.

 «A New Way to Think»

Завдяки своєму фірмовому проникливому розуму та чіткості, бізнес-консультант Роджер Мартін охоплює всю широту ландшафту управління — висвітлюючи справжню природу конкуренції, пояснюючи, як успіх компанії обертається навколо клієнтів, показуючи, що стратегія та виконання — це насправді одне й те саме, і багато іншого.

 «The Crux»

Проривна концепція Річарда Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.

 «Make No Small Plans»

Колись звичайна івент-компанія, зараз Summit перетворилася на глобальну спільноту, яка проводить заходи по всьому світу і приймає у себе знаменитостей на кшталт Джеффа Безоса, Річарда Бренсона, Ела Гора та інших. У книзі засновники Summit розкривають тріумфи, помилки та наріжні уроки своєї подорожі, яка розпочалася під час Великої рецесії та триває до сьогодні.

 «Disrupting the Game»

Реджі Філс-Еме, колишній президент та CEO Nintendo of America Inc., ділиться уроками лідерства та надихаючими історіями про своє сходження на вершину. Про те, як використовувати підривне мислення, щоб точно визначити життєвий вибір, який зробить вас щасливим; як перемогти негативне сприйняття тих, хто недооцінює вас чи просто ігнорує; і як оволодіти витримкою, наполегливістю та стійкістю, котрі потрібні, щоб домінувати у світі бізнесу та для досягнення вашої професійної мрії.

 «To Risk It All»

В основі навчання адмірала Джеймса Ставрідіса як морського офіцера була підготовка до керівництва моряками в бою — аби зустріти його вирішальний момент, коли б він не виник. У своїй книзі він пропонує дев’ять найкорисніших і найцікавіших історій із майже 250-річної історії ВМС США і черпає з них низку ідей, які ми всі можемо використати, коли стикаємося з доленосним вибором.

 «Leading to Greatness»

Автор Джим Рід поєднує свій багаторічний досвід лідерства та коучингу на вищому рівні з науковими дослідженнями, даючи лідерам практичну та дієву програму розвитку лідерських якостей, яка при послідовному застосуванні в житті стає перетворюючим досвідом.

«The Power of Conflict»

Участь у конфлікті може бути способом прояснити ситуацію і дістатись суті проблем. Підхід Джона Таффера сфокусований на навмисному конфлікті, також відомому як «конфлікт із метою». Існують вибіркові та стратегічні способи вести важкі розмови, і при цьому пам’ятати про свої цілі, а не нагнітати напругу без потреби. Як пояснює автор, «головне — діяти ствердно, конструктивно та продуктивно».

 «Reach»

Книга пропонує чіткий і структурований підхід до створення успішної онлайн-присутності, який вплине на будь-яке повідомлення. Беккі Робінсон ділиться принципом вирощування послідовників, який вимагає 4-х зобов’язань: цінність, сталість, витривалість та щедрість. Візьміть на себе ці 4 зобов’язання і ви будете регулярно випускати контент, що неодмінно запам’ятовуватиметься.

#книги #новинки Открыть/Комментировать

2022-05-29 14:00:15 ​​Мистецтво війни: 5 складових успіху і 7 запитань

Війна є вкрай важливим процесом у житті будь-якої держави, і щоб прийти до розуміння її перспектив, необхідно усвідомити п’ять її складових і відповісти на сім запитань.

П’ятьма складовими війни є:

 «Шлях» (Моральний закон) — ставлення народу до свого правителя, довіра до нього, готовність померти за нього. Сюди належать людські ресурси і харизма, яку має правитель.
 «Небо» — означає зміну дня і ночі, погоди, пір доби і пір року. Це той час, який є в розпорядженні воюючої сторони.
 «Земля» — символізує великі й малі відстані; широкі простори й вузькі стежини; шанси загинути чи вижити. Також — недоліки і переваги, якими забезпечує полководця місцевість.
 «Полководець» — втілення мудрості, щирості, доброзичливості, сміливості і суворості. Особистісні характеристики лідера військ, його мужність, неупередженість і розум.
 «Закон» (Метод і дисципліна) — все, що безпосередньо стосується військ: поділ на бойові одиниці, субординація, налагоджена система постачання й управління витратами, підготовка, рівень офіцерського складу тощо.

П’ять складових успіху мають бути відомі кожному полководцеві. Той, хто їх знає, — переможе. Хто не знає — буде знищений. Тому, визначаючи умови майбутньої битви, постав наступні питання.

Хто з двох володарів переймається моральним законом («шлях»)?
Хто з двох полководців талановитіший?
На чиєму боці сили й вигоди «неба» і «землі»?
У чиєму війську більше порядку?
Чиї воїни сильніші?
У кого командири й солдати краще знають свою справу?
У чиєму війську завжди справедливо винагороджують і карають?

ДЖЕРЕЛО: «Мистецтво війни в ілюстраціях»

#війна #стратегія #успіх Открыть/Комментировать

2022-02-21 21:41:30 ​​7 «молчаливых убийц» роста

Часто средний бизнес становится жертвой одного из семи «молчаливых убийц» роста. Они способны просочиться в ваши залы для заседаний, кабинеты руководителей, столовые, офисы и производственные помещения и прочно обосноваться там еще до того, как вы заметите их присутствие. Для того чтобы найти защиту от этих «убийц», вы должны прежде всего научиться их узнавать.

1. Потеря времени. Этот «убийца» роста молчалив по определению, поскольку связан с одной из самых эфемерных и субъективных вещей. Стоит организации утратить понимание того, что время — это ограниченный ресурс, как сроки завершения даже критически важных проектов тут же начнут откладываться, причем без каких-либо последствий для вовлеченных в них сотрудников и команд. Не заметить потери времени просто, особенно если гендиректор смотрит на это сквозь пальцы.

2. Эксперименты руководства со стратегией. Стартапы должны быть всегда готовы внести коррективы в свои долгосрочные планы. Поскольку они строят свою работу на ранее неизвестных или неудовлетворенных нуждах целевой аудитории, им приходится экспериментировать и менять курс каждый раз, когда оказывается, что эти потребности выглядят не совсем так, как казалось вначале. Большие компании вообще не опускаются до возни со стратегией. Они изучают ситуацию, проводят анализ, строят планы и организуют пилотные проекты. А вот в случае со средним бизнесом постоянные изменения основной стратегии развития могут привести к смертельно опасным результатам.

3. Безответственные попытки расширить бизнес. Средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

4. Ненужные приобретения. Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы.

5. Операционные катастрофы. Обычно небольшие компании довольно быстро замечают проблемы в производстве, дистрибуции, продажах или других важных процессах. Если они не будут оперативно заниматься решением такого рода проблем, то довольно быстро окажутся выброшенными из бизнеса. У крупных компаний, как правило, имеются четкие, зафиксированные в письменной форме планы и люди, получающие неплохие деньги за соответствие характеристик рабочего процесса контрольным показателям и отсутствие сюрпризов. А вот среднему бизнесу часто недостает как тщательного контроля руководства за происходящим в компании, так и сотрудников, специально назначенных для решения операционных проблем.

6. Кризисы ликвидности. Любому случается на какое-то время оказаться без денег. Крах в экономике, потеря ключевого клиента и другие неожиданные происшествия способны застать врасплох даже самых опытных директоров.

7. Терпимость к неработоспособным менеджерам. Когда бизнес достигает среднего уровня, он начинает нуждаться в командах, способных реализовывать проекты и управлять большим количеством сотрудников, а также в лидерах, умеющих руководить такими командами. Крупные компании переживут, если в группе из нескольких десятков топ-менеджеров окажутся два-три слабых звена. Но чем обернутся те же два-три слабых звена в коллективе из шести-семи сотрудников? Это верный рецепт проблемы.

Поскольку «убийцы» связаны между собой, есть меры, которые надлежит предпринять в каждой средней компании, чтобы снизить уровень своей общей уязвимости.

ИСТОЧНИК: «Сильный средний бизнес»

#рост Открыть/Комментировать

2022-02-16 22:14:25 ​​Как превратить посредственных менеджеров в ответственных

Как показывают исследования, команды и отдельные сотрудники в подавляющем большинстве недовольны степенью ответственности, которую демонстрируют их руководители. Казалось бы, то, что эффективным командам нужны ответственные и подотчетные лидеры — очевидно. Тем не менее, тысячи компаний мирятся с посредственной продуктивностью и увеличивающимся разрывом в лидерстве.

«К 2030 году многие компании просто вымрут, если не изменят свою культуру», — утверждает в своей книге «Accountable Leaders» исследователь лидерства и автор бестселлеров Винс Молинаро (Vince Molinaro). Он имеет в виду, что без подотчетности руководителей все усилия по повышению эффективности, мотивации и т.д. просто пойдут коту под хвост.

Есть такой миф о противных, гадких, но блестящих руководителях: мол, хоть подобные люди и портят жизнь окружающим, зато у них гениальные идеи, и они настроены на победу без компромиссов; бизнес идет в гору именно благодаря их безжалостному и жесткому подходу. Молинаро говорит, что все не так. Токсичные лидеры — не гении, а посредственности, не способные обуздать свои импульсы. Они сами не соответствуют тем высоким требованиям, которые предъявляют к другим. Более того, такая посредственность становится нормой для организации и порождает дальнейшую токсичность.

Как же превратить посредственных менеджеров в ответственных? Автор советует применить следующие стратегии.

Ставьте сообщество выше личных интересов. И не думайте, будто «сообщество» — нечто уникальное, волшебное. На самом деле сообщество единомышленников можно построить буквально где угодно. Главное — чтобы лидеры понимали: не команда служит им, а они — команде.

Напишите «лидерский контракт» — в сущности, список всего того, чего в организации ждут от лидеров. Избегайте жаргона и пустословия; говорите прямо, просто, на том языке, который люди примут. И не спускайте эти ожидания сверху — сначала обсудите их с другими руководителями, с сотрудниками. Наконец, используйте этот контракт как можно шире — например, в разговорах с кандидатами. Не стесняйтесь своих ценностей.

Научитесь распознавать посредственность и токсичность. Типичные симптомы таковы: менеджеры винят в провалах окружающих и чувствуют, что им все должны; они увиливают от важных решений, перебрасывая их на других или на потом; они жестоки в повседневном общении, а порой просто плюют на этикет. Не обманывайтесь: такое поведение не может быть признаком гениальности. Это всегда сигнал тревоги.

Выработайте правила: как быть с посредственными, эгоистичными, безразличными руководителями. Не ставьте крест на всех, кто замечен в токсичном поведении: людям нужно дать шанс исправиться. Но затягивать тоже опасно, иначе посредственность начнет расползаться по организации. Продумайте, когда и как расставаться с такими людьми. И не перекладывайте проблему на других. Иногда, например, возникает побуждение перебросить токсичного человека в другой отдел, пусть там и разбираются. Но такой подход — тоже проявление безответственности.

А еще изредка напоминайте себе, что безвыходных ситуаций не бывает. «Неэффективный лидер может стать лучше, ужасная команда может стать великолепной, унылая культура может стать вдохновляющей», — пишет Молинаро.

via

#ответственность #подотчетность Открыть/Комментировать

2022-02-12 16:16:49 ​​Тайное проклятие управленческих решений

В декабре 2005 года Дональд Томниц, CEO крупнейшей в США компании жилищного строительства D. R. Horton, весьма смело заявил: «Мы сможем достаточно зарабатывать на любом этапе экономического цикла за исключением разве что экстремальных периодов вроде Великой депрессии». И многие ему поверили. Инвесторы вложили в Horton миллиарды долларов, в результате чего стоимость ее акций взлетела до почти рекордных показателей. Однако, хотя вторая Великая депрессия, к счастью, не случилась, в США начался резкий спад жилищного строительства. Довольно скоро прибыль компании очень сильно уменьшилась.

К лету 2007 года — всего через девятнадцать месяцев после уверенного заявления Томница — Horton отчиталась о первом убыточном квартале за всю свою пятнадцатилетнюю историю в статусе акционерной компании открытого типа. Horton понесла не какой-нибудь незначительный убыток, ее потери составили почти $824 млн. Но и этим дело не ограничилось. Если на момент хвастливого заявления главы компании ее акции торговались по цене около $36 за штуку, то к лету 2008 года их стоимость упала на две трети — до $12.

На протяжении долгих лет Пол Шумейкер, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, и Эдвард Руссо из Корнелльского университета проводили специальное исследование с целью оценить степень самонадеянности корпоративных руководителей. В итоге они пришли к выводу, что в корпорациях это качество распространено столь широко, что его давно следует считать «тайным проклятием управленческих решений».

Что же заставило исследователей сделать такой вывод? В течение ряда лет они проводили тест на уверенность в себе, разработанный специально для того, чтобы измерять метазнания — то есть то, что мы знаем и чего не знаем. Его также можно назвать тестом на калибровку. Обычно он включает десять вопросов. Испытуемого просят ответить на них так, чтобы его ответ (который в основном представляет количественные показатели) входил в конкретный диапазон уверенности, скажем, чтобы он был уверен на 90%. Например, какова протяженность реки Нил? Если вы на 90% уверены, что ответ — от 500 до 600 миль, то запишите — «500-600 миль».

Шумейкер и Руссо раздали вопросники специалистам из самых разных областей деятельности. Характер теста варьировался: иногда вопросы касались общих знаний — например, участников спрашивали, сколько патентов было выдано в тот или иной год или на каком расстоянии от Нью-Йорка находится Стамбул, — иногда конкретной отрасли, а иногда и конкретной компании. Вы, наверное, подумали, что это ставило тестируемых в выгодное положение, ведь логично предположить, что менеджеры знают о своей компании или отрасли больше, чем о мире в целом. Однако, как показал эксперимент, содержание вопросов особого значения не имело. «Каждая группа переоценивала собственные знания о своей отрасли или компании», — резюмировали ученые.

Так, по результатам тестирования рейтинг уверенности менеджеров рекламного бизнеса в собственной правоте составлял 90%. Следовательно, тестируемые должны были ошибаться только в 10% случаев. А между тем процент ошибок оказался значительно выше — 61. А в компьютерной отрасли испытуемые должны были бы ошибаться вообще только в 5% случаев, а на самом деле ошибались в 80%.

ИСТОЧНИК: «Почему мы ошибаемся?»

#ошибки #самонадеянность Открыть/Комментировать

2022-02-05 21:31:00 ​​Может ли ваш бизнес создать эффект домино?

Когда в конце 2010 года стало известно, что Сет Годин (Seth Godin), знаменитый бизнес-философ и автор бестселлеров «Незаменимый» (Linchpin), «Фиолетовая корова» (Purple Cow), «Все маркетологи — лжецы» (All Marketers Are Liars) и др., собирается прекратить «традиционную» публикацию своих книг, у каждого диванного стратега от бизнеса было по этому поводу собственное мнение. Новость гуляла в Twitter не хуже газетной утки о скандальной гибели какой-нибудь знаменитости.

На самом деле в 2011 году Годин открыл собственную издательскую компанию под названием The Domino Project (предприятие было рассчитано на год) совместно с Amazon. Некоторые издатели восприняли этот краткосрочный план как признак того, что предприятие нежизнеспособно. Но Годин в своем популярном блоге объяснил, что книгоиздание для него «проект, а не пожизненное обязательство. Проекты интересно начинать, но одно из обязательных условий — они не должны длиться вечно. Я ставил перед собой цель объяснить, что можно сделать в быстро меняющемся окружении».

В условиях «перезагрузки» Годин опубликовал 12 книг (все они стали бестселлерами на Amazon), и только две из них — «Попробуй — получится!» (Poke the Box) и «Все мы оригиналы» (We are Akk Weird) — он написал сам. После окончания «эксперимента» Годин пришел на Kickstarter для запуска еще одной книги под названием «Обман Икара» (The Icarus Deception). Всего за несколько часов проект собрал назначенную сумму в 40 тыс. долларов и в целом получил более 250 тыс. долларов от читателей и поклонников.

В уроке, который преподнесли нам издательство The Domino Project и книга «Обман Икара», важны не столько срок деятельности предприятия или общее количество проданных книг, сколько пример бережного построения непосредственных отношений с потребителями. В конце концов, у издательства и книги появилась аудитория более чем из миллиона читателей. В этом и была главная задача: найти поклонников и последователей и поддерживать с ними связь.

ИСТОЧНИК: «Ctrl Alt Delete»

#бизнес #книги Открыть/Комментировать