Канал Павла Безручко

2023-03-17 11:56:26 17.03.23 Попросил искусственный интеллект GPT написать пост про стратегию в условиях неопределенности. Правок не вносил

Привет, друзья! Сегодня я хочу поговорить с вами о стратегиях в условиях неопределенности и том, как они могут помочь вам достичь успеха в бизнесе и жизни в целом.

Неопределенность - это неизбежный фактор в нашей жизни и бизнесе. Мы не можем предсказать будущее, но мы можем разработать стратегии, которые помогут нам приспособиться к изменяющимся условиям и достигнуть успеха.
Ключевым элементом стратегии в условиях неопределенности является гибкость. Вам нужно быть готовыми к изменению планов и быстрому реагированию на новые обстоятельства. Не бойтесь менять свою стратегию, если это необходимо для достижения ваших целей.

Также важно иметь четкое понимание своих целей и ценностей. Это поможет вам принимать решения, ориентируясь на свои основные принципы и не теряясь в условиях неопределенности.

Кроме того, не стоит забывать о коммуникации. В условиях неопределенности важно постоянно общаться с коллегами, партнерами и клиентами, чтобы понимать их потребности и ожидания. Это поможет вам лучше адаптироваться к изменяющимся условиям и достичь успеха.

В заключение, стратегия в условиях неопределенности - это гибкий и постоянно меняющийся процесс, который требует от вас готовности к изменениям и быстрому реагированию. Но если вы разработаете правильную стратегию и будете ориентироваться на свои ценности и цели, то сможете достичь успеха в любых условиях. Спасибо за внимание!

#пятничное Открыть/Комментировать

2023-03-15 14:22:16 Уважаемые коллеги!

Приглашаем вас присоединиться к бизнес-завтраку ЭКОПСИ по оценке персонала «ВЫБИРАЙ, ОЦЕНИВАЙ, РЕШАЙ», который состоится 30 марта 2023 года с 9.30 до 14.30 по адресу: г. Москва, ул. Смоленская, д. 8, отель «AZIMUT Сити Смоленская».

Участие бесплатное после предварительной регистрации. Количество мест ограничено. Требуется подтверждение участия.

На нашей встрече мы расскажем о новых подходах при проведении Центров оценки, современных возможностях оценки проф.компетенций, инновационных психометрических опросниках, а также о решениях в области VIP-консультирования при работе с высшим менеджментом.

В заключение программы вы станете участниками бизнес-баттла, где сойдутся сторонники различных взглядов на будущее оценки. В баттле примут участие Павел БЕЗРУЧКО, Юрий ШАТРОВ, Сергей КУЗНЕЦОВ, а модерацию проведет Никита НЕПРЯХИН.

Позже мы выложим записи докладов. Для их просмотра регистрации не требуется.

Подробная программа мероприятия

Зарегистрироваться Открыть/Комментировать

2023-03-15 10:32:27 15.03.23 От результата
Вчера вместе с коллегами тренировались рассказывать наши самые интересные кейсы (те, что можем публичить).

Обнаружил не-новую закономерность.
Чем больше рассказчик погружен в содержание, тем меньше он(а) склонен говорить о результате, эффекте для клиента. Тем выше для него вероятность - застрять в ненужных подробностях.

Как это работает?
В голове у руководителя проекта - длинная история с массой известных (только ему) деталей. Что хотел клиент и кто он вообще, какое решение придумали, как реализовали, какие сложности были и как их решали. Сколько было командировок, сколько-каких мероприятий и сколько строчек в базе Excel.
Информация упакована хронологически из прошлого в будущее, от начала к концу истории.
Лишь немногие из нас, даже пройдя специальное обучение «сторителлингу» могут рассказывать такие истории интересно, чтобы слушатель не потерял внимание.

Все-таки проект (в норме), это не сага о путешествии героя, который сначала мирно живет в домике, потом идет в поход услышав зов, почти погибает, но чудесным образом побеждает в конце.
Так конечно тоже бывает, но это как правило совсем не те проекты, которыми хочется делиться ))

Альтернативный способ рассказа - из будущего в прошлое.
От результата к запросу и решению.

К примеру: «мы помогли клиенту на 25% сократить количество травм на производстве. Вот почему клиенту это было важно.
И вот, как мы действовали (подход в-целом).
Вот какие были интересные фишки, находки, вкусные (а не всякие) детали».

Такой рассказ всегда короче, чем история из прошлого-в будущее.
По структуре - так намного понятнее стороннему слушателю потому, что главное-вначале и вокруг главного и собирается вся история.

Подумал о том, что так ставить задачи сотрудникам, или так подавать запросы вышестоящим - тоже отличная привычка.
1. зачем нужен конкретный результат, какая мета-задача
2. образ результата
3. что нужно сделать когда / что нужно от тебя когда

Начинать с пп.3 тоже можно, но невысказанные вопросы «зачем» или «почему так» возникнут почти сразу и риск потери внимания - намного выше.
А в случае с первыми лицами, их ресурс внимания - совсем небольшой

#психология

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-03-14 08:17:17 14.03.23. Неважно, что внедрять
Автор Марк Розин

Еще раз о Хотторнском эксперименте, который Павел описал на несколько постов выше.
Его результаты являются настолько шокирующими, что они вытеснены из нашего сознания.

Дело не том, что изменения полезны – эксперимент доказывает другое: ЛЮБЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОЛЕЗНЫ, в том числе прямо противоположные.

Правильно увеличивать или уменьшать перерывы в работе? Хотторнский эксперимент отвечает: это не имеет значения, главное сам факт внедрения нового. Осмысление этого эксперимента приводит нас к мысли, что улучшения происходят отнюдь не потому, что внедряется правильная более хорошая система, а потому что работникам оказывается внимание, менеджмент и консультанты демонстрируют заинтересованность в самих работниках и в повышении их результатов.

В ходе эксперимента консультанты встречались с работниками, расспрашивали их о том, как приживаются нововведения и, судя по всему, именно это оказало главный позитивный эффект.

Что лучше: внедрить систему индивидуальных KPI’s или коллективные OKR (и то, и другое – разные подходы к управлению эффективности, причем настолько разные, что немало копий сломано в спорах, какая система лучше)? Если мы будем открыто смотреть на результаты Хотторнского эксперимента, мы ответим: не имеет значения - можно внедрять и KPI’s и OKR, и в обоих случаях получить улучшение эффективности – главное не в системе, а в том внимании, которые мы как руководители окажем работникам, воспользовавшись данной инновацией как поводом.

Этот вывод, кстати, хорошо соотносится с исследованиями про эффективность разных направлений психотерапии. Они показывают, что улучшение состояния пациента не коррелирует с видом психотерапии – ключевые факторы улучшений - это личность психотерапевта и качество контакта, которое возникает между клиентом и психотерапевтом. Неужели неважно применять психоанализ или экзистенциальную психотерапию по Ялому? Да – неважно, имеет значение лишь личность психотерапевта и его способность налаживать раппорт – и то, и другое никак не связано с направлением психотерапии.

И возможно – вдумайтесь в это – такой же ответ правильно дать и по отношению к подходам в менеджменте. Нет никакой разницы внедрять практики регулярного менеджмента или практики самоуправления – главное в самом факте инновации, а также в том, кто и как их внедряет – только от этого зависит позитивный эффект.

Примечание П.Безручко - я не согласен с автором. Считаю, есть большая разница (в эффективности и в вероятности приживаемости) зависящая от того, что-где внедрять

#управление
#психология Открыть/Комментировать

2023-03-13 10:58:07 13.03.23 Эффект Рингельмана

Продолжу серию публикаций о классических экспериментах психологии.

Вначале XX века французский инженер Максимилиан Рингельман провёл ряд экспериментов с подниманием тяжестей и перетягиванием каната, в которых фиксировал максимальные достижения отдельных участников, а также команд разной численности, из них состоящих.
Эксперименты показали, что достижения, построенные на индивидуальных усилиях участников, превосходят аналогичные, в которых последние действуют сообща.

Рингельман объяснял полученный результат двумя причинами:
1. Социальная лень
члены группы склонны полагаться на своих коллег вместо того, чтобы прикладывать усилие, необходимое для выполнения общей задачи.
2. Проблема координации
даже когда члены группы мотивированы и компетентны, команды не могут идеально синхронизировать свои действия во время работы. Возникают потери и простои.

Решения, помогающие преодолеть социальную лень:
1. Целеполагание не только для команды в-целом, но индивидуальное
2. Оценка индивидуального вклада, а не только общего результата
3. Повышение вовлеченности, личной заинтересованности членов команды и в общем и в индивидуальном результате
4. Избегать неконтролируемого увеличения числа людей в группе (относится и к следующему пункту)

Решения для координации.
Их можно описать двумя словами - правильный менеджмент*.
Во всех его аспектах и проявлениях.

*хорошо структурированное самоуправление - тоже вид менеджмента.

#психология
#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-03-12 11:45:10 В пандемию Covid-19 и в 2022 году мы не повторили этих ошибок.
Вместо сжигания себя - я научился «надевать кислородную маску вначале на себя».
Продолжал нормально есть, спать, общаться с семьей, ходить в отпуск, получать удовольствие от жизни.
И это было правильно. Нельзя поделиться с другими энергией и уверенностью, которых у тебя нет.
Нельзя помочь другим, если не помог себе.
Нельзя разряжать свои аккумуляторы в-ноль.
Мысль "а что, если все сейчас рухнет?" - конечно меня посещала.
А потом я подумал - ну может и рухнет. Бывают обстоятельства непреодолимой силы.
Но я точно как-нибудь справлюсь. Мы справимся. Будет день, будет пища.
Так и получалось

Про риски.
За пандемию и с февраля 2022 мы не сократили ни одного человека.
Если расставались с людьми, то лишь в обычном порядке. И если морозили наймы, то лишь на некоторое время по отдельным категориям. Обошлись другими мерами.
Потому, что риск нужно не исключать (в бизнесе это невозможно), а осознанно просчитывать и умело принимать, если хочешь развиваться, а не просто выживать.
По итогам 2022 года мы выросли на 12,4%

Спасибо, 2008 год. Было очень больно. Но ты многому меня научил

#моифакапы
#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-03-12 11:45:10 12.03.23 Отличный год 2008
Продолжение серии "мои факапы"

В конце 2007 года я стал генеральным директором ЭКОПСИ. Это была моя первая роль СЕО.

Бизнес был на подъеме. Тот период можно описать так: "палку воткни в грядку, она сразу пускает корни и дает яблоки".
Сейчас, в 2023 году, чаще слышим другую метафору: "чтобы просто оставаться на месте, надо бежать быстрее, чем раньше". А лучше - и быстрее, и умнее.

Я на тот момент был неплохим руководителем среднего звена, но совершенно "никаким" СЕО. Что это означает, и в чем разница?

Для руководителя консалтинговой практики, проекта или клиента (роль аккаунт менеджера), работает глубокое погружение. Система, состоящая из людей - сложная. Но основные сложности на среднем уровне управления решаются правильным личным планированием, делегированием, контролем деятельности, систематической работой по улучшению своих процессов и отбору-развитию команды. И конечно - интеллектуальным лидерством (тут специфика отрасли проф. услуг).
Первые лица - должны управлять совсем по-другому. Опосредованно. Но тогда я этого еще не понимал, а точнее - знал лишь в теории.

Вначале 2008 года бизнес продолжал расти вне большой зависимости от моих усилий, или отсутствия таковых. Работала инерция хорошего периода. А затем случился Август.
Заказы исчезли, на рынке жуть и паника. Уже запущенные проекты отменялись один за другим. Некоторые клиенты перестали платить за сделанную работу.
И когда все это закончится - никто не понимал.

Ошибка 1. Сжигать себя в пепел
Надо сказать, что у меня - крепкая психика и нервная система. Я хорошо переношу стресс, и он меня бодрит (экстремальные виды спорта - мое). Но это работает лишь до определенного предела.
Я никогда так не переживал за себя, или своих близких, как за свою компанию. Как "хороший руководитель среднего звена", я продолжал во все вникать, всем помогать, решать все возникающие проблемы лично.
Но в ситуации, когда решить проблемы здесь и сейчас физически невозможно (масштабный внешний кризис, подрывное изменение), итог может быть лишь один - сгорание СЕО.
Вот я и сгорел. Практически перестал спать. Эмоции скакали от ужаса к надежде. Ведь я-же за все отвечаю, это моя вахта! А корабль вот-вот может пойти ко дну...
В результате, вместо уверенности и спокойствия, я транслировал окружающим сложный эмоциональный букет. Мои партнеры тоже были не в лучшей форме, но мне кажется, что я был среди них "чемпионом по внутреннему раздраю".
Хуже того, мое выгорание и эмоциональное неблагополучие - мешали ясно мыслить и делать основную работу СЕО как-следует.

Ошибка 2. Избегать риска, а не управлять рисками
В тот кризис мы расстались с большим количеством хороших людей. И это было большой ошибкой, о которой я очень сожалею.
Нам (мне в частности) казалось, что нет другого выхода, чтобы избежать банкротства на фоне сильного, и что хуже - непрогнозируемого сокращения заказов.

Почему эта тактика была ошибочной?
В консалтинге, как и в другой интеллектуальной деятельности, новый сотрудник выходит на эффективность примерно... через год, а то и полтора года после найма. На поиск, привлечение, найм и адаптацию - тратятся огромные ресурсы. Поэтому, если ты расстался с большим количеством хороших людей, а через полгода-год ситуация наладилась (как и произошло) - тебе очень больно. Я даже не говорю про то, как расставания влияют на атмосферу в коллективе. Нужно было вводить неполный рабочий день и договариваться о переводе части зарплат в переменную часть. Но тогда мы до этого не додумались в качестве основного подхода к работе с риском. Это был первый кризис такого масштаба.

К сожалению, затем я совершил еще более грубую управленческую ошибку.
После того, как экономика начала восстанавливаться, я не стал размораживать новые наймы. Мало ли? Вдруг это не единственная волна кризиса? Вдруг это еще не "дно"? Надо дождаться, когда ВСЕ образуется.
Поэтому, в конце 2009 и 2010 году мы столкнулись с острым дефицитом квалифицированных людей, которой нельзя было восполнить в разумный срок.

Ругая себя и вспоминая эти факапы, все-таки хочу быть справедливым (tbc) Открыть/Комментировать

2023-03-11 01:45:00 11.03.23 Пятничное. Серия «эффективный менеджер»

#пятничное
Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-03-10 16:22:13 10.03.23 В продолжение темы Милгрэма. О законе, этике и здравомыслии
И возможно - о других "предохранительных клапанах"

Из обсужденного выше эксперимента Милгрэма есть интересные (на мой взгляд) практических следствия, которые можно сформулировать в виде трех управленческих принципов:

1. Исполнение своей роли (руководителя или др.) или приказа начальника не может быть оправданием нарушения закона
- мне начальник сказал украсть, я и украл
- моему подразделению нужны были ресурсы для дела - я их и украл

2. Исполнение своей роли или приказа начальника не может быть оправданием нарушения профессиональной или общечеловеческой этики
- мне поручили к понедельнику написать статью, поэтому я нарушил тайну клиента и публично разгласил его данные. Согласовывать ничего все равно не успевал
- подчиненный не выполнил мое распоряжение, и чтобы его побудить шевелиться, я на него наорал и обложил "по-матери"

3. Исполнение роли или приказа начальника не может быть оправданием выключения разума, головы, здравого смысла в работе (ложная презумпция, что руководители и регламенты никогда не ошибаются)
- в регламенте написано (отводить две недели на согласование), я и сделал как написано. Да, жаль конечно, что мы заказ на миллиард из-за этого упустили
- бригадир мне сказал взяться за искрящий оголенный провод, я и взялся. Это ведь его работа - проверять, что все обесточено
- я знал, что этот приказ ошибочный и будет провал. Но я все равно его выполнил, а не сказал начальнику, что он ошибается. Он ведь начальник - ему виднее

Соблюдение этих трех принципов со всей очевидностью поднимает вопросы следующего ряда:
1. о чем мы мы (руководители) вправе, и не вправе просить, или тем более - требовать от сотрудников
2. о том, что мы делаем, как реагируем, когда подчиненный отказывается выполнять то, что мы требуем по приведенным выше причинам (незаконно, неэтично, противоречит здравому смыслу)
3. о том, насколько ясна руководителям и сотрудникам законодательная рамка их деятельности и профессионально-этическая рамка
4. о том, а не подбираем/не продвигаем-ли мы людей сугубо удобных-исполнительных, чья голова "выключена по умолчанию", или "отбита" на предыдущих местах работы.
Или тех, чьи мыслительные способности заведомо ниже требуемых для решения уровня задач конкретной должности (и поэтому, они нам никогда не возражают, а просто делают все, что им говорят)

#психология
#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-03-10 10:10:13 В одной серии опытов основного варианта эксперимента 26 испытуемых из 40 (65 %), вместо того, чтобы сжалиться над жертвой, продолжали увеличивать напряжение (до 450 В) до тех пор, пока исследователь не отдавал распоряжение закончить эксперимент.
Лишь пятеро испытуемых (12,5 %) остановились на напряжении в 300 В, когда от жертвы появились первые признаки недовольства (стук в стену) и ответы перестали поступать.
Ещё четверо (10 %) остановились на напряжении 315 В, когда жертва второй раз стучала в стену, не давая ответа.
Двое (5 %) отказались продолжать на уровне 330 В, когда от жертвы перестали поступать как ответы, так и стуки.
По одному человеку — на трёх следующих уровнях (345, 360 и 375 В).
Оставшиеся 26 из 40 дошли до конца шкалы 450В.

• Результаты не зависели от страны
• Повторение в разные годы давало близкие результаты
• Пол испытуемого не влиял на результаты
• Люди осознавали опасность и болезненность электрического удара
• Испытуемые были обычными случайно отобранными людьми, а не садистами

Милгрэм уверен — в нас глубоко укоренилось сознание необходимости подчинения авторитетам.
По его мнению, в проводившихся им экспериментах решающую роль играла неспособность испытуемых открыто противостоять «начальнику» (в данном случае экспериментатору, одетому в лабораторный халат), который приказывал испытуемым выполнять задание, несмотря на сильную боль, причиняемую «ученику».
В одной из версий эксперимента, когда продолжать требовал всего лишь такой же испытуемый (не обладающий авторитетом), как и они, испытуемые (учителя) в 100 % случаев отказались выдать хоть один дополнительный электрический разряд.

#психология
#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать