Канал Павла Безручко

2023-02-17 19:47:45 17.02.23. Как менеджер vs как человек…

Иногда кто-то из коллег меня спрашивает:
- Паша, что ты про это думаешь? Только скажи мне не как руководитель, или управляющий партнер - а просто, как человек?

И тут у меня «клинит башню».
Дело в том, что я думаю всегда одно и то-же и внутренне не делю себя на роли. Считаю ли идею дерьмовой или гениальной, считаю ли человека потенциальным или нет, итп - предмет не особо важен. Паша, играющий и не играющий роль - считает одно и то-же.
Голова ведь у меня одна. Как и эмоциональная сфера - одна

До меня не доходит - а зачем делить себя на такие части?
Вы сам(а) делите?
Может в этом есть ресурс какой-то, который я не понимаю..

Выношу за скобки ситуации, когда это явная манипуляция - попытка эмоционального влияния на меня через сокращение дистанции, которую я обычно довольно хорошо вижу. Цель - изменить, размягчить мою позицию в свою пользу, вызвав у меня симпатию, со-переживание.
В моем случае - 2-3 попытки такого рода необратимо портят мое отношение к человеку. Я ставлю в голове пометку, и начинаю всегда быть настороже, либо прекращаю контакты. Но чаще всего это - не оно, а искренняя убежденность, что у меня должно быть два разных мнения/ответа. А ответ на самом деле один

Или это следует понимать как «я сомневаюсь, что ты со мной откровенен - скажи правду»? Но тогда это довольно наивная, неэффективная проверка. Я ведь если решу что-то скрыть или соврать - могу сделать это и из той, и из другой роли. Что меня остановит?

Может это следует понимать «дай мне сигнал, что я для тебя важен, являюсь личностью, а не только функцией». Тогда более понятно. Но я не вполне уверен, что это оно


#психология

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-17 12:05:45 Открыть/Комментировать

2023-02-16 11:04:17 16.02.23 Ловушка интеллектуала

Еще один вид предвзятости подтверждения, но другой, чем у японца, партизанившего 30 лет после окончания войны из поста 12.02.23

Встречаю ее часто у знакомых с высоким уровнем интеллекта.
И у себя (хотя выглядит как похвальба, но что поделать).

Работает это так:
Когда интеллектуал начинает аргументировать (как впоследствии оказывается) исходно-неверный тезис, он вначале убеждает в нем себя.
И затем начинает логическую «игру в шахматы на время». Поиск истины постепенно или сразу исчезает из повестки. Теперь важна лишь победа в партии. Жонглирование аргументами, изящество интеллектуальной манипуляции.
Это приносит удовольствие.

Проще говоря, интеллектуалу в какой-то момент становится все равно - какой тезис, или позицию доказывать, и является ли она действительно верной.
Чтобы этой ошибки избежать, нужно не позволять спору / аргументации переходить этот барьер, рефлексировать и само-контролировать этот момент.

Книга Поварнина - об этом. И про другое важное. Мастрид, если вы себя узнали выше

#психология

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-15 18:46:11 16.02.23. Исследование «Какие совещания нужны топ-менеджерам?»

Приглашаю вас к участию!
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/

Согласно нашей аналитике, руководители проводят на совещаниях от 20 до 60% рабочего времени.
Управленческие совещания — большая инвестиция времени людей, самого ценного ресурса организации.

Поэтому АНО «Россия — страна возможностей» https://t.me/stranavozmojnostey совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» начали всероссийское исследование, которое поможет выяснить:

какой набор совещаний и управленческих комитетов используют топ-менеджеры организаций;
как часто эти совещания проводятся и сколько длятся;
что эффективно, а что нуждается в улучшениях в практике управленческих совещаний топ-уровня.

Опрос займет от 10 до 15 минут.

По желанию вы сможете получить отчет с результатами исследования и информацией для совершенствования практики управленческих совещаний.

Особенно полезно пройти опрос действующим генеральным директорам и топ-менеджерам, а также сотрудникам, отвечающим за корпоративный календарь совещаний.

Данные в отчете будут представлены в обезличенном виде, без указания конкретных организаций.

Пройти опрос:
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/

#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-15 10:15:45 15.02.23 А как-же матрица?
И кросс-функциональные команды.

Такой был вопрос к посту 13.02 про отличие здоровой субординации от чинопочитания.

Вот мои эмпирические наблюдения. Их много.

Здоровая матрица, двойное подчинение - практически всегда имеет одну линию подчинения как главную, а вторую как второстепенную. Как это работает?
- вначале периода два руководителя согласуют портфель целей и задач сотрудника. Хорошая практика - согласуется и % времени на каждый крупный блок задач.
- при этом, операционный руководитель де-факто один, а не двое. И он(а) присматривает на регулярной основе в том числе и за задачами своего коллеги
- итоги подводят тоже втроем

В плохом случае - боссы реально равно-влияющие. И их кооперация или конкуренция за сотрудника зависит от:
- их целей и КПЭ (совместимые или противоположные)
- их личных отношений, симпатий или антипатий. И вообще от того, общаются ли они друг с другом.
Как правило - все участники такого расклада им недовольны. Но и вторичные выгоды довольно велики. Всегда есть хорошее объяснение, почему задача не решена в срок по вине другого.

Здоровая кросс-функциональная команда, работающая не в проекте (временное предприятие), а на постоянной основе.
- практически всегда предполагает ясное проговаривание
а.общей сверхзадачи команды
б. ролей участников в команде, их вклада - образа результатов и объёма работы, принципов совместной работы
в. согласованность пп.а и б. с руководителями вовлеченных сотрудников
- даже если лидер команды формально не выделяется, очень скоро им кто-то становится по факту. Либо тот, кому больше всех нужен результат, либо старший по должности, либо самый авторитетный участник, либо лучший интегратор работы всех. После этого все важнейшие решения, отличающиеся от операционной рутины собирает этот лидер.

Резюме: иерархию никто не придумал.
Она возникает всегда, как естественный, нормальный ответ социальных групп на необходимость организовать совместную работу.
И можно сколько угодно пере-называть менеджеров в коучей, или лидеров кругов, увеличивать самоуправляемость в низовых звеньях, красить стены в бирюзу, добиваться всеобщего равенства и проводить ритуалы изгнания бесов боссов.
Или сочинять двойные или тройные матрицы.
Суть дела от этого не сильно меняется.
Люди - разные, а не равные. Одни имеют больше способностей и мотивации, и лучше тащат, чем другие в конкретном деле или управлении им. Другие - хуже.
Меритократия - это признание и принятие данного факта, и приведение функций людей в соответствие с ним в интересах дела

#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-14 17:54:10 ПРОДОЛЖЕНИЕ
Их замечания касались всего:
1. моего внешнего вида (одеваться я еще действительно не умел) - пришел в мятых штанах...
2. самоподачи и вокабуляра - дважды использовал просторечие "...", не-бизнес язык в 10.02 первого дня...
3. рассказа теории - сбился на 4й минуте рассказа о модели SMART, хотя потом нашелся...
4. проведения практики и разбора - не похвалил Василия положенные у нас 2 минуты после ролевой игры, а хвалил только 30 сек, дальше критиковал...
5. общения с участниками - молча пил кофе первые 6 минут второго кофе брейка, а не продолжал общаться с участниками по теме, как у нас принято...
6. качества раздатки - слайд #14 ошибка в слове "конкурирующие" !!! ...
7. сценария/логики программы - ......
....
77. ...
Каждое мое действие и каждое слово были разобраны на атомы. Буквально

И вот я заканчиваю тренинг, не зная, что они все это про меня напишут.
Воодушевлен скорым переходом в новую роль - я молодец, крутой, и вообще...
И... на следующий день руководство MTI получает от девушек (от Клиента конечно) письмо на примерно... 15-ти страницах с детальным разбором всех моих несовершенств.
Все замечания были очень, очень конкретными. Разными по масштабу. Но четкими, и ясными.
Письмо не содержало рекомендаций вроде "гнать из профессии поганой метлой!", или "никогда больше этого... к нам не приглашать!".
Но любому читателю резолюция "Расстрелять!" - автоматически приходила в голову

Письмо практически не включало позитивной обратной связи. Хотя средний балл в анкете был 8,9 из 10,0. Хорошо, хотя и не блестяще для той компании и той аудитории, перекормленной обучением.

У меня была вялая разборка с руководителем MTI. Все равно я уходил, и теперь это было уже ее проблемой (c Клиентом они тогда сотрудничать продолжили, я выяснял). Но вместо ухода на позитивной ноте, я получил мощнейший "пинок под зад".

К чему это привело? Я страдал какое-то время. Довольно сильно и довольно долго для меня (я вообще крепкий на такую рану, спасибо маме и психотерапевтам).
Затем - вытер разбитый нос и продолжил учиться своей профессии и другому с еще большей скоростью... и остервенением. Потому, что хотел быть лучшим в своем деле. Для себя хотел

Прошли годы.
Я давно не тренер, хотя отдал этой консультантской профессии больше 10-ти лет и люблю ее.
С теплотой и благодарностью вспоминаю то письмо.
Это была самая полезная обратная связь на профессиональную тему в моей жизни.
За все времена.

Мелочей - действительно не бывает.
Быть небрежным - нельзя.
Спесь, самолюбование, отсутствие самокритики - фатальны.
Согласен с вами полностью, Валерия и Софья. Сейчас согласен.
Все именно так, если хочешь играть в высшей профессиональной лиге.
В любом деле

Спасибо!

#жизнь
#моифакапы (новый тэг)

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-14 17:53:00 14.02.23 Больно. Но очень полезно

История про обратную связь, но и вообще про мое развитие.
В 1999 году я работал бизнес-тренером в компании MTI.
Тем летом меня "схантили" оттуда в фармацевтическую компанию с непроизносимым британским названием SmithklineBeecham Pharmaceuticals.
Про работу в этой компании с Анной Ярвиц я уже писал 3.07.22

Я готовился к переходу, и вел последний свой тренинг от лица MTI. Для менеджеров западной компании, имевшей очень строгие стандарты.

Надо сказать, что ко времени описываемых событий, я был весьма хорошим тренером - ярким, довольно содержательным, но очень молодым, и не очень "форматным".
К слову, я и сейчас не вполне форматный, но теперь это не баг, а фича ))

Признаю, в тот раз я немного расслабился.
Скоро переход в другую интересную роль. Тема известная, вел ее много раз. Компанию знаю, работал с ними, все было успешно. Что может пойти не так?
"Не так", как позже выяснилось - пошло примерно ВСЕ

На тренинге присутствовали две девушки из HR. Очень "прошаренные" в отношении того, каким должен быть тренер, тренинг, погода за окном, природа в Подмосковье, и гармония мира в-целом.
Кроме шуток - очень знающие. Обученные тренерскому ремеслу на западе по лучшим стандартам, "с ног, до головы"

От нечего делать, или по спец. заданию руководства (я так и не выяснил) - они в течение этих двух дней наблюдали за мной и писали критические замечания. Я видел, что пишут, но они были позитивны, мне не мешали и вовлекались в обучение. А потом опять писали. Открыть/Комментировать

2023-02-13 19:38:59 13.02.23 Субординация vs чинопочитание

Между этими понятиями в менеджменте зачастую есть путаница.
Между тем, здоровая субординация - не предполагает чинопочитания, и даже его исключает. Она является важнейшим элементом функционирования любой управленческой иерархии.

Вот некоторые принципы здоровой субординации:
1. Принцип ясности-согласованности.
Каждый сотрудник должен иметь цели и задачи, согласованные с непосредственным руководителем. Также он должен иметь ясность в отношении своих полномочий относительно этих задач (где могу сам решать, где обязан согласовать с руководителем). Он может (и даже обязан) задать руководителю столько вопросов, сколько нужно для достижения ясности в этих вопросах.

2. Принцип единоначалия. Никто кроме непосредственного руководителя (минуя руководителя) не вправе ставить сотруднику обязательные к выполнению новые задачи, или отменять-изменять существующие задачи.
Допускается делегирование права - ставить задачи (временнее переподчинение или на % времени)

3. Принцип свободы в рамках времени.
Сотрудник вправе брать на себя дополнительные задачи без согласования с руководителем в той мере, в которой это не препятствует/не конфликтует с исполнением основных задач и служит согласованным целям.

4. Принцип свободы в рамках полномочий.
Сотрудник вправе использовать свои полномочия для решения задач без дополнительных согласований, на свое усмотрение и руководствуясь здравым смыслом. Вне рамок полномочий, сотрудник обязан запросить согласование (иное будет произволом).

5. Принцип аргументированного возражения.
Сотрудник обязан (а не просто вправе) прямо высказать руководителю альтернативные идеи, если видит, что поставленная задача или способ ее решения не оптимальны. Решение по этому вопросу принимает руководитель, который обязан во всех случаях выслушать и понять сотрудника, и не вправе использовать санкции за альтернативное мнение по отношению к сотруднику.

6. Принцип немедленного сообщения о проблеме.
Столкнувшись с проблемой, ставящей под угрозу выполнение согласованной задачи, сотрудник должен сразу уведомить руководителя, и продолжать решать эту проблему в рамках своих полномочий (иное будет обратным делегированием). Проблемы - считаются нормальной частью работы. Руководитель обязан помогать в решении тех из них, которые выходят за рамки квалификации или полномочий сотрудника.

7. Принцип безнаказанной апелляции через голову.
Если права сотрудника нарушены, и/или он видит критический риск для организации и (обязательные вначале!) попытки решить дело с непосредственным начальником не приводят к решению, сотрудник имеет право обратиться через голову. В этом случае непосредственный начальник в копии всегда, кроме случаев его должностных злоупотреблений.
Организация гарантирует отсутствие санкций (за любые санкции - непосредственный начальник будет наказан или уволен).

А вот основные принципы чинопочитания:
1. Принцип старший-всегда прав.
Любой вышестоящий (старший по рангу) в любой момент может дать сотруднику любую задачу без согласования с непосредственным руководителем, или отменить ранее поставленные им задачи.

2. Принцип отсутствия вопросов.
Вопросы к начальнику для прояснения - уточнения задач и полномочий не приветствуются, считаются предосудительными.

3. Принцип бесправия.
Сотрудник не может использовать (даже формально существующие у него) полномочия на свое усмотрение.
Любые сколько-нибудь серьезные действия требуют разрешения / согласования с вышестоящим (и так вплоть до верха организации).

4. Принцип отсутствия критики вверх.
Сотрудник не должен критиковать решения своего начальника как в отношениях с ним, так и в коммуникации через голову (фактический запрет на апелляции, поощрение произвола начальника и сокрытия критической информации). Он должен исполнять в том числе те решения, которые считает неверными или вредными для дела.

5. Принцип наказания гонца.
Сообщение о проблеме наверх приводит к игнорированию (твоя проблема - ты и решай, меня не волнует как) или к разбору с фокусом на обвинение и наказание сотрудника.

#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-12 14:58:32 12.02.23 Предвзятость подтверждения

Одно из когнитивных искажений. Тенденция человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой.

Дело было так. Хироо Онода был лейтенантом спецназа, специалистом по партизанской войне.
В 1944 его отправили на остров Лубанг (примерно 30х9 км, часть Филипинского архипелага). Отправило начальство, с приказом - партизанить, устраивать диверсии, ждать возвращения армии.
Хироо учили никому не доверять, интерпретировать любые призывы к сдаче как уловку и дезинформацию со стороны врага.

Онода партизанил на острове вплоть до 1974 года. 30 лет скрывался в джунглях и в горах, интерпретируя все призывы к сдаче (громкоговорители, листовки, обращения родных, бывших сослуживцев, поисковые группы в которые он неизменно стрелял, чего только не делали) - как дезинформацию.
Он ждал, что Япония вот-вот вернет себе остров и готовил плацдарм. Сказали-же, «вернемся, партизань, жди армию, никому не верь», вот он и того…

Самое интересное, что он- национальный герой в Японии. Его эпопею приводят в качестве примера верности долгу и приказу.

А по мне, немного жаль что он все-таки сдался.
Хотя и сдался по-чести, вышестоящему командиру и с работоспособной винтовкой в руках. Но коль уж начал партизанить, так надо было до конца. Япония-же не вернулась?
Ну зато книгу написал…

Андрей Онучин, спасибо за книгу. Доставило

#психология

Павел Безручко Открыть/Комментировать

2023-02-11 12:49:50 11.02.23. Рационально-Иррациональные

Раньше 30.06.22 писал о том, что представления руководителя о людях «теории человека» (как люди устроены, почему действуют так или иначе) - сильно влияют на результаты и экологичность управления.
Из той же категории пост 12.01.22 про «пинок животворящий» как главный инструмент управления.

Смежная тема - считать ли людей (в частности, сотрудников) рациональными, или иррациональными существами?
Это важный управленческий вопрос.

Тезис 1. Люди рациональны. Пример: если поставить сотруднику КПЭ, связанный с развитием только его части бизнеса, и привязать значительный бонус, он (в среднем) и будет именно его развивать. Призывы «думай о компании, о системе в-целом», ну … такое себе. Да-да, говорите, я слушаю, конечно-конечно..
И это игнорирование логично, рационально.

Тезис 2. Люди иррациональны.
Пример: два сотрудника терпеть друг друга не могут. С рациональной стороны им просто необходимо сотрудничать, чтобы заработать премию. Иначе - никак. Система - правильная. Но они (в среднем) этого не делают, и проигрывают оба. Зачастую, даже «умом все это понимая». Обратное тоже верно - взаимная симпатия делает возможным сотрудничество, даже невыгодное и нелогичное

В этой связи, менеджмент не получается свести ни к чистой логике-механике, ни к чистой психологии.

Системы управления склоняют людей действовать предсказуемым образом, люди повышают для себя выигрыш и минимизируют проигрыш. Если система склоняет к хорошему, люди в основном действуют «хорошо». Если склоняет к плохому - «плохо».
Системы используют инертность нашей психики. Мы любим предсказуемость, и не любим обратное. Мы - существа привычки, даже если это отрицаем

Понятно, что есть жизнь за рамками работы, и человек как правило включен больше чем в одну влияющую на его решения и поведение систему (семья например, или страна).

Вместе с тем, человек не механизм, а организм. Личность, субъект. Имеет надежды, страхи, мечты, симпатии и антипатии, установки, эмоции и когнитивные искажения, и другое. Некоторые верят, что имеет и Душу, и Дух. Все это - влияет на решения и поведение самым непосредственным образом. И этот фактор личности нередко ломает (или иногда улучшает) даже мощную систему.

Отчасти из-за этого сочетания, управлять хорошо - сложно.
И очень велик соблазн - послать к черту всю эту сложность, представить человека «черным ящиком», обвесить датчиками и поручить все более умной машине предсказывать поведение, а в перспективе - управлять им.
Но тут опять из гладкой черной коробки выпрыгивает фактор личности. Например - захочет ли талантливый человек так управляться? И чем более он талантливый, тем больше он организм, а не механизм..
Каждой Матрице - свой Нео ))

#психология
#управление

Павел Безручко Открыть/Комментировать