2023-02-21 19:05:16
22.02.23 Почему они не сделали?
Пост - логическое продолжение предыдущей темы про управленческую ответственность, контроль и доверие, и одновременно - продолжение популярной рубрики «мои факапы»
Дело было в далеком 2003 году.
Это был третий год моей работы в ЭКОПСИ.
Карьера шла в гору.
Я отвечал за работу с первым моим Очень крупным клиентом (назову его ОКК). И одновременно, руководил большим проектом для этой компании - индивидуальной оценкой 150 руководителей корпоративного центра, включая весь топ менеджмент.
Моя компания тогда была небольшой, около 30 чел. проф.состава.
Сроки проекта были сжатыми.
Поэтому к проведению индивидуальных интервью я привлек примерно половину тогдашних коллег-оценщиков.
Две недели я писал и согласовывал с клиентом подробнейшую, пошаговую методичку - интервью гайд: список поведенческих вопросов и детальную схему интерпретации и скоринга ответов.
Именно то, чего от нас хотела директор по орг.развитию ОКК (назову ее Ксения).
Методичка вышла отменной, и я по-праву ей гордился.
Я провел внутреннее обучение, и коллеги мне почти не задавали вопросов. Все было четко и ясно (тогда я так думал).
Я попросил всех коллег следовать методике и обязательно записывать ответы оцениваемого в бланк. Это тоже вопросов не вызвало.
Все время, пока шла оценка - было тихо. Я получал от коллег отчеты, вычитывал их. Иногда - уточнял и правил текст, но не по смыслу, а приводя комментарии к единому стилю. Разумеется, оценки (баллы) я не трогал.
Это святое, и это ответственность эксперта.
Я приехал в ОКК с толстой папкой хорошо оформленных и вычитанных отчетов.
Мы уложились в срок, хотя это было непросто.
Я представил отчеты Ксении, и вначале они ей понравились.
Но потом, она просмотрела несколько отчетов на знакомых руководителей и ее бровь поползла вверх.
«А почему здесь такие оценки? А здесь!? Нет, он не такой, я его лично знаю!!»
Как все-таки хорошо, что я попросил коллег следовать единой четкой методике с поведенческими вопросами!
Мы договорились, что на следующую встречу я привезу Ксении заполненные дословные протоколы, и мы проясним и уладим наши небольшие разногласия.
Я написал коллегам письмо с просьбой - сдать мне исходные протоколы.
Но… к концу недели выяснилось, что лишь четверть коллег их вели. Остальные, а особенно самые опытные оценщики - полностью это проигнорировали, ограничившись отрывочными рукописными заметками.
Я был в ужасе, и одновременно - в бешенстве.
«Как же так?! Мы же четко договаривались об этом?!».
А коллеги меня успокаивали: «ну чего ты расстраиваешься? Мы же сто раз такое проводили. Да, у тебя чуть другая методика и вопросы, чем мы привыкли. Ну да, мы иногда задавали свои вопросы. Но оценки-то ведь точные? Мы за них головой отвечаем! Отчеты хорошие. А это главное!»
Слушая их я понял, что мне П-Ц. Причем очень большой, полный и пушистый. Окончательный.
Ксения была из тех людей, кого можно было переубедить лишь железобетонными аргументами. Ничьи мнения кроме своего и мнения начальства - ее не интересовали.
Такими аргументами могли быть лишь протоколы. Которых была четверть от 150.
…
Каждую неделю, все лето 2003 года я ездил на разборки в ОКК. На совещания по сдаче-приемке результатов оценки Ксения звала от 5 до 7 своих подчиненных. Они очень ее боялись, поэтому - всегда и во всем с ней соглашались.
На первые две встречи я брал с собой коллег, авторов отчетов, с которыми Ксения была несогласна.
Но после того, как одна из коллег ушла с совещания в истерике и в слезах, а другой оценщик после встречи написал заявление на увольнение (я не шучу, именно таким был накал страстей), я перестал брать коллег с собой.
Я это допустил - мне и разгребать.
К концу лета мы прошли все отчеты и сдали проект.
В какой-то момент времени, мои эмоции отключились.
Просто работа: готовься - вылавливай в командировках и расспрашивай коллег (которых я уже этим достал).
Приезжай и выслушивай плохое о себе и о них.
Кивай.
Аргументируй. Спорь. Находи приемлемую формулировку характеристики.
Сдавай.
Переходи к следующему отчету.
Или снова готовься, и заходи на повтор.
1.0K viewsedited 16:05
К
