2021-08-16 18:16:35
#кейс
КлиентУникальность кейса заключается в том, что клиент открыл СТО для обслуживания внутреннего автопарка спецтехники, которая сдается в аренду и лизинг.
Задача К идее необходимости собственного автосервиса собственник пришел не сразу. Годами компания обслуживала свои подъемники у партнеров, не имея возможности влиять на проходимость, качество ремонта и средний чек.
Дорогой и малоэффективный сервис, длительные простои автомобилей, необходимость содержания выездных бригад с технологами для контроля и согласования работ приводили к колоссальным убыткам.
Собственник бизнеса о проблемах обслуживания в сервисах подрядчиков:
“Чтобы оптимизировать свои расходы по обслуживанию автомобилей, мы вышли на тендеры и, вроде бы, добились приемлемых цен, соответствующих нашим объемам.
Но работая с партнерами, столкнулись с главной проблемой — отсутствие контроля.
В договоре можно прописать разные условия, но это не гарантирует того, что весь объем выполняемых работ необходим именно сейчас. По принципу: срочная работа – не срочная работа.
Кроме того, возникали сомнения в необходимости замены той или иной запчасти. А как проверить, что деталь действительно заменили?
Бывало, что ремонт двух аналогичных автомобилей, проехавших по 20 тыс. км, отличался в разы. Чек по одному составлял 30, по второму — 100 тыс. р.
Опять же, заказ запчастей. При выборе поставщика подрядчик руководствуется больше ценой, чтобы сохранить максимальную маржу. А мы заинтересованы в качестве и сроках ремонта.
Очень много времени мы тратили на согласование работ, потому что не могли на 100% доверять исполнителю.
Нам были необходимы технологи в штате, выездные бригады, которые ездили на СТО и проверяли действительно ли неисправности есть. Отсюда — увеличение простоев и затрат.
Когда автомобиль находится в движении, аренде у клиента он приносит деньги, когда в автосервисе — мы несем огромные убытки.
Но как не старались, мы не могли повлиять на этот важный момент — проходимость, т. е. количество автомобилей, которые мы могли бы пропускать через партнеров и на качество ремонта.
В один момент мы приняли для себя решение открыть сеть станций для обслуживания собственного парка”.
Решение лежало на поверхности и обещало в разы улучшить экономику бизнеса. Открытие сети станций для обслуживания внутреннего трафика должно было избавить компанию от неоправданных трат.
Но программное обеспечение по управлению автопарком плохо справлялось с задачей ведения учета по ремонту автомобилей. В результате возникла проблема очень низкой пропускной способности СТО.
Несколько лет компания собственными силами решала вопрос правильного планирования загрузки автосервиса. Но большая часть автомобилей продолжала простаивать в то время, когда проходимость достигала своего пика.
Процесс прибытия на станцию автомобилей для планового ремонта или экстренной помощи оставался хаотичным, на складах скопились огромные остатки неликвида. Сотрудники продолжали работать на окладе.
Из первых уст:
“Отсутствие мотивации среди сотрудников стало колоссальным стопором для развития бизнеса именно изнутри.
Все окладники. Сделал три машины — и хорошо, не важно, что еще 50 стоят в очереди. Заинтересованности просто нет.
Это была огромная проблема, которую мы никак не могли самостоятельно решить”.
Стало понятно, что увеличение пропускной способности возможно только при следующих условиях:
- новая мотивация для сотрудников — перевод персонала на выработку по нормо-часам;
- запуск процесса подготовки к визиту;
- оптимизация склада под реальные нужды, что вполне возможно при узко сегментированной линейке;
- установка прозрачных сроков поставки запчастей;
- наличие актуальных мануалов по ремонту и умение механиков технологически выполнять поставленные задачи;
- четко спланированные и отрегулированные коммуникации передачи информации от одного отдела другому.
Назрела срочная задача — найти программное обеспечение для нестандартного бизнеса. Но все софты, представленные на рынке, больше подходили для внешнего трафика и коммуникации с клиентами.
281 views15:16
W
