Святослав Бирюлин

2021-01-14 10:15:58 Что такое «бизнес-модель»?

Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».

Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.

И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.

Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».

Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».

Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.

Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.

Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход. Открыть/Комментировать

2021-01-11 11:16:17 У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход. Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.

В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.

Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями. Открыть/Комментировать

2021-01-11 11:16:17 Как KPI искажают «оптику» сотрудников

Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.

Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.

С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.

Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.

И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта. Открыть/Комментировать

2020-12-27 12:37:55 Мотивация топ-менеджеров складывается из уважения, интересных задач, вовлеченности в разработку стратегии, возможности принимать решения и быть услышанным. Материальный бонус (а я не предлагаю от него полностью отказаться) – это лишь денежный эквивалент похвалы за хорошую работу, признание заслуг. Для простых исполнителей четкие инструкции и стандарты работы + удобный график и мелкие «плюшки» вроде нормальных условий труда + здоровая атмосфера в коллективе куда эффективнее бонусов и премий. Менеджерам среднего звена тоже нужны общие цели для синхронизации задач и работ, но при этом бонус не обязан быть огромным, достаточно и небольшого.

Исследования Gallup, да и не только они, не раз доказывали, что в списке мотивирующих факторов бонус занимает одно из последних мест. Работник, тем более топ-менеджер – это не питекантроп, борющийся за выживание в условиях недоедания, это человек с потребностями со всех уровней пирамиды Маслоу. И побудить его к труду можно только закрывая, так или иначе, все эти потребности. А сверху, как вишенку на торте, можно добавить денежный бонус.

Стратегия бизнеса сначала должна отвечать на вопросы – какой смысл должны видеть сотрудники в своей работе? Понимают ли они свои задачи? Считают ли свои задачи своими? Способствует ли внутренняя культура и стиль управления реализации этих задач? А до «материальной мотивации» дело дойдет в самую последнюю очередь. Открыть/Комментировать

2020-12-27 12:37:55 «Чтобы они хотели работать»

Из диалога с предпринимателем (П) в процессе обсуждения работ по разработке стратегии.

Я: В стратегии обязательно должны быть цели.
П: И мы привяжем к ним мотивацию директоров!
Я: А еще часть стратегии – сбалансированная система показателей.
П: Отлично! К ней мы привяжем мотивацию миддл-менеджеров!
Я: А еще в ходе работы нам нужно определиться со стратегией дистрибуции…
П: И поменять систему мотивации в продажах!
Я: Да подождите! Стратегия разрабатывается не для системы мотивации. И уж точно система мотивации – не самое в ней главное.
П: А как же тогда они все будут хотеть ее реализовывать?

Подобные примитивные рассуждения я слышу из уст многих собственников и директоров. Они уверены, что есть единственный и неповторимый способ заставить сотрудников работать усердно – перенести максимально их доход из постоянной части в переменную. Уверен, что когда это пещерное представление, наконец, вымрет, как мамонт, российский бизнес поднимется на небывалые высоты.

13 лет я проработал генеральным директором, и никогда уровень моей психологической мотивации не зависел от способа выплаты мне вознаграждения. У меня работали прекрасные топ-менеджеры, со многими из которых я дружу до сих пор. Их внутренняя мотивация в последнюю очередь зависела от суммы бонусов. В кризисы 2008 и 2014 годов, когда о бонусах пришлось забыть, именно эти замечательные топ-менеджеры помогли мне выкарабкаться – своими идеями, решительными действиями и опытом. Мои топ-менеджеры всегда хотели реализовывать стратегию.

БУДЕТ ЛИ РАБОТАТЬ ЗА ОКЛАД?

Когда я предлагаю собственникам поставить по сомнение очевидность причинно-следственной связи «бонус-мотивация», они обычно возражают так:

1. Бесплатно никто работать не будет
2. Если всех перевести на оклад, все будут просто просиживать штаны в офисе

Я не знаю, что случилось с этими людьми в детстве. Возможно, их не любили родители. Возможно, их били старшие дети. Но эти люди пытаются строить бизнес, окружая себя людьми, к которыми испытывают эмоции в диапазоне от недоверия до ненависти. С таким настроением слона не продашь.

С возражением номер один не поспоришь – бесплатно никто работать не будет. Но я ведь и не предлагаю не платить людям. Что касается оклада – это большое заблуждение строится на тотальной ошибке самих предпринимателей, совершенной ими еще на этапе найма сотрудников и общей организации хода работ в компании.

«А ЧТО ТЫ ИМ ДАЕШЬ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»

Они забывают о том, что любое общение любых двух людей – это обмен. И в общении с подчиненными именно они задают предмет обмена, его темп и интенсивность. Когда очередной предприниматель жалуется мне, что его сотрудникам «ничего не надо, кроме бонусов», что они «ничего не предлагают и не проявляют инициативы», я всегда спрашиваю их: «А что ты им даешь, кроме бонуса??». Если предприниматель не дает сотрудникам ничего, кроме денег, он не вправе ожидать от них ничего, кроме действий, непосредственно ведущих к их получению. Хотите получить от них что-то? Сначала предложите им что-нибудь.

Любой денежный бонус имеет один мощный изъян. Бонус можно платить за 3-4 показателя, а задач и забот у топ-менеджера – сотни. Платя за 3-4 показателя и ничего не предлагая помимо этого, мы искусственно сужаем его поле зрения до этих показателей, подталкивая его достигать их любой ценой, в том числе, возможно, и с ущербом для бизнеса. Например, любимая игрушка предпринимателей – бонус за чистую прибыль, – часто приводит к «ложной экономии», срезании затрат на долгосрочное развитие во имя краткосрочного результата. Открыть/Комментировать

2020-12-25 14:03:58 Чужую бизнес-модель на себя не примеришь

Мой клиент, крупная энергетическая компания, решила предложить крупным абонентам услугу энергетического консалтинга. Зная, какие огромные суммы крупные производства теряют на неэффективной энергетике, директор компании решил предложить им свою экспертизу. По расчетам, его услуги окупались в первый же год. Тем более, что, изучая международный опыт, директор знал, что во многих странах такие услуги пользуются большим спросом.

Но не в России. За полтора года компания с большим трудом продала один такой контракт, да и то почти бесплатно - ради референса. Причина была банальна - в экономии на электроэнергии были бы заинтересованы акционеры или генеральный директор, но до них добраться очень сложно. А даже если доберёшься, они отправляют тебя к главному энергетику. А вот тот ни в какой экономии не заинтересован. Еще меньше ему хочется урезать свое хозяйство и свой бюджет, ибо в больших компаниях бюджет - навроде погон, чем больше, тем лучше. А еще меньше ему хочется показать, что консультанты умнее его.

Благодаря некоторым книгам западных консультантов многим стало казаться, что бизнес-модель - это нечто вроде шаблона. Вводишь в него данные своей компании, и - бинго, ответ готов. «В вашей ситуации применяйте бизнес-модель №31». Есть даже книги, в которых авторы пытаются классифицировать рынки по разным параметрам и для каждого случая рекомендовать свою модель или стратегию.

Но такие классификации не учитывают различий - рыночных, культурных, эмоциональных. Кроить бизнес-модель по чужим лекалам очень опасно. Мы в разработке бизнес-модели всегда идём от потребителей, текущих или потенциальных, и их ценностей. А уже потом думаем, какой должна быть бизнес-модель, чтобы их ожидания были удовлетворены в максимальной степени. Открыть/Комментировать

2020-12-19 11:51:57 Темная сторона dark kitchen и dark store

Среднестатистический москвич отменяет вызов такси с пометкой «слишком долго ждать», если время ожидания превышает 6-7 минут. От сервисов доставки продуктов мы ждём сверхзвуковой скорости. Не успели вы заказать круассан к кофе, а Тынчтык или Аброр в желтом, лиловом или зеленом наряде уже стоит у вас под дверью с верным термокоробом наперевес. Но вся эта красота может закончиться быстрее, чем нам хотелось бы.

Когда я рассказываю европейцам о стремительных сервисах доставки в Москве, они только ахают, прижимая ладошки к щекам - им о таком только мечтать. А когда на лекциях в России говорю о том, что в Европе ничего подобного нет, все удивляются - что мешает сделать то же самое? И ответ очень прост - отсутствие трудовой миграции в «серой» зоне.

Минимальная заработная плата в Словении или Италии - около 1250 евро (с налогами). При этом платить «минималку» можно только за работу в будни и в рабочие часы. Вечерняя и ночная работа, работа по выходным оплачивается дополнительно. В Словении работник в обязательном порядке получает 13 зарплат в течение года, компания обязана оплачивать ему отпуск и больничный (в полном объеме) и страховку. Внимание, вопрос - сколько бы стоила доставка круассана к вашим дверям при условии, что курьер обходится организации (с учетом всех дополнительных выплат) примерно в 120.000 рублей в месяц?

Российское чудо быстрой доставки и моментальной подачи такси стало возможным благодаря притоку мигрантов, готовых, словно сайгаки в степи, носиться по улицам на велосипеде с коробом на спине. Курьер знает, что если он опоздает на пару минут, его комиссионные за заказ превратятся в тыкву. Зарабатывает при этом курьер не больше, чем нужно, чтобы не помереть с голоду. Гордый внук славян за такие деньги даже с дивана не встанет. И если по любым причинам мигранты предпочтут вернуться по домам, за круассанами нам придется ходить самим.

Тревожный звонок прозвучал в октябре - около 40% мигрантов из-за коронавируса вынуждено было вернуться домой. Москвичам это грозит снегом на дорогах зимой и грязью весной, так как дворы метут отнюдь не выпускники МГУ. Илья Красильщик, генеральный директор «Яндекс.Лавка» тоже признался, что ему катастрофически не хватает курьеров. Во всех сервисах «Яндекса» час пик (с повышенной стоимостью доставки) теперь длится чуть ли не круглосуточно.

Но даже если мигранты вернутся, вся эта малина будет радовать нас только пока они работают в серой зоне. Ни для кого не секрет – агрегаторы не держат курьеров в штате. Они платят компаниям, которые «аутстаффят» мигрантов, а уж как они это делают – это их проблемы. Мигранты работают самозанятыми или просто получают в карман наличные – это неизвестно, да и не так важно. Де-факто это все равно занятость, и лазейку в законе могут прикрыть. Как произошло в Калифорнии с Uber – там водителей обязали взять в штат. А штат – это отпускные, страховки, налоги, нормированный рабочий день и т.д.

С самого начала было ясно, что бизнес-модель Uber держится не на мифическом «устранении посредников», а на «серой» зоне. Везущий вас водитель нигде не числится, не получает лицензию, в случае аварии Uber (как и Яндекс.Такси) не несет никакой ответственности. Модель Uber с низкими ценами – это полулегальный уход от налогов. Как и модель с дешевой доставкой.

Как только (а я лично не сомневаюсь, что это рано или поздно случится) мигрантов заставят полностью легализовать и официально трудоустроить, маркетплейсам и сервисам доставки придется крепко задуматься об иной бизнес-модели. Они, конечно же, найдут решение. Скорее всего, будут расти сети постаматов и ПВЗ, пунктов выдачи заказов. Причем они будут не строить сети ПВЗ сами, они будут привлекать независимых ИП работать по франшизе, как это уже, собственно, и происходит. Но от доставки продуктов за 15 минут нам придется отвыкать. Открыть/Комментировать