Как KPI искажают «оптику» сотрудников Летом мы закончили прое | Святослав Бирюлин
Как KPI искажают «оптику» сотрудников
Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.
Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.
С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.
Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.
И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.
