Святослав Бирюлин

2021-03-09 12:16:14 Мы снова в Clubhouse
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk Открыть/Комментировать

2021-03-02 16:51:07 Статья в HBR – «Не дайте KPI подорвать ваш бизнес» (Don’t Let Metrics Undermine Your Business»), выжимка с переводом на русский Святослава Бирюлина. Ссылка на оригинал в конце текста.

Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).

В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.

Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.

Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.

Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».

Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».

Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:

1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем

Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.

Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели

Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».

Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business Открыть/Комментировать

2021-02-25 08:23:01 «Отстаньте от нас, нам РАБОТАТЬ надо!»

Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.

Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.
– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!
– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!

Налицо две крупные проблемы.

Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.

Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.

На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.

На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.

Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.

Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:

1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.
2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.
3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.
4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.

Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов. Открыть/Комментировать

2021-02-24 11:34:46 28 февраля, с 12 до 14, в самом центре Москвы Святослав Бирюлин проведет небольшую презентацию книги "KPI, которые убьют ваш бизнес". Там же ее можно будет приобрести в печатной версии, что иначе можно сделать только заказав по технологии "печать по требованию". Зал небольшой, количество мест ограничено, поэтому более чем 20 человек принять не сможем. Пожалуйста, сообщите нам о своем желании прийти через личное сообщение Святославу https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172. До встречи в воскресенье! Открыть/Комментировать

2021-02-16 13:20:10 Ваш KPI – враг вашего клиента

Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.
При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.

Фактически ничего не работает.

Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.

С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.

Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.

В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.

Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, что KPI в этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованием KPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить здесь: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/ в электронной и аудиоверсии. Открыть/Комментировать

2021-02-15 16:58:44 «Дожим клиента»

Всякий раз, когда я встречаю это выражение в ленте, меня коробит. Нет, конечно, я, как бывший ГД, прекрасно понимаю, что задача менеджера по продажам – доводить сделку до конца. Что клиент, говорящий «нет» на самом деле ждет аргументации в пользу «да». Что менеджер, услышавший «нет» и сдавшийся – это не менеджер, и в продажах ему не место.

Но «дожим клиента» неизбежно ассоциируется у меня с дойкой – умелая доярка «дожимает» вымя коровы досуха. Корове в этом процессе отведена незавидная роль – пассивного, бессловесного источника молока. Ее задача не мешать.

Слова имеют значение. Говоря подчиненным, что они должны «дожимать» клиента, мы внушаем им мысль о том, что клиент – пассивный, бессловесный источник денег. Его задача не мешать. И, на мой взгляд, это очень плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Я не фантазер. Чтобы жить и работать, бизнесу нужно закрывать сделки и получать с них прибыль. Клиент не торопится расставаться с деньгами, и на нашей стороне должен быть кто-то опытный и умелый, чтобы подтолкнуть его к этому. Но все-таки долгосрочный успех можно выстроить только на таких отношениях с клиентами, которые оставляют в их душах уверенность, что они выиграли от сделки. Боюсь, «дожимом» этого не добьешься.

На стратегических сессиях я заставляю топ-менеджеров делать обратное – встать на место клиента, посмотреть на мир его глазами. И часто это оказывается для них невероятно сложно, потому что в таком ключе они никогда не мыслили. Открыть/Комментировать

2021-02-08 20:39:37 Мы платим за чужие ошибки. А наши клиенты - за наши

Говорят, Майкл Делл как-то приехал на переговоры по поставке комплектующих для своего сборочного производства. Ему предложили кофе и булочки. И будто бы Делл сказал на это - унесите, пожалуйста, булочки, лучше дайте нам скидку на эту сумму.

Я выхожу из дома и захожу в ближайший безымянный магазин «Продукты», купить йогурт. Всем очевидно, что в цене йогурта собственно молочная субстанция - далеко не главное. Туда заложены все наценки, налоги, логистика, упаковка, реклама, бренд и так далее. А заодно и ошибки всех участников сбытовой цепочки.

Производитель ошибается со спросом, у него возникает затоварка. Он либо выбрасывает товар, либо продает по сниженным ценам. То же самое случается у дистрибутора и в рознице. Ошибаются логисты - товар портится в пути, мнется, теряет товарный вид. Ошибаются маркетологи - с ценой, упаковкой, слоганами, рекламными каналами. Любая компания включает свои ошибки в цену своего продукта, пока может. А если это становится невозможным, она закрывается.

Однажды мы делали стратегию для компании, делавшей ставку на b2b-бренд. Я смотрел на эту идею скептически, так как в этой товарной категории бренд редко определяет выбор. Не айфоны они все-таки делали. Я предложил им пересмотреть свою цепочку закупок, производства и поставок – в ней явно были избыточные запасы на сотни миллионов. В основном в виде готовой продукции на собственных и дилерских складах по всей стране. Но это сложно и не так интересно, как тратиться на бренд, так что топ-менеджерам моя идея не приглянулась.

Если представить себе, сколько денег теряется на неэффективности всех цепочек поставок хотя бы в одной стране, голова пойдет кругом. Сорванные дедлайны, невыполненные контракты, некачественные продукты, потерянные в пути и на складах товары, перепроизводство - на эти потерянные деньги можно купить луну.

Технологии помогают решить многие проблемы. Интеллектуальные системы позволяют точнее предсказывать спрос и управлять запасами. Электронные каналы позволяют точнее таргетировать рекламу. Но дыра все равно остается огромной.

Успех «Додо Пицца» не в том, что они делают самую вкусную пиццу в мире. Dell не делала самые лучшие в мире компьютеры. Успех «ТехноНИКОЛЬ» не в том, что их утеплитель, черепица или кровля невероятного качества. Все эти компании стали успешными благодаря борьбе за эффективность. В каждой доставке, в каждом рубле себестоимости, в каждой операции.

Часто мои заказчики ждут от стратегического процесса чудес. Новых, прорывных идей, о которых потом напишут в Forbes. Конечно, и такой путь развития возможен. Но глядя, как работают предприятия вокруг меня, как много я, как клиент, переплачиваю за чьи-то ошибки, я понимаю, что это – золотое дно. Даже сравнительно небольшая настройка процессов, оптимизация цепочек производства и поставок может позволить вам снизить цену без потери маржинальности. Так что если вы ищете идеи для развития и у вас творческий кризис, подумайте – не можете ли вы снизить все потери на пути продукта от идеи до конечного потребителя, снизив тем самым цену? Может, вам этого хватит для стратегического рывка? Открыть/Комментировать