«Чтобы они хотели работать» Из диалога с предпринимателем (П) | Святослав Бирюлин

«Чтобы они хотели работать»

Из диалога с предпринимателем (П) в процессе обсуждения работ по разработке стратегии.

Я: В стратегии обязательно должны быть цели.
П: И мы привяжем к ним мотивацию директоров!
Я: А еще часть стратегии – сбалансированная система показателей.
П: Отлично! К ней мы привяжем мотивацию миддл-менеджеров!
Я: А еще в ходе работы нам нужно определиться со стратегией дистрибуции…
П: И поменять систему мотивации в продажах!
Я: Да подождите! Стратегия разрабатывается не для системы мотивации. И уж точно система мотивации – не самое в ней главное.
П: А как же тогда они все будут хотеть ее реализовывать?

Подобные примитивные рассуждения я слышу из уст многих собственников и директоров. Они уверены, что есть единственный и неповторимый способ заставить сотрудников работать усердно – перенести максимально их доход из постоянной части в переменную. Уверен, что когда это пещерное представление, наконец, вымрет, как мамонт, российский бизнес поднимется на небывалые высоты.

13 лет я проработал генеральным директором, и никогда уровень моей психологической мотивации не зависел от способа выплаты мне вознаграждения. У меня работали прекрасные топ-менеджеры, со многими из которых я дружу до сих пор. Их внутренняя мотивация в последнюю очередь зависела от суммы бонусов. В кризисы 2008 и 2014 годов, когда о бонусах пришлось забыть, именно эти замечательные топ-менеджеры помогли мне выкарабкаться – своими идеями, решительными действиями и опытом. Мои топ-менеджеры всегда хотели реализовывать стратегию.

БУДЕТ ЛИ РАБОТАТЬ ЗА ОКЛАД?

Когда я предлагаю собственникам поставить по сомнение очевидность причинно-следственной связи «бонус-мотивация», они обычно возражают так:

1. Бесплатно никто работать не будет
2. Если всех перевести на оклад, все будут просто просиживать штаны в офисе

Я не знаю, что случилось с этими людьми в детстве. Возможно, их не любили родители. Возможно, их били старшие дети. Но эти люди пытаются строить бизнес, окружая себя людьми, к которыми испытывают эмоции в диапазоне от недоверия до ненависти. С таким настроением слона не продашь.

С возражением номер один не поспоришь – бесплатно никто работать не будет. Но я ведь и не предлагаю не платить людям. Что касается оклада – это большое заблуждение строится на тотальной ошибке самих предпринимателей, совершенной ими еще на этапе найма сотрудников и общей организации хода работ в компании.

«А ЧТО ТЫ ИМ ДАЕШЬ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»

Они забывают о том, что любое общение любых двух людей – это обмен. И в общении с подчиненными именно они задают предмет обмена, его темп и интенсивность. Когда очередной предприниматель жалуется мне, что его сотрудникам «ничего не надо, кроме бонусов», что они «ничего не предлагают и не проявляют инициативы», я всегда спрашиваю их: «А что ты им даешь, кроме бонуса??». Если предприниматель не дает сотрудникам ничего, кроме денег, он не вправе ожидать от них ничего, кроме действий, непосредственно ведущих к их получению. Хотите получить от них что-то? Сначала предложите им что-нибудь.

Любой денежный бонус имеет один мощный изъян. Бонус можно платить за 3-4 показателя, а задач и забот у топ-менеджера – сотни. Платя за 3-4 показателя и ничего не предлагая помимо этого, мы искусственно сужаем его поле зрения до этих показателей, подталкивая его достигать их любой ценой, в том числе, возможно, и с ущербом для бизнеса. Например, любимая игрушка предпринимателей – бонус за чистую прибыль, – часто приводит к «ложной экономии», срезании затрат на долгосрочное развитие во имя краткосрочного результата.