Чужую бизнес-модель на себя не примеришь Мой клиент, крупная | Святослав Бирюлин

Чужую бизнес-модель на себя не примеришь

Мой клиент, крупная энергетическая компания, решила предложить крупным абонентам услугу энергетического консалтинга. Зная, какие огромные суммы крупные производства теряют на неэффективной энергетике, директор компании решил предложить им свою экспертизу. По расчетам, его услуги окупались в первый же год. Тем более, что, изучая международный опыт, директор знал, что во многих странах такие услуги пользуются большим спросом.

Но не в России. За полтора года компания с большим трудом продала один такой контракт, да и то почти бесплатно - ради референса. Причина была банальна - в экономии на электроэнергии были бы заинтересованы акционеры или генеральный директор, но до них добраться очень сложно. А даже если доберёшься, они отправляют тебя к главному энергетику. А вот тот ни в какой экономии не заинтересован. Еще меньше ему хочется урезать свое хозяйство и свой бюджет, ибо в больших компаниях бюджет - навроде погон, чем больше, тем лучше. А еще меньше ему хочется показать, что консультанты умнее его.

Благодаря некоторым книгам западных консультантов многим стало казаться, что бизнес-модель - это нечто вроде шаблона. Вводишь в него данные своей компании, и - бинго, ответ готов. «В вашей ситуации применяйте бизнес-модель №31». Есть даже книги, в которых авторы пытаются классифицировать рынки по разным параметрам и для каждого случая рекомендовать свою модель или стратегию.

Но такие классификации не учитывают различий - рыночных, культурных, эмоциональных. Кроить бизнес-модель по чужим лекалам очень опасно. Мы в разработке бизнес-модели всегда идём от потребителей, текущих или потенциальных, и их ценностей. А уже потом думаем, какой должна быть бизнес-модель, чтобы их ожидания были удовлетворены в максимальной степени.