kadomsky.com - про cultural intelligence в бизнесе и IT

2022-08-28 20:47:39 Поэтому я пошёл от обратного, забил на страх не успеть и на тайминг, и когда ко мне в комнату подключалась новая команда я просил их о интро проекта на 2-3 минуты (на вторые сутки питчей у них уже от зубов отлетало) - это было для них своеобразным ритуалом, который помогал им расслабиться, а потом мы просто начинали беседовать о их проектах. Меня интересовали ответы на два три вопроса - Как они видят доставляемую ценность своего продукта? На каком этапе они находятся? Какие проблемы у них есть сейчас?

Я напоминал себе, что расширять картину мира у людей, которые фигачат на хакатоне третьи сутки практически бесполезно, поэтому надеялся помочь решить им какую-то простую задачу, по возможности не усложняя ситуацию. Просто подсветить решения тем проблемам, которые они захотят мне предъявить. Занятно, что все три сегодняшние команды поймали “aha-moment” ещё в середине сессии, и во всех трёх случаях причиной понимания была не проблема их продукта, а их собственный опыт, который они смогли объяснить особенностями культурного интеллекта.

Для кого-то оказалось важным понять, что их новые коллеги-разработчики из южной америки не лажают, а просто ведут коммуникацию привычным для себя способом, который считается некорректным в нашей культуре (тут будет уместна классическая шутка про индийца, у которого спрашивают: Is it done? А он отвечает: Yes, but not yet!). После того, как человеку становится интересно и он прилагает усилия к тому, чтобы найти пользу для себя - можно начинать расширять картину мира. Попытки сделать это до того, как доверие установилось, и без запроса менти скорее всего наткнутся на сомнения “а ты точно ментор?”.

С ещё одной участницей мы разговорились про опыт эмиграции. Я не в первый раз слышу, что каждые 2-3 года уехавшие люди проходят очередной кризис, в который осознают, что почти всё, что они думали о культуре, в которой они живут сильно отличается от их представлений. С ней, кстати, мы затронули интересную тему про детей, которые успевают пожить в нескольких культурах до 10-12 лет, у меня есть гипотеза, что особые качества и успехи у билингвов связаны не столько с обладанием несколькими языками, а именно с более широким диапазоном “культурных эквалайзером”. Изучу и вернусь к вам, если найду интересные материалы.

Ещё один с одним участником мы обсуждали такое культурное отличие, как экспрессивность в выражения эмоций, и как это формирует потребности целых наций в области эмоционального интеллекта и регулирования эмоций. Я рад, что в конце сегодняшних сессий мне уже не приходилось просить моих участников резюмировать что для них было важно - живой интерес и энтузиазм легко читался на их лицах, и теперь уже они, а не я жалели о том, что сессия получилась такой короткой.

Я не перестаю удивляться тому, как важно прислушиваться к своим ощущениям и доверять себе даже в трудные моменты, когда страх и непредсказуемость результата так и норовят загнать тебя в угол, взять в руки методичку “лучший фреймворк ментора” и сделать всё по ней. Лучше всего работает искренность, честность и внимание к состоянию участников в моменте. Когда непонятно и страшно - просто доверяй процессу и себе. Открыть/Комментировать

2022-08-28 20:47:39 Пока завершается хакатон People on the move, который на этих выходных проводила команда Imaguru (спасибо вам за то, что не забываете и приглашаете), решил написать небольшую рефлексию о менторских сессиях, которые я провёл за два дня.
Сам хакатон посвящён тематикам релокации, цифрового номадизма и путешествиям, я связанными с ним проблемами с работой и жизнью в новой среде.

Я заявился с моей любимой теме о культурном интеллекте. С одной стороны, я я не промахнулся - тема была релевантна аудитории, заявки на сессии ко мне подали 6 команд, столько не было ни у одного другого ментора. С другой стороны я не представлял себе как можно уложиться в тридцатиминутную беседу и чего можно добиться за это время Для меня было существенным челленджем разобраться с потребностью и предложить что-то релевантное людям, которых я вижу в первый раз и которые не знакомы с темой. Я судорожно вслушивался в питчи участников на каждом чекпоинте, но удержать в голове состояние десятка проектов нереально, поэтому я расслабился и доверился процессу.

К слову, несколько недель назад я выступал на другом стартап-акселератора с менторской сессией на эту же тему, но на полтора часа и для всех участников вместе. Там мне было гораздо проще - во-первых, у меня было время на подготовку, описание проектов было известно заранее. Моей целью тогда было заинтересовать и вывести хотя бы часть проблем из слепой зоны (unknown unknowns). Несмотря на то, что с аудиторией мы знакомые не были, лед удалось поломать за первые пять минут шутками и вовлечением аудитории - моя сессия была первой, ребята находились вместе и динамика у них уже была хорошая. По словам организаторов некоторые участники на следующий день продолжали обсуждать культурные отличия, вспоминая свои курьёзные случаи вместо того, чтобы готовить финальные презентации. Значит своей цели - заинтересовать я достиг ;)

В этот раз мне помогло то, что в программе было два раунда по 3 сессии, один в субботу после обеда, второй - сегодня. Времени на рефлексию между сессиями не было, поэтому вчерашним я доволен в гораздо меньшей степени, зато благодаря перерыву в сутки я сильно скорректировал свою тактику. Вчера я поддался панике из-за временных ограничений и вместо того, чтобы выслушать задачи и проблемы моих ментик после краткого погружения в ситуацию моих слушателей я устраивал пятнадцатиминутный галоп по темам.

После полуторачасового марафона, отключившись от зума я чувствовал себя вымотанным, с трудом соображал, прийти в себя мне не помог даже дневной сон. Для меня было очевидно, что вместо того, чтобы играть на стороне моих слушателей я пытался убедить их в том, что для них очень важна тема культурного интеллекта, пытался предложить примеры, которые могут положительно повлиять на ценность их продукта, в общем заставлял их поверить мне как мог - даже пытался пугать историями про неудачных стартаперов, которые залажали, потому что не понимали своих клиентов. В общем я в лучших традициях постсоветского менторинга топтался по территории моих подопечных не спросив у них ни разрешения, не выяснив границ этой самой территории.

Важным для меня было то, что к конце каждый сессии я оставил несколько минут для обратной связи. Кратко всю обратную связь её можно резюмировать так: “дядя, ты круто рассказываешь, но мы тебе не верим”.

Сегодня утром я в очередной раз осознал, что помогать людям решать несуществующую в их картине мира проблему не только бесполезно, но ещё и является насилием. Характерным для меня после подобных бесед является состояние “выжатый лимон на диване” , которое мне категорически не нравится, поэтому тактику я изменил.

Утром я уточнил у вчерашних участников что им зашло, получил ответ, что слишком общая картинка и непонятно как это применить. Случилось именно то, чего я боялся - времени на то, чтобы “приземлить” теорию на их практику недостаточно. Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:33 Когда вы пытаетесь продвигать свой продукт или сервис в другую культуру, помните о том, что языковое отличие - лишь часть задачи, которую вам придётся решить. Без понимания культурных отличий вашего потребителя от вас вы будете тратить силы и время на объяснение решения и ценности, которые ваша целевая аудитория просто не поймёт.

“Культура ест стратегию на завтрак”. (Питер Друкер на заседании по развитию компании Ford Motor Company в 2005м году). Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:33 Занятно то, что несмотря на огромную утечку советских мозгов в США, там ТРИЗ так не прижился и остался нишевым инструментом в руках советских инженеров, которые работали ТРИЗ-консультантами и создавали программные продукты для решения изобретательских задач на его основе. То же самое можно говорить про ТРИЗ в индустриальном Китае. Несмотря на значительное количество научных статей эту тему в поднебесной, специалисты считают, что качество этих публикаций весьма низкое. Казалось бы обе культуры, и американская, и китайская очень инновационны. Однако важно понимать, что принципы, по которым LUA культуры совершают инновации построены на экспериментах, а не на алгоритмическом поиске рабочих решений - у них просто нет проблемы с неопределенностью, которую призван решить ТРИЗ.

Можно экспортировать технологию и идею, но если она противоречит культуре, то легкой адаптации, и как результат, широкого распространения ждать не стоит. Agile - был придуман американцами для людей, для которых существование в неопределенности - норма, поэтому несмотря на хайп его применение в нашей культуре сильно ограничено.

Я думаю, что с непониманием культурных отличий связано то, что продукты, создаваемые людьми из русскоязычных культур редко “выстреливают” на других рынках. Если присмотреться, то все исключения лишь подтверждают правило - все удачные продукты решают или очень одинаковую b2c задачу или узкую b2b проблему. Тут важно отметить, что причина не в том, что находясь в русскоязычной культуре сложно найти подходящую проблему (Problem Discovery), а в том, чтобы создать решение, которое будет попадать в культурные особенности потребителя (Solution Discovery).

PandaDoc, который родился как система для выставления коммерческих предложений для самих основателей, решает достаточно ясную для любого задачу обмена подписанными документами для SMB и vSMB. Бурный рост клиентской базы случился когда основатели уехали в США и формировать команду продавцов и маркетологов из представителей целевой культуры.

Успех стартапа Flo стал возможным потому, что он помогает женщинам по всему миру с решением задачи, достаточно одинаковой для всех женщин. Но только он делает это понятным для целевого потребителя способом - по этой причине, конкуренты, решающие эту же задачу не могут их догнать.
В это же правило попадает и весьма популярный продукт maps.me, который успешно решает задачу доступа к картам у путешественников без интернета.

Упомяну ещё один белорусский SMB продукт - TargetProcess, получил распространение когда на волне роста Agile в мире команда сделала продукт для себя. Дальше продажи шли через энтузиастов продукта, которые рекомендовали продукт своим коллегам из других компаний и новым работодателям. То, что стало причиной успеха продукта - хорошее понимание проблем своего потребителя, agile команд, находящихся на самом низком уровне организации и умение создать решение для них, в конечном итоге стало причиной отсутствия проигрыша в конкуренции. Организация так и не смогла перейти к продажам в Enterprise сегмент, потому что сама команда всегда была маленькой и гибкой, очень далёкой от понимания культуры больших организаций, и не проинвестировала достаточно в отдел продаж.

Михаил Дубаков, один из сооснователей TargetProcess сейчас создаёт сейчас fibery, это no-code продукт для управления процессами и знаниями в организациях. Проблема актуальна для всех, вопрос успеха лишь в том удастся ли команде объяснить потребителям ценность. Я с интересом смотрю на то, что у них получается и пока наблюдаю очень слабую работу с сообществом потребителей, взаимодействие с которыми помогло бы команде лучше понять своих клиентов, а значит и научиться доносить пользу до новых целевых потребителей, а сами пользователи при поддержке компании могли бы стать амбассадорами продукта. Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:33 Недавно обсуждали с коллегой требования к русским кандидатам в западных компаниях. Она рассказывала, что на собеседованиях русские инженеры совершенно не задумываются про NDA (non disclosure agreement, соглашение о нераспространении), рассказывают все детали проекта - “душа нараспашку”. Понятное дело, работодатель смотрит на такое поведение с опаской, ведь на следующем собеседовании будут рассказывать уже его секреты. Кстати, именно поэтому русские считают, что технологические конференции в Европе настолько скучные - сотрудники из культур с HUA просто не могут рассказывать то, что происходит на самом деле, т.к. После такого выступления вполне реально получить работодателя или партнёра иск за разглашение того, что запрещено по NDA. На это, кстати, нужно обратить внимание и тем, кто пишет маркетинговые материалы и другой контент, вроде case studies - излишние детали проекта для ряда европейских HUA культур могут быть негативным, а не позитивным сигналом для сотрудничества.

Ещё одной важной особенностью HUA культур является низкая скорость внедрения инноваций. Если вы знакомы с концепцией technology adoption lifecycle, то вам будет интересно узнать, в HUA культурах инноваторов и ранних последователей существенно меньше, чем поздних последователей и отстающих. Русский бизнесмен зачастую решается на внедрение чего-то нового не потому, что хочет улучшить свои показатели и вырастить бизнес, а потому что узнал, что такое давно есть у конкурентов. Вы никогда не задумывались о том, почему на постсоветском пространстве в результате цифровой трансформации появляется центр расходов, а не прибыли? Потому что от решения задачи “не хуже, чем у других” априори нельзя требовать возврата инвестиций. Год назад я наткнулся на результаты исследования мотивации российского клуба одного из российских IT&Digital директоров - на первом месте было материальное вознаграждение, а вот “влияние на коммерческий результат” было на предпоследнем месте.

По той же причине сотрудники из HUA культур выбирают оставаться на старой работе, где платят недостаточно и уже не интересно. Для них это лучше, чем та неопределенность, которая возникает в момент смены работы - ведь непонятно, что будет на другом месте. Представители HUA культуры отдают предпочтение подрядчику или партнёру, который работает не очень эффективно из страха, что следующий может оказаться ещё хуже. “Хоть и плохонький, но свой” - наше всё. Не буду даже говорить про скорость политических изменений, она лежит в той же плоскости.

Приведу ещё несколько интересных примеров, которые продемонстрируют вам важность понимания концепции.
Возможно вы знакомы с Теорией Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), которую создал советский инженер-изобретатель Генрих Альтшуллер, в 1960х вышла первая публикация методики. ТРИЗ это набор методов решения и усовершенствования технических задач и систем, с помощью нахождения и решения технических противоречий. ТРИЗ, который придумали для снижения неопределенности через следование правилам и алгоритмам.

В 1990х ТРИЗ начал экспортироваться за пределы СССР, но массового распространения в мире так и не получил. При этом некоторые промышленные гиганты, например южнокорейская Huyndai использует ТРИЗ в качестве ключевого инструмента в своей инновационной деятельности, а крупнейшим пользователем ТРИЗ в мире стал Samsung. Угадайте, какая культура преобладает в Южной Корее - HUA или LUA? Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:33 Давайте посмотрим на то, как избегание неопределенности влияет на другие аспекты поведения людей. В случае когда ситуация неоднозначна, люди из HUA избегают выделяться из группы и противоречить мнению толпы. Для того, чтобы снизить негативные переживания им проще слиться с группой и быть с ними заодно, это снижает неопределенность и даёт ощущение безопасности. Люди LUA культур не стесняюсь выражать свою позицию, даже если она идёт вразрез с мнением большинства.

Если вы когда-нибудь участвовали в переговорах русских (HUA) с американцами (LUA), то могли заметить, что американцы воспринимают дискуссию как возможность высказаться, при этом они часто исходят из своих предположений и допущений, а не из твёрдых фактов. Представители HUA культур выражают своё мнение лишь тогда, когда уверены в своей позиции. От этого часто возникает непонимание - русский считает американца болтуном, а американец - что русский вечно что-то недоговаривает, и вообще не заинтересован в том, чтобы договориться. Если вспомнить, что двухсекундная пауза в разговоре для русского совершенно нормальна, а американец начинает заполнять собой эфир уже после полусекундного молчания, шансов у русского высказаться будет не очень много.

Я думаю, что HUA прививается у русских ещё в школе - вспомните этот глубинный страх дать неправильный ответ, когда тебя вызывают к доске, или исправление ошибок красной ручкой в тетрадях. Совершил ошибку - получи оценку. У американцев и других LUA культур с этим проще, ответы в тетрадях пишут карандашом, ошибки подлежат исправлению, а неправильный ответ у доски это лишь повод его скорректировать, после чего можно работать дальше.

Важно отметить, люди, принадлежащие к культурам с высоким избеганием неопределенности рискуют не меньше, чем LUA культуры. Просто они более детально просчитывают риски и готовятся к их минимизации более тщательно, определяют возможные неудачи заранее. LUA культуры предпочитают гибкость детальному планированию, у них лучше сработает agile подход, а вот HUA культурам будет удобнее работать, планируя риски наперёд.

Китайский (LUA) бизнесмен, подписывая контракт не стремится заложить в него все варианты исхода - в его картине мира это невозможно, т.к. в настоящий момент мы знаем лишь то, что уже известно и произошло. При этом ваш французский или бельгийский(HUA) партнёр предпочтёт чёткий follow up по завершению звонка, а фрилансеру или работнику из HUA культуры не будет достаточно лишь устных договорённостей - потребуется подписать контракт в котором будут указаны детали, даже если вы уже проговорили их на звонке ранее.

Работая с HUA культурами постарайтесь давать работникам и партнёрам конкретные и чёткие инструкции. Если отчёт - то на 5 страниц, подготовить презентацию - то вот с такими тезисами и блоками. Греки, португальцы, поляки и японцы будут также будут более спокойны, если вы не будете менять совместные планы слишком часто.

Совершенно наоборот стоит себя вести с представителями LUA культур - когда ставите им задачу, постарайтесь избегать чрезмерного погружения в детали. Американцы, британцы, датчане, шведы и другие LUA культуры будут полны энтузиазма если смогут проявить себя. Когда вы позволяете им взять на себя ответственность за то, что и как будет сделано. Для американского (LUA) бизнесмена потерпеть неудачу - это возможность научиться новому, и сделать ещё один шаг на пути к успеху. Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:33 Русские, французы и и арабы с гораздо большим согласием шли на то, чтобы вложиться в изучение задач и особенностей их бизнеса перед заключением более крупного контракта на разработку. Например, один заказчик из ОАЭ поддержал краткий исследовательский этап, который показал высокую конкуренцию в нише и поставил крест на проекте. Сейл, через которого пришёл этот проект, был расстроен, зато этот же заказчик пришёл к нам год спустя с другим заказом, попросил проанализировать его, и заказал разработку. Занятно то, что он пришёл не в отдел продаж, а ко мне напрямую, описав задачу мне на электронную почту, и отдельно поблагодарил меня за то, что я не стал уговаривать его тратить деньги на заведомо проигрышный проект.

Подобный подход не работал когда мы предлагали аналитический этап британцам и американцам, они не понимали зачем это нужно, стремились быстрее перейти к подписанию основного договора, и не тратить время на уточнение деталей, которые на их взгляд были не важны.
Нам помогало то, что в США находился офис продаж нашей компании, и ребята оттуда часто поддерживали нас во взаимодействии с американскими заказчиками.

В бизнес-анализе есть понятие роли эксперта в предметной области (subject matter expert), который разбирается в проблематике бизнеса. Наши американские коллеги часто брали на себя эту роль, чтобы помочь нам сделать описать задачи проекта и заключить сделку. Стоит ли говорить, что получалось у них так себе, я не помню ни одного проекта, который хоть сколько нибудь точно попал в запланированный бюджет. Впрочем, если бизнес считал, что продавать как получится и увеличивать бюджет когда заказчик уже не может соскочить - правильная стратегия, не в моей ответственности было их переубеждать.

Здесь пора перейти к такому важному культурному отличию, как “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Напомню, что культуры, стремящиеся минимизировать тревогу и негативные переживания от неопределенности будущего, полагаются на законы, формальные правила или же верования, вроде религии или традиции - для простоты будем называть такие культуры HUA (high uncertainty avoidance). В противоположность им, культуры, представители которых чувствуют себя вполне комфортно в состоянии неопределенности и неоднозначности, назовём LUA (Low uncertainty avoidance).

Занятно то, что мой первый коммерческий проект с использованием agile начался у нас с британцем (LUA культура), который работал в французской (HUA культура) компании. Наш беклог (список задач, которые нужно сделать) финализировался за несколько дней до начала недельной итерации, конце которой мы проводили демонстрацию того, что получилось, заказчику, а он уже исходя из увиденного уточнял задачи на следующий спринт. Для меня это был необычный, но достаточно комфортный опыт, несмотря на то, что я вырос в нашей HUA культуре, я люблю гибкость и краткосрочное планирование, а мой опыт работы на больших проектах говорит о том, что всё обычно меняется с такой скоростью, что через пару месяцев деятельность на проекте полностью отличается от запланированных активностей.

После пары месяцев разработки наш британец уволился из компании, представителем заказчика стал француз (HUA). Проект был закрыт через 2 недели после этого события - француз говорил, что из-за того, что они не смогли придумал устойчивую модель монетизации. Мне трудно определить истинную причину, но я склонен верить в то, что agile проект в HUA беларуско-французской культуре был просто обречён. Если британец нормально работал в состоянии неопределенности и двигался итеративно, чтобы получить работоспособный продукт и предложить его пользователям, то в тех же обстоятельствах французские менеджеры приняли решение просто завершить проект, вместо того, чтобы рисковать и вкладываться в разработку, которую можно было потом не окупить. Открыть/Комментировать

2022-08-24 08:20:32 “Культура ест стратегию на завтрак” (Питер Друкер),
или о том, почему на русском “Семь раз отмерь, один отрежь”, а на английском “Don’t cross the bridge until you come to it.”.
А ещё почему ТРИЗ, рождённый в России не станет массовым в США и Китае, и почему Agile-трансформации, о которых рассказывают Герман Греф и другие мечтатели, вызывают у русских страдания.

В 2009м, после того, как Беларусь догнал мировой кризис, я решил перейти работать с локального на глобальный рынок. Мне всегда нравилось решать бизнес задачи с помощью технологий, да и людей я люблю больше чем код, поэтому на глобальный ИТ-рынок работать я пошёл бизнес-аналитиком. Тогда эта сфера только зарождалась, в минском аналитическом сообществе нас было пару десятков человек. Мне повезло с тем, что в одном из крупнейших белорусских аутсорсеров, где работал мой товарищ, заказчиком был один из местных сотовых операторов, которому не хватало собственных БА. Благодаря моему предыдущему 6и летнему опыту в телекоме и природной обаятельности ;) меня взяли на работу в обмен на обещание того, что я дочитаю томик Карла Вигерса до конца и стану прилежным БА (на самом деле нет).

Работа в офисе заказчика с паре с более опытной коллегой помогла мне быстро разобраться в формальных аспектах профессии, так как функции БА я в выполнял практически во всех предыдущих компаниях. Работа на локальным рынке на русском языке в телекоме меня совсем не грела, поэтому под конец испытательного срока я договорился попробовать себя на других задачах компании. Мне не было интересно закапываться в требования глубоко и надолго, а вот исследовать проблемы заказчиков и вместе с архитектором искать им решения мне очень нравилось, поэтому мне светила прямая дорога в пресейл и маркетинг.

Я начал помогать нашим сейлам на этапе подготовки коммерческих предложений, а с свободное время писал case studies по завершенным проектам и экспериментировал с новыми способами привлечения клиентов. У нас были как русскоязычные заказчики, так и европейцы с американцами, и даже арабы - это дало мне возможность посмотреть как работают люди из разных стран. Важно отметить, что подавляющее большинство из тех, кто обращались к нам, были представители бизнеса - они плохо понимали технические нюансы, и мне приходилось заниматься переводом вопросов не только из бизнесового на технический язык и обратно, но и одновременно понимать представителей разных культур.

Кратко опишу чем занимается бизнес аналитик для тех из вас, кто не знает зачем он нужен. Его задача состоит в том, чтобы переводить задачи бизнеса в формальные требования (от английского requirements), т.е. описывать и структурировать запросы клиента для того, чтобы техническая команда могла сделать оценку трудозатрат на разработку, и запрограммировать решение, другими словами он готовит то, что называется Техническое Задание. Одной из ключевых задач бизнес-анализа является выявление конфликтующих или неточных требований, которые будет поздно или слишком дорого исправлять на фазе реализации проекта.

Мне было очень интересно общаться с представителями заказчиков и не только собирать у них требования, но и изучать как они взаимодействуют и формулируют свои запросы. Кто-то мыслил решениями и рассказывал что ему нужно сделать, описывая готовый продукт. Часть заказчиков соглашалась на предварительно оплачиваемую фазу бизнес-анализа, которую мы намеренно предлагали, чтобы минимизировать риск неверной оценки размера, а значит и стоимости проекта.
Я с большим интересом наблюдал за тем, что с представителями некоторых стран было гораздо проще договориться о том, чтобы сначала исследовать их бизнес-задачу, и описать требования к разработке, а лишь потом переходить на следующий этап. Открыть/Комментировать

2022-08-16 09:57:20 Мне несказанно повезло, что с детства я был с компьютером на ты, и это послужило причиной, почему я сделал карьеру в ИТ-индустрии. Во-первых, это очень молодая индустрия, в которой всё постоянно меняется и всегда существует инновационный фронт, где неопределенность - важная необходимость, чем исключение. Во-вторых, за свою профессиональную карьеру я поменял уже 6 направлений деятельности, и везде работал больше с людьми, чем с технологиями - телеком, контент и SEO, разработка ПО, исследования и аналитика в гейм-деве, управление продуктами. В каждую индустрию я приходил в тот момент, когда в ней происходили существенные изменения парадигмы и появлялось окно возможностей.

Важно отметить, что в моей нынешней роли консультанта мне удаётся реализовывать свою интуитивная прозорливость в полной мере, я считаю, что это один из важнейших инструментов моей работы. Все мои клиенты сейчас - это организации, в рыночном окружении у которых происходит изменение парадигмы. Из-за изменений старые модели перестают работать, а сложившаяся культура их организаций не позволяет быстро адаптироваться под новые условия. Они обращаются ко мне за помощью в том, чтобы разобраться с наступившей неопределенностью, хотя и формулируют задачу чаще как что-то достаточно простое и конкретное - помочь запустить технический проект, создать сообщество или просто разобраться в проблеме. Однако, в процессе работы мы вместе приходим к тому, что первоначальный план так и остаётся планом, и что в реальности путь к результату оказывает более извилистым и непредсказуемым, но от этого не менее интересным и увлекательным. Открыть/Комментировать

2022-08-16 09:57:19 Домофон работал не так как у нас, при вызове номера квартиры звонил домашний телефон и при нажатии цифры 5 на нём дверь открывалась. Напрашивалось решение, если нет возможности ответить из дома - покупаем радиотелефон и носим трубку при себе. Была проблема с тем, что наши окна выходили на противоположную подъезду сторону - вдвоём задача по открыванию двери решалась легко, а одному приходилось поднимать трубку и сломя голову нестись через весь двор, пока дверь не успевала закрыться по таймеру. В один из таких забегов меня остановил местный охранник и объяснил, что бегать так быстро тут нельзя.

Стало ясно, что ещё пару раз - и нас спалят, нужен был другой способ, и он нашёлся. Если нас нет дома, а с улицы ответить нельзя, то нужно, чтобы кто-то ответил из квартиры. Кто же это может сделать? Автоответчик. Покупаем за $29.99 самый дешевый автоответчик, записываем на него вместо приветствия звук 5ки с трубки телефона. Теперь, набирая номер квартиры, дверь открывалась автоматически. Я чувствовал себя немного Кевином Митником, а соседи косились на меня, когда я набирал что-то на домофоне и дверь открывалась после моего демонстративного пасса рукой.
В обоих случаях мне помогла моя любовь к связи и радиотехнике. Если решение с радиотелефоном было достаточно очевидным, то идея записать звук необходимой тональности на автоответчик можно было только понимая как всё это работает.

Удивительно то, что в русском языке у термина серендипность нет прямого перевода. Ближайшее по смыслу выражение - “счастливый случай”, но я соглашусь с исследователями серендипности о том, что подобные счастливые случайности можно максимизировать. Я считаю, что причина того, что мы недостаточно активно используем серендипность в жизни лежит межкультурном отличии, которое называется “избегание неопределенности” (uncertainty avoidance). Если посмотреть на карту культурных отличий, то будет видно, что постсоветские страны вместе со значительной частью Европы чувствуют себя менее комфортно в состоянии неопределенности и непредсказуемости, чем американцы и китайцы. Чем выше индекс избегания неопределенности, тем более люди стремятся создать стабильность в профессиональной среде, создавая формальные правила и веря в то, что их исполнение позволит избежать проблем. Отклонение от привычных правил и инакомыслие в таких обществах не поощряется.

Общества с высокой степенью избегания неопределенности стремятся контролировать происходящее вокруг полагаясь на технологии, которые защищают их от непредсказуемости окружающей среды. Правила и законы позволяют избежать непредсказуемого поведения окружающих людей, а религия помогает совладать с той неопределенностью, от которой люди не могут защититься. Неопределенность и существование неоднозначных ситуаций вызывает у людей из таких культур тревогу, которое создаёт стремление что-то с ней сделать. Кто-то пускает эту энергию в работу, а кто-то в зависимости, чтобы убежать от реальности.

Не стоит говорить, что в постсоветской культуре, где высокое избегание неопределенности идут рука об руки с высоким уровнем дистанции власти, новаторство и инновации снизу затруднены. Сотрудники играют по установленным правилам, боссы принимают решения о том, как будет действовать команда, а рождающиеся у сотрудников идеи умирают без надежды на реализацию.

Интересно отметить, что одной из особенностей моего психотипа является врожденная склонность к интуитивной прозорливости (так по другому называют серендипность), мой тип по типологии Майерс-Бриггс (MBTI) ENFP. Перечисленные выше примеры, которые происходили в другой культурной среде - яркое тому подтверждение. Открыть/Комментировать