kadomsky.com - про cultural intelligence в бизнесе и IT

2022-08-16 09:57:19 Ребята в основном рассказывали про то, как они работали что привезли домой пару тысяч долларов, а я же решил не скупиться на впечатления и отжёг про наши поездки в казино и на концерт Fear Factory, про то, как наш совладелец авто, автогонщик-любитель сжёг сцепление в трёхлитровом Ford Probe, и в целом в красках описал как проводят время несколько сотен международных студентов, которые живут вместе в общаге. Наверняка моя моя речь положительно повлияла на конверсию потенциальных участников в тех, кто записался, после моего спича руководитель программы отвёл меня в сторонку, поблагодарил и пообещал мне, что если я соберусь ехать снова - мне гарантировано место вне 10% квоты на тех, кто едет второй раз.

Так я поехал в США второй раз, уже вместе с моей девушкой. Обстоятельства сложились так, что для неё места у моего работодателя не нашлось, да и мне уже не давали работать по 80 часов в неделю как за год до этого, поэтому нормального заработка не предвиделось. Чтобы найти работу для нас обоих я не нашёл ничего лучше, чем уйти с работы, попросившись пожить неделю в корпоративной общаге. У нас было несколько задач - найти работу, жильё и купить машину. На первой работе - фабрике шампуней мы продержались два дня, в работе на конвейере мы не смогли конкурировать по выносливости с рукастыми мексиканцами.

Мы узнали, что в соседнем городе в агентстве по трудоустройству есть работа по $13 долларов в час, одним из требований был драг-тест, благодаря этому мы попали в 10% счастливчиков, у которых был шанс его пройти, и через несколько часов заветный контракт уже был у нас.
Там-же, в агентстве, меня узнал темнокожий парень, с которым мы вместе работали на одном аттракционе в прошлом году. Узнав, что я ищу машину, он рассказал что как раз продаёт одну из своих. Он же согласился завезти меня в общагу и обратно (40 миль в одну сторону), т.к. я был заинтересован в покупке. Его друзья, видимо, были не рады внезапной потере паре часов времени, поэтому когда я в спешке упаковывал вещи в чемодан, и выглянул в окно, я обнаружил, что они уезжают.

Пришлось побегать через 3 полосы автобана, перелезая через ограждения, дабы остановить моих нетерпеливых сомалийских друзей и вернуться с ними на парковку. За мой поступок я получил ник crazy russian, но то-ли из страха за мою жизнь, то ли из уважения они спокойно ждали меня ещё 20 минут, после чего отвезли меня в новую квартиру. Нужно отметить, что ту пятилетнюю Акуру за $500 у них я так и не купил. Не помню что именно меня не устроило - то ли отсутствие нормального ключа, то ли документов ;) Не всеми возможностями, которые подкидывает нам мир стоит пользоваться.

Здесь я хочу приостановить свою историю и рассказать вам про такое понятие, как серендипность (от английского serendipity, слово пошло от старинного названия острова Шри-Ланка в персидской транскрипции, можете погуглить древнеперсидскиий эпос о трех принцах из волшебной страны Серендип). Он описывает то, как случайные события могут привести вас к непредсказуемым решениям, которые вы не ожидали. Я считаю, что серендипность сильно связана с таким межкультурным отличием, как толерантность к неопределенности.

Ещё пару зарисовок из той поездки в США, которые помогут лучше проиллюстрировать принцип серендипности.
Мы пересняли однобедрумный апартмент у русской женщины, который ей, как матери одиночке, на 80% дотировало государство. Женщина давно уже не была одиночкой, и жила со своим ребёнком у американского бойфренда ;)
У этой квартиры было несколько неудобных ограничений - нас попросили не светиться сильно перед соседями и у нас не было ключа от домофона в подъезде. Ждать полчаса после работы, голодными и уставшими, пока придут соседи и мы попадём домой надоело уже на 3й день. Открыть/Комментировать

2022-08-16 09:57:19 “Случай благоприятствует лишь подготовленному уму.” - Луи Пастер.

Летом 2001го года, студентом после 2го курса я поехал в США по программе обмена Work&Travel. Насколько я знаю, программа в Беларуси только начиналась, про неё не было известно очень много да и я не могу сказать, что “покорить Америку” было моей целью. Просто знакомый знакомого съездил, ему понравилось, а я послушал их и загорелся идеей. В Минске был выбор как минимум двух агентств, которые занимались организацией подобных поездок. Я не думая долго, выбрал ту, где программа стоила дешевле, и начал планомерно собирать документы. Агентство проводило собственные собеседования перед тем, как отправить своих участников в посольство.

Уже не помню, где вообще была моя голова, но вечером перед собеседованием с сотрудником агентства я совершал обильные возлияния с друзьями. Утром у меня был соответствующий вид - я как сейчас помню о том, что чуть стоял на ногах в одном из кабинетов нархоза, где собеседовали будущих путешественников. Не буду рассказывать как проходило собеседование, но нетрудно догадаться, что на программу меня не взяли и вернули задаток. Пришлось подаваться в другое, более дорогое агентство, которое ещё принимало документы - на собеседовании с ними я был уже благонадёжным студентом, который честно собирался трудится на благо своего работодателя, а по завершению лета - вернуться домой. У меня действительно не было цели оставаться, и видимо моя искренность действительно повлияла на сотрудников агентства и посольства - визу мне благополучно выдали.

В тот момент всё сложилось весьма благоприятным для меня образом. Американское посольство отслеживало показатель возвращаемости студентов у каждого агентства, а у того первого, которое не пропустило меня из-за моего потрёпанного вида были очень плохие прошлогодние показатели, и в этом году их участников намеренно резали на собеседованиях на визу, и пройдя первичное собеседование с ними я существенно понижал свои шансы на поездку - после отказа в визе времени податься через другое агенство уже не было. Я воспринимаю эту историю как счастливое стечение обстоятельств, однако в тот момент всё выглядело как совершенное разгильдяйство, потеря времени и денег.

Не менее забавный случай произошёл, когда я шёл из банка в агентство с квитанцией об оплате участия в программе - несколько сотен долларов, существенные деньги в то время. Ближайшее отделение банка находилось в гостинице Беларусь, которая стоит посреди огромного сквера на холме, и топая по пустой дорожке вниз к Свислочи я догнал парня, который нёс в руках такую же цветную квитанцию, что была и у меня. Я разговорился с ним, и выяснил, что он тоже едет в США по той же программе. Сейчас уже не помню как мы попали к одному работодателю, то ли искали работу вместе, то ли это тоже было очередным занятным совпадением, но летели туда мы с ним вместе, вместе добирались до нашего общежития и вместе удивлялись бардаку, которые оставил в комнате наш будущий сосед-американец, всё лето прожили в одной комнате и сильно помогали друг другу в бытовых делах.

Вернувшись из летней поездки в США я не ставил четкой цели поехать туда вновь, но мне было интересно повторить этот опыт. Не помню уже почему, но перед очередным набором на программу я пришёл на одну из презентаций и сидел в актовом зале одного из минских ВУЗов вместе с несколькими сотнями других желающих. В какой-то момент руководитель программы, предложил тем, кто уже ездил, выйти и рассказать про свой опыт. Я вызвался, и вместе с несколькими другими студентами, вышел на сцену. Открыть/Комментировать

2022-08-07 18:39:47 Как вы могли заметить, я стараюсь придерживаться принципа сторителлинга в американском стиле - не перегружаю вас теорией, а лишь объясняю с её помощью яркие примеры. Я считаю, что проблемно-ориентированный подход обучения на кейсах гораздо лучше подходит для обучения взрослых, которым нужно применять знания на практике. Изучение теории, без связывания её с реальными вопросами быстро выдавливается из краткосрочной памяти. При этом я сторонник того, что фундаментальные знания, которые мы получаем в школах и университетах важны - ведь это та основа, на которой строится то, как человек будет воспринимать мир.

В комментариях к предыдущему посту мне задали два вопроса, я отвечу на них в контексте различий принципов аргументации.

“Мне мой американский менеджер как раз говорил, что люди из Беларуси (и может и еще какие-то русскоговорящие) как раз с его точки зрения всегда задают очень много вопросов и слишком хотят знать что делается и для чего, в отличие от американцев, которые четко выполняют поручения. Всё то же айти. Говорит, было первое время непривычно, что любую задачу могут до мелких деталей уточнять и вообще оспорить.” Тут явно прослеживается отличие в принципах аргументации, американцу достаточно работающего примера, а русскому нужно понять зачем и почему это нужно делать. Важной причиной является и фактор толерантности к неопределенности, о котором я планирую рассказать позже, не буду сейчас усложнять им картину.

Второй вопрос касался того, как вести переговоры с менеджментом по поводу уменьшения технического долга.
“Мне интересно в контексте практик в компании по борьбе с техническим долгом (мой любимый вопрос к компании на собесе). Мне кажется это очень близкий вопрос к твоей теме.
И тут кто во что горазд. Но ОЧЕНЬ часто практик нет, это дано на откуп менеджерам и просто "никогда". А у инженеров часто нет самостоятельности (или яиц?) для принятия инженерных решений на этот счёт. Или с тех лидами просто не считается менеджмент.
Мне лично видится необходимой разделение инженерной и административной власти. И переговоры. Но очень часто инженерия просто подмята менеджментом нетехническим”

Я вижу здесь необходимость переводить нетехническому американскому менеджменту проблемы технического долга в примеры, которые явно будут влиять на те показатели, которые для них важны. Заметьте, вероятнее всего американских десижен-мейкеров практически не волнует производительность или неудовлетворенность технической команды. Но их вполне может волновать то, что баг в продакшене для важного клиента не могут пофиксить уже месяц из-за этого самого технического долга, или что релиз откладывается на месяц - нетехнические люди, плохо понимающие принципы разработки софта реально не знают что одно влияет на другое, а пресловутый Agile, к сожалению, развращает бизнес. Ищите то, что важно для ваших application-first партнёров и указывайте на конкретику - абстрактные объяснение не для них.

Я понял, что у меня гораздо лучше получается раскрывать тему культурных отличий, когда вы задаёте вопросы. Если у вас есть интересные наблюдения, или вопросы коммуникации с вашими зарубежными партнёрами, которые вы хотели бы разобрать - пишите их в комментариях.

Я также планирую попробовать другие форматы контента, которые помогут раскрыть тему межкультурных коммуникаций. Вероятнее всего это будут видеоинтервью. У меня есть несколько человек, беседа с которыми была бы интересной, если хотите посоветовать кого-то интересного - с радостью выслушаю вас в комментариях. Открыть/Комментировать

2022-08-07 18:39:46 Когда американцы приходят к русским или немцам с конкретными запросами, и не обсуждают принципы и идеи, есть большой риск что их не будут воспринимать всерьёз. Наши американцы долго не могли понять, почему после roadshow в минском и парижском офисах, на которых они выкладывались и звездили по полной, сначала не было никакого отклика, а какой-то момент люди просто перестали на них приходить. Они начинали с примеров своих достижений, и там действительно были интересные кейсы, которые могли найти полезное применение в других офисах, но их не слушали - ожидая разговора о принципах, американцев считали пустословами. Для русских американская система аргументации была чужда настолько, что даже сформировался внутренний мем о том, что “американский ковбой не такой меткий, как кажется, он просто умело перевешивает мишень яблочком на место попадания”.

Последние разы этим roadshow занимались уже мы с моим американским коллегой-эмигрантом, который родился и вырос во Франции - для нас не составляло труда сначала поговорить с нашими европейскими слушателями, объяснить принципы нашей работы и послушать отклик, после чего можно было переходить к делу. Для американцев это было сродни магии, они не понимали зачем тратить время на пустые разговоры и прелюдии. Мы же изучали проблемы и вопросы других офисов и предлагали интересные примеры исходя из запросов наших коллег.

В культурах principles first тот, кого убеждают, ожидает что сначала будет теория и объяснение концепции, и лишь потом переход к практике и фактам. Хорошим примером является школьное обучение - вспомните, например, как устроены наши учебники. На математике вы изучаете абстрактные принципы и правила, и после переходите к закреплению через решение примеров. Именно поэтому для изучения точных наук образование, построенное на изучении абстракций и закреплении знаний примерами сильнее американской системы. Зато когда речь заходит про обучению бизнесу или социальных наукам - тут на первый план выходит американская кейсовая система.

Мои американские коллеги рассказывали, что их первоклассники получают на лето реальный практический проект, по которому должны отчитаться по возвращению в школу. Попробуйте вспомнить моменты из школы, когда вам предлагали связать полученные теоретические знания с реальным миром. Насколько мне удалось вспомнить, есть достаточно далёкие от жизни опыты по физике и химии, но связана с реальной жизнью лишь физкультура и труд. Всё, что я помню о практике в моей физмат школе - это сбор и сушка гербария и уборка территории парка Янки Купалы во время “летней практики” ;)

Позволю себе процитировать одну из моих учителей, она недавно описывала почему любит преподавать для американской аудитории. На мой взгляд у неё очень ярко проиллюстрировано отличие того, как мыслят американцы и русские. “У американцев что-то либо работает, либо нет. Соответственно, давайте нам то, что работает или деньги назад.”
“Они не боятся. Больше половины времени русские участники тратят на то, чтобы преодолеть свои идеи о небезопасности работы, о рисках для всех, включая себя и клиента. И еще мы пытаемся преодолеть "имею ли я право" и "придет ли ко мне клиент". У них нет таких вопросов вообще. Право они имеют на всё, клиента надо заполучить правильным маркетингом, а риски должны быть перечислены, после чего приступаем к работе.”

“Американцы очень сильны и очень наивны одновременно. Берем и делаем. Ой, не получилось - так, берем иначе и делаем еще раз. У нас хороший учитель, все должно получиться. И смотрят так, что попробуй не быть хорошим учителем.”
“Один из бонусов, зачем я вообще все это делаю - это американская любовь ко мне, которую они направляют в то место, которое русским почти не видно или они не могут это любить. Они смотрят на мои труды по достижению всего этого и чисто искренне любят за РАБОТУ. У нас работы боятся, завидуют, ужасаются, считают обычным делом, что угодно еще, но чтобы любить труд - это в Америку.“ Открыть/Комментировать

2022-08-07 18:39:46 С американским офисом такого плотного контакта не было, поэтому многое прояснилось, когда я начал общаться с нашими заокеанскими коллегами. С одной стороны, они хвалили наши отчёты и работу, но у меня возникал когнитивный диссонанс от того, что одновременно они говорили об их чрезмерной сложности, перегруженности методиками и недостаточным количестве практических выводов. Я же рассказывал, что мы аналитический отдел и наша работа - давать десижен мейкерам информацию о принятии решений, а решать - работа и ответственность менеджеров на местах. Подсвечивал, что аналитику трудно что-то порекомендовать, если он не в курсе контекста вопроса, поэтому мы ограничиваемся перечислением фактов и даём общие рекомендации - но готовы детализировать отчёт по запросу.

При общении с нашими русскоговорящими коллегами подобных проблем не возникало. Мы всегда начинали с защиты методологии, могли посвятить этому процессу добрую половину презентации, нас гоняли “в хвост и в гриву” на тему достоверности информации и представляемых данных, лишь вторая половина дискуссии посвящалась практическому применению полученных данных.

Когда в американском офисе появились коллеги, которые тоже стали заниматься аналитикой, у нас появился шанс посмотреть на то, что считает хорошим отчётом американец. Обычно это было гораздо более краткий документ, который начинался не с описания методологии, как у нас, а с executive summary, в котором описывались ключевые выводы и рекомендации. Описание методологии и источников было очень кратким и понятным лишь профессионалу и находилась в аппендиксе - мои американские коллеги-аналитики рассказывали, что эта информация практически не интересна десижен-мейкерам, и приводится в первую очередь для собственных нужд аналитической команды, чтобы в последствии можно было повторно провести исследование или же использовать промежуточные данные.

Американцы, чьё качество работы подтверждали калифорнийский, чикагский и вашингтонский офис никак не могли понять, почему им не удаётся завоевать доверие коллег из русского и европейского офисов. Мои русскоязычные коллеги говорили, что их полностью устраивают наша аналитика - даже если они не понимают полностью методику, то во-первых, есть кредит доверия к нам, а во-вторых - можно разобраться и изучить её.

В этой истории есть ряд культурных отличий, которые являлись определяющими в том, что с русским и европейским офисом у нас сложились более доверительные отношения, а для работы с американцами нам пришлось адаптировать и отчёты, и стиль коммуникации. Во-первых, сыграл тот фактор, что доверие в русскоязычной культуре строится в первую очередь на личных отношениях, и лишь потом - на практических результатах деятельности, и европейцы, в основном французы, чехи и итальянцы ближе по этому показателю к русским, а голландцы и немцы - к прагматичным американцам.

Более важным фактором здесь является то, по каким принципам строят обоснование и убеждение (reasoning и persuading) представители разных культур. На одном полюсе находятся русские, немецкие и французские культуры, которые в первую очередь опираются на абстракции и принципы - и лишь потом переходят к практической стороне вопроса (principles first), а на другом - американская культура, которая начинает с примеров применения, и лишь при необходимости подкрепляет свои примеры теорией (application first), которые вытекают из примеров и фактов.

Американец начинает убеждение с практического применения и конкретики - в его картине мира это должно заинтересовать собеседника, который откликнется на результат. Переход к теоретическому обоснованию происходит потом, и только в том, случае, если этого требует ситуация. Именно поэтому мои американские десижен-мейкеры ожидали подобного поведения и от меня, а на моё предложение объяснить как мы делали исследование отмахивались и просили конкретику. Это звучало так - “Сергей, ты делаешь свою работу, и не моё дело понимать как работают аналитики, у меня нет причины тебе не доверять. Я делаю свою работу и несу ответственность за эффективность своих решений, дай мне то, что нужно мне”. Открыть/Комментировать

2022-08-07 18:39:46 Ровно 10 лет назад я прошёл испытательный срок в Wargaming, куда меня наняли в роли менеджера продукта - но не самих Танков, а коммуникационных сервисов - встроенного мессенджера и системы голосовой связи, которых использовали игроки во время игры и вне её. Сейчас, оглядываясь назад я понимаю, что игра как таковая интересовала меня в меньшей степени - мне было гораздо интереснее изучать тот социокультурный феномен, который она собой представляет по сей день - меньше чем через неделю World of Tanks отпразднует свой 12й день рождения.

Благодаря моему интересу, я меньше чем за полгода переключился на исследования пользовательского поведения. Сначала мне было важно понять как игроки используют сервисы, находящиеся в моём ведении, и строил биг дату на коленке, и провёл онлайн-опрос на 40 вопросов, в котором участвовали 10000 игроков. Я достаточно быстро понял, что количественные методы исследований позволи мне не только определить приоритеты по существующим проблемам и задачам, но и были неоспоримым аргументом в любых спорах с моими коллегами.

Недолго думая, я предложил заняться изучением аудитории топ-менеджерам компании для их нужд и получил на это добро, но с одним условием - я делаю сервис для всей компании, а не только для топ-менеджеров. Честно скажу, что мне было, мягко говоря, страшно, но как гласит поговорка - глаза боятся, а руки делают.

Через год я у нас уже работала небольшая команда социологов, которые проводили опросы наших игроков на множестве языков на десятки тысяч респондентов, а через два я начал собирать команду самой сексуальной профессии в мире - Data scientist’ов.
Нашими потребителями первый год были исключительно русскоязычные десижен-мейкеры, и практически все из них находились в Минске.

Взрослела компания, и с ней взрослел наш исследовательско-аналитический отдел, ребята, пришедшие из исследовательских агентств и сервисных компаний принесли с собой процессы подготовки и проведения исследований, написания и презентации отчётов, а я в основном занимался поиском новых тонких и проблемных мест в процессах принятия решений в организации и занимался популяризацией результатов нашего труда. Менеджеры, которые привыкли принимать решения исходя из своего представления о реальности меня недолюбливали, но я старался не портить с ними отношения. Мой подход был простой - я медленно выстраивал доверие между аналитической командой и заказчиками, менеджеров не устраивать публичные порки с помощью данных и всячески старался сделать так, чтобы информация, которую мы поставляли служила более эффективному принятию решений.
Мне хотелось избежать попадания в ловушку, когда организация или продукт вместо создания ценности начинал ориентироваться на выполнение формальных показателей. Получилось у меня или нет - судить не мне.

В какой-то момент нашей аналитикой заинтересовались и иностранные офисы. Сначала офис в Париже, где шла работа по оперированию европейского игрового кластера. Там работали несколько ребят из Украины, которые начали демонстрировать некоторые выдержки из наших отчётов на совещаниях и стали использовать их для обоснования принимаемых решений. Нас попросили начать переводить отчёты на английский язык, чтобы ими пользовались сотрудники в других офисов, и мы занялись этим “в лоб” - просто переводили на английский язык тексты и графики, оставляя структуру подачи стандартной. Мы рассылали отчёты по электронной почте и верили в то, что они полезны потребителям - мы привыкли к хорошим откликам и практически безусловной оценке полезности нашей деятельности, и я не ставил под сомнение ценность нашей работы для других офисов.

С европейским офисом, где работали в основном французы, немцы, чехи и поляки, проблем практически не возникало - я несколько раз ездил к ним в офис, и мы обсуждали как мы могли бы сделать нашу работу более полезной для них, и мы легко добивались взаимопонимания. Открыть/Комментировать

2022-08-01 11:29:22 Ваши клиенты не будут тратить своё время на то, чтобы пояснять где вы косячите - с вами просто перестанут работать, уйдя к подрядчику, с которым проще договориться. Самое неприятное в этой ситуации то, что причина слома коммуникации будет находиться и у вас и у заказчика в слепой зоне, т.к. люди чаще всего живут в своих культурных контекстах и мало интересуются существованием других культурных прошивок. Если вы можете нанять продавцов и маркетологов из тех стран, с которыми вы хотите работать, но важно помнить, что им нужно платить рыночные зарплаты, да и ставить задачи и принимать работу у них тоже придётся, а значит нужно будет понимать и их - поэтому если вы хотите работать с представителями других культур, то от изучения культурных отличий вам никуда не деться - вопрос лишь в том, будете вы управлять процессом и учиться осознанно, или набивать шишки не понимая что происходит. Открыть/Комментировать

2022-08-01 11:29:22 Я с 2010го года наблюдаю за тем, как ИТ-компании внедряют у себя гибкие методологии управления проектами, такие, например, как Agile. Лидеры пытаются уйти от жестких вертикальных отношений, и больше вовлечь в решение задач сотрудников. Как говорил один мой знакомый консультант по гибким методологиям, после “внедрения Agile в сжатые ср\*ки” в организациях остаются все те же самые иерархические отношения, только без формальных руководителей и с размазанной по командой ответственностью. 10 лет назад я работал с ИТшным менеджером старой закалки, который в начале своей карьеры закалял свои управленческие навык на реальных проектах в Бангалоре с индийскими разработчиками (Индия - страна с очень высоким PDI). Так вот этот менеджер улыбался каждый раз когда западноевропейский или американский заказчик хотел на проекте гибкие методологии, чтобы получить лучшую вовлеченность команды, зная что в нашей культуре всё это сработает не так, как задумывали авторы, и денег на проект в конечном итоге будет потрачено больше.

Не меньшим карго-культом в постсоветских странах стали и т.н. бирюзовые организации, в которых описываются примеры устойчивых самоорганизующихся бизнесов из стран с наименьшим уровнем дистанции власти - США, Нидерландов и Германии. В них прекрасные кросс-функциональные самоорганизующиеся команды способны самостоятельно решать не только рабочие, но и административные, или даже стратегические задачи своих подразделений.

Медсестры, работающие в микрокомандах по 12 человек в патронажном сервисах самостоятельно определяют своё расписание, выделяют время на административную работу и уборку офисов, а бэк офис организации в 7000 человек насчитывает всего несколько десятков сотрудников. Работник электростанции, закончив загрузку угля в топку умывшись и переодевшись, усаживается за телефон, чтобы обзвонить поставщиков и найти лучшее предложение по закупке. Менеджеры в таких организациях отсутствуют, а сложные задачи и конфликтные ситуации решаются самими командами или собраниями лидеров, которые учитывают интересы всех участников при принятии решений. Мне пока трудно представить такой уровень вовлеченности и ответственности в постсоветском обществе.

Впрочем, сложность перехода от высокого PDI к низкому не означает его невозможность. Люди из постсоветских и азиатских стран эмигрируют в западную Европу, США, Канаду и Австралию. На примере белорусской революции видно, что основная часть протестно настроенного электората - это ИПшники, мелкие и средние предприниматели, ИТшники и самозанятые. Такие люди просто отвыкли от того, что ими управляют директивно, они чувствуют независимость от государства и любых вертикальных отношений - взяв на себя ответственность за свой успех и независимость от руководителя очень трудно отказываться от полученной свободы. Я думаю, что с этим связан массовый выезд моих соотечественников из Беларуси и массовая эмиграция из России после начала войны - они просто не готовы возвращаться в Советский Союз.

Любая экспортно ориентированная индустрия вынуждена играть по правилам заказчиков, поэтому люди, работающие на проектах с западными заказчиками привыкли к большей вовлеченности и ответственности за свои решения и действия - они просто перенимают низкий уровень PDI от своих западных коллег. Однако, важно понимать что выход на международную арену практически невозможен если у организации нет интерфейса взаимодействия с культурой стран заказчиков. Открыть/Комментировать

2022-08-01 11:29:22 В противоположность, в культурах с низким индексом дистанции власти, люди предпочитают когда боссы вовлекают их в обсуждение принимаемых решений. Подчиненные наделяются большей самостоятельностью, а микроменеджмент не пользуется популярностью - в этом случае всю отвественность люди несут сам.
Важно отметить, что определяющей для человека является именно культура, сложившаяся в семье и в социуме, а в рабочей культуре люди вынуждены адаптироваться. В непростых обстоятельствах, например, находятся дети эмигрантов из стран с высоким PDI в страны с низким PDI, которые дома вынуждены подчиняться родителям, а на учёбе или работе быть самостоятельными.

Уровень дистанции власти в первую очередь закладывается внутри семьи - в странах с высоким PDI дети подчиняются и слушаются старших, причём не только родителей, но и других старших родственников или даже сиблингов. В культурах с низким PDI к детям относятся как к равным, дают им больше возможностей для экспериментов и приучают думать самостоятельно.

Приведу пример для иллюстрации отличий на примере воспитания собственного ребёнка. Вчерашний вечер, вижу что моя семилетняя дочь уже клюёт носом, забралась на руки моей собеседнице из России, вижу что устала, но сама спать не идёт, т.к. сил нет. Объясняю ей что ей пора в кровать, если она хочет выспаться и быть в хорошем настроении утром, напоминаю, что перед сном нужно почистить зубы, если она не хочет чтобы они разболелись и пришлось идти к зубному - мягко подвожу её к решению пойти спать, но хочу, чтобы она приняла его сама. Моя собеседница, которая за 5 минут до этого взяла дочку на коленки, обращается ко мне “я, похоже, нарушила все ваши правила, извините”, и к ребёнку - “пора спать, слова папы - закон” - с такими формулировками пространства для того, чтобы принять решение самостоятельно у ребёнка нет.

Социальные институты, начиная с детского сада и школы лишь укрепляют сложившийся уровень дистанции власти. В культурах с высоким индексом дистанции власти детей приучают к тому, чтобы следовать всему, что говорит и показывает учитель, а строгие иерархические отношения подчинения родитель-ребёнок сменяются на учитель-ученик. В странах с низким PDI напротив - ученик сам берёт ответственность за своё обучение, определяет учебную траекторию, учится не соглашаться и аргументированно спорить с преподавателями. По этой причине ученикам из стран с высоким индексом PDI часто сложно учиться в западных университетах, где от них ждут более высокой самостоятельности и независимости.

Не вызывает удивления и то, что работники, воспитанные в ценностях культуры с высоким индексом дистанции власти чувствуют себя неуютно, попадая в организации с низким PDI. Важно понять, что они просто на уровне культурной прошивки, которая закладывается в детстве и развивается в течение всего сенситивного периода неспособны спорить с руководителями, чтобы отстоять свою позицию.

На мой взгляд, о данную проблему спотыкаются все попытки внедрить современные западные практики менеджмента, сформированные для существования в культурах, где дистанция между руководителем и подчинённым очень мала, часто очень плохо сочетается реальностью культуры с высоким уровнем дистанции власти и другими культурными отличиями постсоветских стран, их хорошо описывает Александр Прохоров в своей книге “Русская модель управления”. Открыть/Комментировать

2022-08-01 11:29:22 Полтора месяца назад я попал в райское местечко, живу на побережье черного моря, недалеко от границы с Турцией, в небольшом семейном отеле на горе. Месяц назад ко мне приехали дети, и времени на неторопливую рефлексию поубавилось - зато добавилось много детской энергии и эмоциональности, которые в совокупности с периодическим “папа, я голодная” заставили меня перестроить свой режим существования, в нём, к сожалению, оказалось мало времени к тому, чтобы писать. Но не писать я не могу, поэтому попросив у лета, моря, солнца, гор и прочей природы поддержки я возвращаюсь к вам.

Наш отель совсем небольшой, буквально на 30 номеров, с бассейном и шикарным видом на побережье. Туристы тут очень разные, в основном русскоговорящие со всего региона, но часто бывают из Европы и ОАЭ. Они приезжают на несколько дней или неделю, и у меня есть возможность перекинуться парой слов с ними или даже познакомиться поближе. Вчерашний день я провёл у бассейна, вооружившись ноутбуком с несколькими лекциями, а дети, предоставленные сами себе подружились с парой из Москвы. Они приехали в Грузию около недели назад на машине, побывали в Тбилиси, проехали через несколько достопримечательностей и остановились на побережье. Сначала внимание моих детей привлёк милый белый пёс, который приехал с этой парой, а через пару часов мои чада уже плавали в бассейне и сидели у хозяйки пса на руках. Мне тоже досталось заботы в виде нескольких вкуснейших кусков арбуза, и я решил ответить паре благодарностью. Тут, на горе в Квариати у меня есть специальное место силы. Мной оно используется для физических практик и духовных ритуалов, но я иногда приглашаю туда людей с которыми хочу разделить приятные переживания. Площадка находится на высоте несколько сотен метров, и смотрит на запад - с неё открывается шикарный вид на морскую гладь и горизонт. В хорошую погоду там прекрасные закаты, и воспользовавшись редкой облачностью мы все вместе, с детьми и с парой, пошли смотреть на то, как завершается очередной день.

Дети ушли играть с собакой, а со взрослыми мы разговорились о жизни и о происходящем в регионе. Они рассказали, что хотят уехать из России, и что молодой человек учится на разработчика и хочет найти удалённую работу, чтобы не быть привязанным к месту проживания, но сейчас это стало гораздо сложнее, т.к. увеличилась конкуренция, а работы для новичков стало меньше. Я рассказал о том, что уехал с родины потому, что выступаю против действий режима и в связи с этим не могу находиться в своей стране. Мои собеседники практически не знали о том, что происходило в Беларуси в 2020м году, и когда я рассказал им несколько деталей о массовых протестах и нарастающих репрессиях, сильно удивились. Парень даже робко задал вопрос “а нужно ли вообще бороться с властью”? Тут уже оторопел я, и решил поисследовать картину мира моего собеседника, чтобы понять чем живут люди в нескольких сотнях километров от моей родины, и как они видят своё возможное будущее. То ли в шутку, то ли всерьез мой собеседник предположил, что скорее развалится Европа, чем Россия, и что в Симпсонах ещё 10 лет назад предсказали, что Советский Союз никуда не уходил. Я не в первый раз удивляюсь такой реакции моих собеседников из России на протестное движение в соседней Беларуси и хочу вернуться к такому важному культурному критерию, как Индекс дистанции власти (Power Distance Index, PDI), но уже больше посмотреть на него в деловом контексте. Напомню, что Индекс дистанции власти описывает отношения к власти и авторитетам.

Напомню, что в культурах с высоким PDI подчинённые не склонны вступать в конфликт с руководителями, предпочитают директивный стиль управления и микроменеджмент. Несмотря на высокую зависимость от босса, социальное взаимодействие между ними отсутствует или очень слабо. Однако это не означает, что руководителя не интересует как его решения повлияют на подчинённых - принимая решения за них, он же берёт на себя ответственность и за результат и на благополучие сотрудников. Открыть/Комментировать