“Культура ест стратегию на завтрак” (Питер Друкер), или о том | kadomsky.com - про cultural intelligence в бизнесе и IT

“Культура ест стратегию на завтрак” (Питер Друкер),
или о том, почему на русском “Семь раз отмерь, один отрежь”, а на английском “Don’t cross the bridge until you come to it.”.
А ещё почему ТРИЗ, рождённый в России не станет массовым в США и Китае, и почему Agile-трансформации, о которых рассказывают Герман Греф и другие мечтатели, вызывают у русских страдания.

В 2009м, после того, как Беларусь догнал мировой кризис, я решил перейти работать с локального на глобальный рынок. Мне всегда нравилось решать бизнес задачи с помощью технологий, да и людей я люблю больше чем код, поэтому на глобальный ИТ-рынок работать я пошёл бизнес-аналитиком. Тогда эта сфера только зарождалась, в минском аналитическом сообществе нас было пару десятков человек. Мне повезло с тем, что в одном из крупнейших белорусских аутсорсеров, где работал мой товарищ, заказчиком был один из местных сотовых операторов, которому не хватало собственных БА. Благодаря моему предыдущему 6и летнему опыту в телекоме и природной обаятельности ;) меня взяли на работу в обмен на обещание того, что я дочитаю томик Карла Вигерса до конца и стану прилежным БА (на самом деле нет).

Работа в офисе заказчика с паре с более опытной коллегой помогла мне быстро разобраться в формальных аспектах профессии, так как функции БА я в выполнял практически во всех предыдущих компаниях. Работа на локальным рынке на русском языке в телекоме меня совсем не грела, поэтому под конец испытательного срока я договорился попробовать себя на других задачах компании. Мне не было интересно закапываться в требования глубоко и надолго, а вот исследовать проблемы заказчиков и вместе с архитектором искать им решения мне очень нравилось, поэтому мне светила прямая дорога в пресейл и маркетинг.

Я начал помогать нашим сейлам на этапе подготовки коммерческих предложений, а с свободное время писал case studies по завершенным проектам и экспериментировал с новыми способами привлечения клиентов. У нас были как русскоязычные заказчики, так и европейцы с американцами, и даже арабы - это дало мне возможность посмотреть как работают люди из разных стран. Важно отметить, что подавляющее большинство из тех, кто обращались к нам, были представители бизнеса - они плохо понимали технические нюансы, и мне приходилось заниматься переводом вопросов не только из бизнесового на технический язык и обратно, но и одновременно понимать представителей разных культур.

Кратко опишу чем занимается бизнес аналитик для тех из вас, кто не знает зачем он нужен. Его задача состоит в том, чтобы переводить задачи бизнеса в формальные требования (от английского requirements), т.е. описывать и структурировать запросы клиента для того, чтобы техническая команда могла сделать оценку трудозатрат на разработку, и запрограммировать решение, другими словами он готовит то, что называется Техническое Задание. Одной из ключевых задач бизнес-анализа является выявление конфликтующих или неточных требований, которые будет поздно или слишком дорого исправлять на фазе реализации проекта.

Мне было очень интересно общаться с представителями заказчиков и не только собирать у них требования, но и изучать как они взаимодействуют и формулируют свои запросы. Кто-то мыслил решениями и рассказывал что ему нужно сделать, описывая готовый продукт. Часть заказчиков соглашалась на предварительно оплачиваемую фазу бизнес-анализа, которую мы намеренно предлагали, чтобы минимизировать риск неверной оценки размера, а значит и стоимости проекта.
Я с большим интересом наблюдал за тем, что с представителями некоторых стран было гораздо проще договориться о том, чтобы сначала исследовать их бизнес-задачу, и описать требования к разработке, а лишь потом переходить на следующий этап.